JAHRE HR-STRATEGIEBERATUNG AUS EINER HAND

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1 JAHRE HR-STRATEGIEBERATUNG AUS EINER HAND

2 INHALT Interview mit Firmengründer Klaus Lurse Gespräch mit dem ersten C&B- Seminarteilnehmer Lars Hünninghausen Praxisbericht d&b audiotechnik Interview mit Volker Winter zur Zusammenarbeit mit Lurse Praxisbericht Disney Deutschland Gespräch mit dem ehemaligen Lurse-Mitarbeiter Maik Metzdorf Interview mit dem Lurse-Vorstand

3 INTERVIEW MIT FIRMENGRÜNDER KLAUS LURSE Klaus Lurse gründete das heutige Unternehmen Lurse am 1. Juli In dem nachfolgenden Interview erinnert er sich unter anderem an ausgewählte Aspekte aus 25 Jahren Firmengeschichte. Herr Lurse, Sie haben vor 25 Jahren die Klaus Lurse Personal & Management-Beratung, damals mit einer Mitarbeiterin für die Administration, gegründet. Es war praktisch eine One-Man-Show. Was war Ihre Motivation, Ihre Vision, Ihr Ziel? Ich war Leiter Grundsatzfragen bei der Nixdorf Computer AG in Paderborn, zu einer Zeit, in der viele Dinge im Umbruch waren. Ich wollte mich beruflich gerne verändern und hatte große Lust, den Schritt in die Selbständigkeit auf dem Fundament meines Wissens und Netzwerks zu wagen. Bei der Unternehmensgründung war es für mich wesentlich, mich breit aufzustellen und in unterschiedlichen Themenkomplexen, wie Vergütung, Personalmanagement und Change Management zu beraten und Organisationskulturen zu gestalten und zu prägen. Aus welchem Grund haben Sie das Unternehmen dann in eine Aktiengesellschaft überführt? Zum damaligen Zeitpunkt, im Jahr 2000, war das eher ungewöhnlich. Ich war der Überzeugung, dass diese Rechtsform sich optimal eignet, alle Mitarbeiter über (stimmrechtslose) Vorzugsaktien an der Wertentwicklung von Lurse zu beteiligen und so die Eigenmotivation und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter wesentlich zu stärken. Welche Werte sind Ihnen immer besonders wichtig gewesen? Sehen Sie diese auch heute noch in der Lurse-Unternehmenskultur verankert? Als Negativbeispiel hatte ich immer Großkonzerne im Kopf und auch in meiner Berufshistorie selbst erlebt, bei denen Ideen und Entwicklungen stagnieren, oder sogar komplett ausgebremst werden, da fast zwangsläufig Konzepte und Ideen in unterschiedlichen Gremien über lange Entscheidungswege abgestimmt werden müssen. Mir war es besonders wichtig, eine Organisation der Freien und Eigenständigen zu schaffen, die aber durch einen Verbund im Team zusammengehalten werden, der ebenso relevant ist. So wollte ich beispielsweise keine fixe Arbeitszeitregelung vorgeben, keinen bestimmten Urlaubsanspruch definieren und habe die Vergütung für Berater als 100-prozentig variabel angesetzt. Dies implizierte Eigenverantwortlichkeit und Autonomie, eingebettet in eine Teamorganisation, bei der die Mitarbeiter sich gegenseitig unterstützen und aushelfen und eine Arbeitskultur, in der jeder aus eigenem Antrieb engagiert daran arbeitet, eine hohe Qualität und Verlässlichkeit in unserer Arbeit für Kunden abzuliefern. Was waren, aus Ihrer Sicht, die Meilensteine der Unternehmensgeschichte und wofür steht Ihres Erachtens Lurse heute? Rückblickend sehe ich fünf wesentliche Phasen in der Entwicklung von Lurse. Die erste Phase der Unternehmensgründung war sicherlich die eines Einzelkämpfers, die bereits 1992/93 mit der personellen Erweiterung des Unternehmens abgelöst wurde. Hier konnte ich wesentliche Berater an Bord holen, die heute im Lurse Vorstand für die Geschicke des Unternehmens verantwortlich sind. Die dritte Phase ist sicherlich geprägt durch den Umzug nach Winkhausen, der auch in der Öffentlichkeit zu einer geänderten Wahrnehmung geführt hat. Die vierte Phase ist charakterisiert durch die Überführung von Lurse in eine Aktiengesellschaft und die Etablierung als Beratungshaus für Großunternehmen. Phase fünf setze ich zeitlich ab dem Jahre 2000 an und ordne hier die Entwicklung eines Masterplans für meine Nachfolgeregelung ein. Ich sehe Lurse heute als Strategieberatung, die sehr stark in der Großindustrie verwurzelt ist. In der Außenwahrnehmung war Lurse früher sehr stark auf den Bereich Vergütung festgelegt, heute wird dies durch weitere Beratungsfelder, wie Benefits unterstrichen und durch weitere Themenkomplexe, wie Personal- und Organisationsentwicklung ergänzt. Lurse hat sich stetig als verlässliches Unternehmen entwickelt, dessen Berater einen hohen Praxisbezug haben und ein sauberes Leistungsversprechen abgeben ohne viel Brimborium darum herum. Mir war es besonders wichtig, eine Organisation der Freien und Eigenständigen zu schaffen, die aber durch einen Verbund im Team zusammengehalten werden, der ebenso relevant ist. Klaus Lurse Unternehmensgründer >>>

4 INTERVIEW MIT FIRMENGRÜNDER KLAUS LURSE Fortsetzung Sie haben Ihre Nachfolge früh überdacht und frühzeitig Schritte für einen Übergang vollzogen. Was würden Sie eigentümergeführten Unternehmen bezüglich der Nachfolgeregelung auf Grund Ihrer Erfahrung raten? Mein Rat wäre, dieses Thema frühzeitig und mit aller Offenheit anzugehen und einen Masterplan für eine stufenweise Übergangsregelung zu entwickeln. Ich bin davon überzeugt, dass Intransparenz an dieser Stelle für große Unsicherheit innerhalb des Mitarbeiterkreises sorgt. Die frühzeitige Auseinandersetzung mit diesem Thema halte ich insbesondere in einer Branche für wichtig, bei der der wesentliche Wert des Unternehmens die tragenden Köpfe sind, die es zu binden gilt. Wichtig ist es für Unternehmensgründer in dieser Situation auch, sich schrittweise von Ihrem Baby abzunabeln und den Nachfolgern unbedingt das nötige Vertrauen zu schenken. Abschiedsschmerzen sind selbstverständlich in Kauf zu nehmen und Veränderungen muss man zulassen können. So kann ich die Entwicklungen von Lurse heute mit einer interessierten Gelassenheit beobachten. Womit beschäftigen Sie sich seit dem Ausstieg aus dem aktiven Beratergeschäft im Jahr 2005? Eine meiner Tätigkeiten, die mir besonders am Herzen liegt, ist das Muleba Lutheran Vocational Training Center, kurz MLVTC, das ich gemeinsam mit der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Tansania aufgebaut habe ( Ziel ist es, jungen Menschen eine am lokalen Bedarf orientierte Berufsausbildung zu ermöglichen. Damit schaffen wir Erwerbsfähigkeit, mit der junge Menschen durch ein eigenes Einkommen aus der Abhängigkeit von Hilfe befreit werden. Lurse hat sich stetig als verlässliches Unternehmen entwickelt, dessen Berater einen hohen Praxisbezug haben und ein sauberes Leistungsversprechen abgeben ohne viel Brimborium darum herum. Klaus Lurse Unternehmensgründer Was würden Sie den heutigen Mitarbeitern der Lurse AG gern mit auf den weiteren Weg geben? Ein Thema ist mir hier besonders wesentlich und durchzieht meine berufliche Historie wie auch mein aktuelles Engagement in Tansania. Ich würde daher sagen: Vertraut auf Euch selbst, auf Eure eigenen Kräfte das gilt insbesondere auch für die jüngeren Mitarbeiter, die stärker sind als Sie glauben und Ihren Weg finden werden. Letztendlich führt mich dies wieder zurück auf Ihre Eingangsfrage. So habe ich mir damals überlegt, was ich zu können glaube und mit diesem Vertrauen in meine Kräfte den Schritt in die Selbständigkeit gewagt. Herr Lurse, wir bedanken uns herzlich für das Gespräch und wünschen Ihnen weiterhin alles Gute. Das Interview führte Cathrin Bruhn Marketing / PR, Lurse AG Wir möchten gerne etwas über Ihr damaliges Berater-Leben wissen: Können Sie sich noch an Ihr erstes Kundenprojekt erinnern? Zu meinen ersten Kunden gehörte Hewlett Packard. Hier haben wir, in Kooperation mit Mercer, eine Gesamtvergütungsstudie umgesetzt. Der Kontakt zu HP kam über den Erfahrungsaustausch in einem EDV-Leiter- Kreis, in dem ich Mitglied war.

5 GESPRÄCH MIT DEM ERSTEN C&B-SEMINARTEILNEHMER LARS HÜNNINGHAUSEN Lars Hünninghausen ist Leiter Grundsätze Beschäftigungsbedingungen, Vergütung und Nebenleistungen bei der Deutschen Bahn AG in Berlin. Im Februar 2002 nahm er als einer der ersten Teilnehmer an dem einwöchigen Lurse-Seminar Ausbildung zum C&B-Manager teil, das Lurse heute mehrmals im Jahr durchführt. Herr Hünninghausen, Sie haben 2002 für die DB Reise & Touristik AG an unserem Seminar teilgenommen. Wissen Sie noch, aus welchem Grund Sie das Seminar damals gebucht haben? Ja, sehr genau. Ich hatte mich zu diesem Zeitpunkt bereits seit vielen Jahren mit Vergütungspolitik beschäftigt. Lernen konnte man die C&B- Thematik aber immer nur als Autodidakt. Bis Lurse dieses C&B-Seminar angeboten hat. Dann habe ich mich sofort angemeldet. Was hat Sie an den Inhalten besonders angesprochen? Können Sie sich noch an ein besonderes Highlight des Seminars erinnern? Wie beurteilen Sie rückblickend den Praxisbezug des Seminars? Das gesamte Programm, die Inhalte und ganz besonders die Intensität, sich über mehrere Tage mit C&B beschäftigen zu können, haben mich sehr überzeugt. Vor allem haben aber die vielen praktischen Beispiele gepaart mit der theoretischen Wissensvermittlung einen wirklichen Mehrwert bei mir persönlich erzeugt. Gibt es damalige Teilnehmer zu denen Sie heute noch Kontakt haben? Wie empfanden Sie die Möglichkeiten für Networking und Austausch im Rahmen des Lurse Seminars? Aber sicher. Eine Woche zusammen an meinem Lieblingsthema arbeiten, erzeugt auch neue enge Kontakte. Bei vielen Unternehmen, darunter die Top 30 Unternehmen Deutschlands, werden die Benchmark-Daten von Lurse sehr geschätzt. Wie ist Ihre Einschätzung der Lurse-Benchmarks? Wir nehmen jedes Jahr an den Benchmarkstudien von Lurse teil. Sie stellen für uns in der praktischen Personalarbeit einen wichtigen Input dar. Sie haben im Rahmen verschiedener Funktionen bei der Deutschen Bahn wiederholt mit Lurse zusammengearbeitet. Gibt es, Ihrer persönlichen Einschätzung nach, etwas, dass Lurse besonders auszeichnet? Ja, die Erreichbarkeit, die Offenheit, die valide Unterstützung durchgängig vom Tarifmitarbeiter bis zur TOP-Führungskraft, die Kompetenz der Berater, die Verbundenheit mit den Auftraggebern unabhängig vom Mandat, u.v.m. Herr Hünninghausen, wir bedanken uns für Ihre Zeit und das Interview. Das Interview führte Cathrin Bruhn Marketing / PR, Lurse AG

6 PRAXISBERICHT d&b audiotechnik Ein Vergütungssystem im Klang der Zeit, das Gehör findet. Euro umgesetzt wurden. Ziel war eine Stärkung des Feedback- Gesprächs im Sinne von Feedback und Entwicklung. Im Rahmen der gesamthaften Beurteilung ergibt sich das Ergebnis nun schlüssig und nicht rechnerisch und die gesamthafte Beurteilung von Verhalten und Aufgabenerfüllung wird mit auf d&b ausgerichteten Zielen verknüpft. Kommunikation entscheidet Ein neues Vergütungssystem ist nur so gut, wie es von Führungskräften und Mitarbeitern wahrgenommen und akzeptiert wird. Im Rahmen von gemeinsamen Workshops und Schulungen inklusive praxisrelevanter Fallbeispiele wurde flächendeckendes Verständnis innerhalb der Organisation für das neue System generiert. Parallel wurden bis Ende 2013 sämtliche Funktionen nach der neu entwickelten Funktionsstruktur mit vier differenzierten Laufbahnen eingewertet. Zum 1. Januar 2014 konnte d&b audiotechnik nach Information aller Mitarbeiter auf das neue Vergütungssystem umstellen. Die Leistungsbeurteilung für 2013 erfolgte im Januar/Februar 2014 dann bereits auf Basis des neuen Systems. So ist dieses Projekt, dessen Umsetzung in weniger als einem Jahr gelang, laut d&b Geschäftsführer Markus Strohmeier auch intern ein Referenzprojekt mit externen Beratern. Der Erfolg ist vor allem auf die intensive und kritische Diskussion zurückzuführen. Die Lösung ist dabei kein Kompromiss, sondern Konsens. Beteiligung der Mitarbeiter ist entscheidend d&b audiotechnik stellt als einer der Marktführer seit über 30 Jahren professionelle Beschallungssysteme mit höchsten Qualitätsstandards her. Gemeinsam mit Lurse hatte sich das Unternehmen die Aufgabe gesetzt, das Vergütungssystem, das mittlerweile seit über 10 Jahren im Einsatz ist, zu überarbeiten und an die aktuellen Anforderungen anzupassen. In einem gemeinsamen Projektteam, in dem alle Funktionen des Beschallungs-Spezialisten entlang der Wertschöpfungskette abgebildet waren, wurde im Rahmen eines straffen Projektplans in regelmäßigen Workshops das neue Vergütungssystem gestaltet. Die Mitbestimmung der Mitarbeiter und des Betriebsrats sowie die Einflussnahme der Geschäftsführung war von Anfang an in einem vernünftigen Verhältnis und Grundpfeiler für den Erfolg des Projekts, betont Iris Mann, Personalleitung, d&b audiotechnik. Aller guten Dinge sind 3 Im Vordergrund standen drei wesentliche Kriterien, denen das zu entwickelnde Vergütungssystem gerecht werden sollte. Im Vergleich zum bestehenden System soll eine Differenzierung nach unterschiedlichen Mitarbei- tergruppen möglich sein. Somit können Anforderungen an und von bestimmten Mitarbeitergruppen oder Funktionen, wie beispielsweise dem Vertrieb, besser abgebildet werden. Eine noch attraktivere Positionierung im Markt sollte durch Marktbezug und Verankerung einer stärker marktorientierten Vergütungsstruktur sichergestellt werden. Unterstützt wurde dies durch aussagekräftige Lurse Benchmarks. Darüber hinaus sollte das neue System flexibel gestaltet sein, um aktuelle und zukünftige Anforderungen aus Investorensicht abzudecken. Hierbei war die umfangreiche Erfahrung von Lurse in der Entwicklung von Vergütungssystemen, die zu Firmen passen, bei denen Investoren maßgeblich involviert sind, vorteilhaft. An den Projektstart im Juli 2013 schloss sich eine mehrmonatige Konzeptionsphase an, im Rahmen derer die drei wesentlichen Bausteine des neuen Vergütungssystems, Funktionsbewertung, Gehaltsstruktur und Leistungsbeurteilung, definiert wurden. Hier hat insbesondere der fachliche Input und die menschlich sehr angenehme Art die Zusammenarbeit mit den Lurse-Beratern ausgezeichnet, erinnert sich Christina Schick, C&B Manager bei d&b audiotechnik. Mehr Sicherheit durch weniger Variabilität Das Gehalt aller Mitarbeiter setzte sich zuvor aus Grundgehalt plus Leistungszulage plus Bonus zusammen. Das neue Gehalt wird nur noch aus einem fixen und einem variablen Anteil gebildet und bietet mehr Sicherheit durch geringere Variabilität. Die Leistungszulage ist abgeschafft zugunsten eines Gehaltsbandsystems, bei dem die individuelle Leistung die Entwicklung des Gehaltes im Band bestimmt. Der variable Anteil wird im Wesentlichen durch den Unternehmenserfolg bestimmt. Der Prozess zur Gehaltsanpassung wurde in diesem Zusammenhang ebenfalls überprüft. Anstelle einer dreijährigen Sockelanpassung für alle, fiel die Entscheidung auf eine jährliche, leistungsabhängige Anpassung, die für Transparenz, Verlässlichkeit und Verbindlichkeit bei den Mitarbeitern sorgt. Leistung ist nicht gleich Euro Auch die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter wurde von einer Bewertung einzelner Kriterien nach Punkten im Rahmen eines analytischen Bewertungssystems auf ein gesamthaftes, summarisches Verfahren umgestellt. Denn man erkannte, dass das Feedback-Gespräch mit dem Mitarbeiter sehr auf das Gehalt fokussiert war, da beim bestehenden Verfahren Leistungspunkte direkt in Autoren: Cathrin Bruhn Marketing / PR, Lurse AG und Dr. Stefan Fischer Projektmanager, Lurse AG in Kooperation mit d&b audiotechnik

7 INTERVIEW MIT VOLKER WINTER ZUR ZUSAMMENARBEIT MIT LURSE Volker Winter ist Abteilungsleiter Vergütung & Versorgung der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba). Zusätzlich ist er Vorstand der Pensionskasse der Frankfurter Sparkasse am Lurse Standort Frankfurt am Main. Des Weiteren ist Herr Winter Vorstand des Contractual Trust Arrangement (CTA) der Helaba. Seit 2011 ist Lurse mit der Erstellung von versicherungsmathematischen Gutachten für die Helaba betraut. Zudem werden auch die Tochtergesellschaften der Helaba versicherungsmathematisch von Lurse betreut. Die Zusammenarbeit mit dem Lurse-Vorstand geht aber bereits auf das Jahr 2007 zurück. Seit Ende 2012 ist Lurse zusätzlich mit der Verwaltung und Administration sowie Weiterentwicklung der Prozesse in der Pensionskasse betraut. Die Abteilung Vergütung & Versorgung der Helaba betreut etwa 5000 Anwärter des Konzerns. In den 90er Jahren hatte die Pensionskasse knapp 400 Rentner und 1900 Anwärter. Insbesondere die Zahl der Rentner hat sich bis zum Jahr 2013 mehr als verdoppelt. Herr Winter, Lurse erstellt seit 2011 versicherungsmathematische Gutachten für die bav-abteilung der Helaba und deren Töchter. Neben regelmäßig wiederkehrenden Tätigkeiten wie Gutachten zum Jahresabschluss, Prognosen zur Jahresmitte und Hochrechnungen nach IFRS betreut Lurse in diesem Bereich auch zusätzliche Projekte wie beispielsweise die Due Diligence-Prüfung im Rahmen der Übernahme von rd. 420 Mitarbeitern der ehemaligen WestLB durch die Helaba, die 2012 erfolgte. Könnten Sie uns dieses Projekt bitte kurz skizzieren? Ja, gerne. Die Helaba hat sich 2011 entschieden, einen Teil der WestLB zu übernehmen, das sogenannte Verbundbankgeschäft. Hier war als Besonderheit zu berücksichtigen, dass die WestLB früher als Landesbank eine Anstalt des öffentlichen Rechts war und diesen Status in eine Aktiengesellschaft verändert hatte. Gesellschaftsrechtlich war dies sehr komplex, insbesondere vor dem Hintergrund der Übernahme von Mitarbeitern und deren betrieblicher Altersversorgung. Lurse war wie gewohnt zeitnah und engagiert mit im Boot und hat uns dabei unterstützt, dieses Projekt mit der gebotenen politischen Zurückhaltung in Bezug auf die Übernahme der betrieblichen Altersversorgung zu meistern. Gibt es für Sie bestimmte Aspekte, die Sie in der Zusammenarbeit von Lurse und der Helaba gerne erläutern würden? Was ich hier sehr gerne herausstellen möchte ist, dass Lurse, auch bei sehr kurzfristigen Anfragen, immer für die Helaba verfügbar ist. Wir haben mit Lurse einen verlässlichen Partner und können darauf vertrauen, bei Fragestellungen aus der bav, rechtlicher oder versicherungsmathematischer Natur, immer zeitnah eine profunde Antwort zu erhalten. Die Mitarbeiter der Helaba sind fachlich sehr gut aufgestellt, werden aber mit Lurse ideal ergänzt. Mit der Erweiterung des Tätigkeitsspektrums von Lurse für die Administration der Pensionskasse der Frankfurter Sparkasse haben Sie jetzt sozusagen ein Komplettangebot aus einer Hand. Sie arbeiten mit einem Lurse-Team bestehend aus Vorstand, Consultants und Aktuaren sowie einem von Lurse empfohlenen Rechtsanwalt zusammen. Ihrer persönlichen Einschätzung nach: Gibt es für Sie etwas, was die Lurse-Berater/Mitarbeiter auszeichnet? Die lange vertrauensvolle Zusammenarbeit resultierte in der Erweiterung des Tätigkeitspektrums von Lurse für die Pensionskasse, als einem eigenständigen und partienweise auch komplizierten Weg der betrieblichen Altersversorgung. Neben der Einarbeitung in viele Themen ist hier auch eine hohe Sensibilität in der Beratung erforderlich, da es sich um eine von der BaFin regulierte Pensionskasse handelt. Diese Sensibilität und Fähigkeit, komplexe Themen zu meistern, zeichnet die Lurse-Berater in jedem Fall aus. So haben wir dieses Projekt gemeinsam schnell auf einen guten Weg gebracht. Lurse feiert im Juli 2014 das 25-jährige Firmenjubiläum. Was möchten Sie dem Lurse Team mit auf den Weg geben? Zunächst einmal: alles, alle Gute und herzlichen Glückwunsch! Gerne würde ich noch mehr von Gesamt-Lurse kennenlernen, weil es mich zum einen persönlich sehr interessiert und ich mir zum anderen vorstellen könnte, auch noch weitere Themenkomplexe der Helaba mit Lurse als Beratung zu lösen. Dem Lurse-Team möchte ich zunächst einmal ein Lob mit auf den Weg geben. Wir haben vieles gemeinsam gemeistert. Für die Zukunft würde ich mir wünschen, dass vielleicht noch ein wenig intensiver auf interne Abläufe geschaut und Begehrlichkeiten innerhalb des Helaba-Konzerns berücksichtigt werden. Das Jubiläum fällt in die Fußballweltmeisterschaft - für viele ein Ausnahmezustand. Sind Sie eigentlich Fußball-Fan? Als früherer Leistungssportler im Basketball habe ich schon eine besondere Affinität zu sportlichen Themen und ein hohes Interesse an der Weltmeisterschaft und der Performance des deutschen Teams. Was für mich bei der WM im Wesentlichen aber zählt ist der Teamgedanke. Dieser prägt sehr stark auch unsere Arbeit intern, aber auch extern in der Zusammenarbeit mit Lurse ist Teamarbeit entscheidend und trägt ganz maßgeblich zum Erfolg unserer gemeinsamen Projekte bei. Herr Winter, wir bedanken uns sehr herzlich für Ihre Zeit und das Interview. Das Interview führte Cathrin Bruhn Marketing / PR, Lurse AG

8 PRAXISBERICHT DISNEY DEUTSCHLAND Der Pensionsplan für Disney Deutschland ist eingespielt und insbesondere auch für jüngere Mitarbeiter attraktiv. Die bav kann mehr Optimal eingesetzt, ist die betriebliche Altersversorgung ein Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um gute Mitarbeiter und kann auch in der Einschätzung der Mitarbeiter die Arbeitgeberattraktivität steigern. Disney Deutschland unterzog seine betriebliche Altersversorgung Ende 2011 einer Inventur mit dem Ziel, die betriebliche Altersversorgung für die Mitarbeiter attraktiver zu gestalten und damit die Mitarbeiter-Beteiligung, -Wertschätzung und -Identifikation deutlich zu erhöhen. Staus Quo waren geringe Aktivitäten zur Mitarbeiter-Kommunikation und -Beratung und damit fehlende Transparenz im Hinblick auf die Möglichkeiten der bav. Zudem führten unterschiedliche Pensionspläne mit unterschiedlichen Leistungsspektren, teilweise unter Berücksichtigung einschränkender rechtlicher Rahmenbedingungen sowie einer Vielzahl an Versicherern, zu einem hohen administrativen Aufwand im Bereich Accounting. Diese Aspekte sollten in einem neuen System berücksichtigt und harmonisiert werden. Teilnahmequote erhöhen, Verwaltung verringern Das Ziel einer optimierten Versorgung, zu deren Entwicklung und Implementierung Lurse mit ins Boot geholt wurde, war es daher, den Pensionsplan attraktiver zu gestalten, die Teilnahmequote zu erhöhen sowie den administrativen Aufwand für Disney deutlich zu verringern. Die Zielgruppe waren hier insbesondere auch die jüngeren Mitarbeiter, da Disney für High Potentials ein besonders interessanter Arbeitgeber ist. Neben der Tatsache, dass für Mitarbeiter unter 27 Jahren keine Versorgung möglich war, war der bestehende Pensionsplan nicht portabel, das heißt, bei einem Jobwechsel des Mitarbeiters mitnahmefähig, da Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeitrag gemeinsam in einem Topf verwaltet wurden. So sah der bestehende Matching- Plan einen Arbeitgeberbeitrag vor, sobald eine Entgeltumwandlung des Mitarbeiters in die Unterstützungskasse erfolgte. Dies war für die Mitarbeiter nicht attraktiv, da Anwartschaften in der Unterstützungskasse verbleiben. Die neue bav: Nicht viel anders, aber deutlich besser Die mit Lurse erarbeitete Lösung passt die Versorgungsordnung an die aktuellen gesetzlichen Rahmenbedingungen an und hält am Grundprinzip des Matching-Systems fest. Neu ist die Unterscheidung zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-Plan. Durch die Einbindung der steuerlich geförderten Entgeltumwandlung für die Mitarbeiter als Direktversicherung ist die Portabilität des Mitarbeitervertrags gewährleistet. Beiträge können zudem konstant oder flexibel zugeführt werden ein großer Pluspunkt für die bav aus Sicht der Mitarbeiter. Die Entgeltumwandlung als Direktversicherung ist außerdem zu allen anderen Arbeitgebern innerhalb Deutschlands mitnahmefähig und auch eine private Fortführung ist möglich, was für die Mitarbeiter ein weiterer Vorteil ist. Zudem wurden die vertraglichen Konditionen verbessert und durch einen Gruppenvertrag eine Kostenreduktion erzielt. Im Rahmen der alten Versorgungsordnung zahlte Disney für den Arbeitgeberbeitrag und die Mitarbeiterbeiträge Insolvenzsicherungskosten an den Pensionssicherungsverein (PSV). Durch die Trennung von Arbeitgeberund Arbeitnehmer-Plan fallen jetzt lediglich Insolvenzsicherungskosten auf die Arbeitgeberbeiträge an. Kommunikation und Kontinuität entscheiden Um die Zielgruppe der Mitarbeiter, die bisher an keinem Disney-Pensionsplan teilnahmen sowie neue Mitarbeiter zu erreichen, wurde in Zusammenarbeit mit der Disney Human Resources-Abteilung eine Kommunikationsoffensive gestartet, um umfassend über den neuen Disney Pensionsplan zu informieren und mit Praxisbeispielen zu beraten. Neben regelmäßigen Mitarbeiterpräsentationen vor Ort, die Disney gemeinsam mit Lurse durchführt, gibt es die Möglichkeit zur telefonischen Beratung. Ein Lurse-Team als Ansprechpartner für Disney Human Resources, Disney Finance und Disney-Mitarbeiter ermöglicht eine effiziente Verwaltung und Administration aus einer Hand. Im Ergebnis wurde bereits eine signifikante Erhöhung der Teilnehmerquote realisiert. Gemeinsam mit Lurse durchgeführte, regelmäßige Informationsveranstaltungen, zielgerichtete Mitarbeiterkommunikation sowie kontinuierliche Beratung stellen sicher, dass alle Mitarbeiter immer bestmöglich über die Möglichkeiten des Pensionsplans informiert sind und Disney sich mit einer bav langfristig als attraktiver Arbeitgeber positionieren kann. Autoren: Dr. Kurt Schoenberger, Head of Human Resources Northern Europe, The Walt Disney Company (Germany) GmbH, Cathrin Bruhn, Marketing / PR, Lurse AG und Steffen Scheler, Senior Consultant, Lurse AG

9 GESPRÄCH MIT DEM EHEMALIGEN LURSE-MITARBEITER MAIK METZDORF Maik Metzdorf startete seine Karriere als Berater bei Lurse Ende der 90er Jahre und ist dem Unternehmen seither freundschaftlich verbunden. Er ist heute VP Global Head of HR Compensation & Benefits bei der Infineon Technologies AG. Sie sind nach Ihrem BWL-Studium und Ihrer Tätigkeit an der Universität Paderborn bei Lurse eingestiegen. Wissen Sie noch, warum Sie sich damals für Lurse entschieden haben? Ich habe Klaus Lurse im Rahmen eines Praktiker-Kolloquiums während des Hauptstudiums im Fach Personalwirtschaft kennengelernt. Er hat das Kolloquium auf seinem alten westfälischen Bauernhof durchgeführt, in dem damals auch noch die Unternehmensberatung angesiedelt war. Ich fand die Atmosphäre dort sehr angenehm: entspannt und gleichzeitig professionell. Und zudem haben mich die Themengebiete angesprochen. Damals war in der IT-Industrie ein ziemlicher Hype, auch und gerade hinsichtlich Compensation-Themen. Lurse war hier in spannenden Projekten bei namhaften Unternehmen unterwegs. Als es dann darum ging, den Berufseinstieg zu finden, bin ich mit Klaus Lurse und Anton Stockhausen ins Gespräch gekommen und wir waren uns schnell handelseinig. Wie war der Berufsstart und was haben Sie bei Lurse insbesondere für Ihren weiteren Weg mitgenommen? Als erstes habe ich gelernt was es heißt, richtig viel zu arbeiten (lacht). Durch die Vielzahl an Projekten konnte ich sehr schnell Fahrt in Compensation-Themen aufnehmen. Dazu kam der direkte Kontakt zu Führungskräften bei den Kunden. So hatte ich als junger Einsteiger tolle Möglichkeiten sowohl inhaltlich zu lernen, als auch den Umgang mit Verantwortungsträgern in den Unternehmen zu üben. Was mich bei Lurse immer beeindruckt hat, ist der Anspruch, für den Kunden wirklich maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. Diesen Anspruch versuche ich bis heute in mein eigenes Wirken zu integrieren. Das heißt nicht, dass jeder das Rad immer komplett neu erfinden muss. Aber die Gründe, warum und wie Unternehmen ihre Vergütungssysteme weiterentwickeln, sind mindestens im Detail sehr unterschiedlich. Wer nur einen Hammer als Werkzeug hat, für den ist jedes Problem ein Nagel. Sich über das passende Werkzeug Gedanken zu machen, ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor - sowohl für die externe Beratungsleistung, als auch für im Unternehmen beschäftigte Experten. Sie sind dem Unternehmen seither freundschaftlich verbunden und verfolgen sicher auch die Entwicklungen bei Lurse. Wie beurteilen Sie die Erweiterung um das Benefits-Spektrum im Jahre 2011? Auch wenn schon mindestens seit den 90er Jahren von Total Rewards gesprochen wird, habe ich den Eindruck, dass es jetzt die Unternehmen wirklich ernst damit machen, Nebenleistungen in ihr Vergütungspaket mit hinein zu rechnen und gegenüber Mitarbeitern und Bewerbern auch zu positionieren. Von daher macht es sicher Sinn, das gesamte Vergütungsspektrum aus einer Hand anzubieten insbesondere wenn, wie eben erwähnt, maßgeschneiderte Lösungen angeboten werden sollen. Sie sind selbst ein international erfahrener C&B-Experte. Könnten Sie sich vorstellen, als Gastreferent bei der Lurse Seminarreihe Ausbildung zum C&B-Manager mitzuwirken? Ja, sehr gerne. Ich selbst habe im Laufe der Zeit schon einige meiner Mitarbeiter zu dem Seminar geschickt, die das alle als sehr nützlich empfunden haben. Ich halte Angebote wie den C&B-Manager von Lurse für außerordentlich wichtig, da ich insgesamt einen Mangel an Initiativen empfinde, die C&B-Arbeit systematisch zu professionalisieren. Hier hat die C&B-Community meines Erachtens noch deutlichen Nachholbedarf. Daher unterstütze ich das gerne. Herr Metzdorf, wir bedanken uns für Ihre Zeit und das Interview mit Ihnen. Das Interview führte Cathrin Bruhn Marketing / PR, Lurse AG

10 INTERVIEW MIT DEM LURSE-VORSTAND Der Lurse-Vorstand, namentlich besetzt mit Ilona Ahrens, Birgit Horak, Matthias Edelmann und Anton Stockhausen führt die HR-Strategieberatung gemeinsam und verantwortet jeweils unterschiedliche Themenkomplexe. Im Mai 2011 wurde das Portfolio um den Geschäftsbereich Benefits/Altersversorgung erweitert. Frau Horak, seit wann haben Sie und Herr Stockhausen über eine Ausweitung der Geschäftsfelder Vergütungsmanagement, Benchmarking sowie Personal- und Organisationsentwicklung nachgedacht und warum haben Sie sich für den Bereich Benefits entschieden? Unser Ziel war es schon früh, Lurse als HR-Strategieberatung zu positionieren und ein Beratungsangebot aus einer Hand anzubieten. Die Ergänzung um den Bereich Benefits/bAV war der logische Schritt und wurde uns auch durch das Feedback unserer Kunden nahegelegt. So stellten wir in Vergütungsprojekten immer wieder fest, dass im Sinne einer ganzheitlichen HR-Strategie, auch der Bereich Benefits angegangen und häufig neu ausgerichtet werden sollte. Mit Ilona Ahrens und Matthias Edelmann haben wir 2011 die richtigen Partner und damit eine stimmige Ergänzung gefunden. Herr Edelmann, als Benefits-Experte führen Sie das Geschäftsfeld Benefits-Consulting in Frankfurt. Welche Themenkomplexe werden Sie in der nahen Zukunft in diesem Bereich verstärkt angehen? Wo sehen Sie Entwicklungspotenziale? Ein aktuelles Thema sind sicherlich Flexible Benefits, also die Möglichkeit für Mitarbeiter, Leistungen bedarfsgerecht auswählen zu können - als Bestandteile der Gesamtvergütung. Diese Flexibilisierung führt häufig zu einer verstärkten Wahrnehmung der Arbeitgeberattraktivität und unterstützt damit die Positionierung von Unternehmen. Ein weiteres aktuelles Thema, für das wir gerade ein Expertenteam aufbauen, ist die Begleitung von M&A-Prozessen. Hier ist großes Entwicklungspotential vorhanden, da Lurse hier umfassend - von Benefits zu Vergütungsthematiken - beraten kann und mit Abelica Global über ein solides, europaweit agierendes Netzwerk verfügt, mit dem wir in stetigem Austausch stehen. Zudem ist Lurse auch zukünftig bestens aufgestellt, um bestehende bav-systeme zu analysieren und zu modernisieren. Denn zeitgemäße Systeme eliminieren die Risiken für das Unternehmen und zeigen Mitarbeiternähe etwa durch die Möglichkeit zur Eigenbeteiligung sowie durch die Wahl von Leistungspaketen. Als Aktuarin und Sachverständige für betriebliche Altersversorgung haben Sie, Frau Ahrens, einen erstklassigen Überblick über die Anforderungen der betrieblichen Altersversorgung im Rahmen gesetzlicher Regelwerke. Wo sehen Sie die großen Herausforderungen für die Kunden der Lurse AG in den kommenden Jahren? Im Rahmen von betriebswirtschaftlichen Analysen und Planungsrechnungen ist die qualifizierte Schätzung der zukünftigen Personalverpflichtungen und des Aufwandes unerlässlich, da diese einen immensen Einfluss auf die Entwicklung von Unternehmen haben. Das gilt für national und international tätige Unternehmen gleichermaßen. Gerade vor dem Hintergrund gesetzlicher Änderungen wie aktuell die am in Kraft getretene Richtlinie 2014/50/EU Mobilitäts-Richtlinie, der demographischen Entwicklung in Deutschland und dem damit zusammenhängenden veränderten Anspruchsverhalten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern ist es sinnvoll, frühzeitig Auswirkungen zu erkennen, zu analysieren und gegebenenfalls Veränderungen einzuleiten. Lurse erstellt hier Prognosen für die Personalverpflichtungen und zeigt die aufwands- und bilanzwirksamen Auswirkungen detailliert auf. Die aktuelle Situation von Lurse stellt sich sehr positiv dar - Lurse wächst kontinuierlich. Herr Stockhausen, wo sehen Sie Lurse in den nächsten 5 Jahren? In der Tat konnten wir in der Vergangenheit wesentliche Köpfe für Lurse gewinnen. So haben wir seit 2011 die Zahl der Mitarbeiter von 20 Mitarbeitern auf 45 Mitarbeiter erhöht. Mittelfristig denken wir über eine noch bessere Abdeckung unserer Präsenz in Deutschland nach und planen einen weiteren Lurse-Standort in Süddeutschland. Unser solides

11 Wachstum fußt dabei auf sehr beständige, langfristig gewachsene Kundenbeziehungen und einem ausgewogenen Maß an neuen Projekten und Herausforderungen. Eine abschließende Frage an alle Vorstände: Wie sehen Sie, übergeordnet zu den einzelnen von Ihnen verantworteten Beratungsfeldern, den Kundenbedarf? Was sind aktuelle Herausforderungen? Das Thema Consulting on Demand und die weitere Flexibilisierung der Beratungsleistungen ist sicherlich sehr präsent auf unserer Agenda. Das spielt uns zum einen in die Hände, da wir Berater an Bord haben, die den Anspruch an sich stellen, genau diese Flexibilität im Sinne von individueller Beratungsleistung für jeden Kunden zu bieten. Natürlich bedeutet es aber auch, dass alle Berater sehr stark in ihre Kundenprojekte involviert sind. Zudem stellen wir fest, dass mit unserer Marktpositionierung als HR-Strategieberatung aus einer Hand der Nerv der Zeit gut getroffen wird, da Kunden und potenzielle Kunden dieses Konzept verstärkt nachfragen und schätzen und wir uns hier immer weiter verbessern möchten. Das Interview führten Cathrin Bruhn und Anja Knorr Marketing / PR, Lurse AG

12 JAHRE FRANKFURT Friedberger Landstraße Frankfurt Fon +49 (0) Fax +49 (0) HANNOVER Heiligerstraße Hannover Fon +49 (0) Fax +49 (0) KÖLN/BONN Lohmarer Straße 9a Troisdorf Fon +49 (0) Fax +49 (0) PADERBORN Winkhauser Straße Salzkotten Fon +49 (0) Fax +49 (0) info@lurse.de HR-STRATEGIEBERATUNG AUS EINER HAND