Das Mitarbeitergespräch MAG

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1 Das Mitarbeitergespräch MAG... weil es gerade beim MAG sehr wichtig ist, sich immer wieder neu auf die Situation, das Thema und sein Gegenüber einzustellen.... und seinen eigenen, authentischen Stil zu finden... Kontext: Das aktive Übernehmen und Übergeben von Personalverantwortung auf allen Management- Ebenen ist derzeit die Herausforderung, vor der viele Organisationen stehen. Nur durch aktives Wahrnehmen von Führungsverantwortung durch das Übergeben und Übernehmen dieser - sind komplexe Veränderungsprozesse zu bestehen. Dabei handelt es sich um einen gestaltbaren Prozess, der im MitarbeiterInnengespräch deutlich wird, weil hier die expliziten Aushandlungsprozesse stattfinden. Deshalb kommt diesem personalwirtschaftlichen Führungsinstrument eine große Bedeutung zu

2 Die MitarbeiterInnengespräche werden als zentrales Führungsinstrument in der Ausübung von Personalverantwortung verstanden und sollen auch in diesem Verstehen hier dargestellt werden. Mit folgenden Überlegungen möchten wir Möglichkeiten einer ganzheitlichen und unseres Erachtens sinnvollen Implementierung des MitarbeiterInnengespräches im Rahmen von organisationalen Veränderungsprozessen aufzeigen. Unser Überlegungen fußen deshalb auf folgenden Grundüberlegungen: Die MitarbeiterInnengespräche sind als wesentlicher Baustein eingebettet in einen Gesamtprozess zu verstehen nicht als isoliertes Instrument. Das MitarbeiterInnengespräch gilt als Instrument qualitativ hochwertiger Personalführung. Die MitarbeiterInnengespräche sind mit der Zielsetzung umzusetzen, Führungskräfte zur aktiven Übernahme von Personalverantwortung auszurüsten und ihnen damit praktisches Handwerkszeug für ihre individuellen Führungs-Alltags- Herausforderungen mitzugeben. Führungssituationen sind unter den gegenwärtigen Veränderungsbedingungen einzigartig, oft instabil und von Unsicherheiten geprägt. Die Gründe dafür sind vielfältig: es sind technologische und arbeitsorganisatorische Veränderungen, immer kürzere Veränderungszyklen, komplexer werdende soziale Situationen in den Teams und Abteilungen und auch unternehmensübergreifende Veränderungstendenzen. Dies macht die ständige Veränderung zur einzigen Gewissheit. Führungshandeln wird dadurch immer weniger standardisierbar. Es ist nicht mehr mit einmal gelernten Mustern zu bewältigen. Führung muss immer wieder neu und situationsbezogen Sicherheiten zur Erhaltung und Förderung der Arbeitsfähigkeit herstellen. Auf der Grundlage von Kenntnissen der Führungsinstrumente heißt das, Unsicherheiten und Konflikte zu bearbeiten, mit Unterschiedlichkeiten, Empfindungen und Ängsten im Führungsprozess produktiv umzugehen. Dazu ist persönliche, team- und organisationsbezogene Führungskompetenz notwendig. Diese Führungskompetenz kann nicht abgekoppelt von der Alltagsrealität der Führenden seminaristisch-abstrakt hergestellt werden. Entwickeln von Führungskompetenz ist unter diesen Bedingungen nur in einem sinnvollen Wechsel von Führungsverhalten im praktischen Alltag und einer kritischen Reflexion der individuellen Erfahrungen möglich. Selbstverständlich können Grundelemente der Gesprächsführung sowie nützliche Hilfen in Form eines umfassenden Wahrnehmungs- und Interventionsrepertoires in einem Training abseits der Alltagshektik gemeinsam erarbeitet und trainiert werden. Einen professionellen Umgang mit auftretenden Schwierigkeiten und das Entwickeln individueller Führungskompetenz allerdings braucht dann die konkrete und begleitende Arbeit an den auftauchenden und sehr spezifischen Anliegen, Fragen und Situationen

3 Dafür sollen diese Unterlagen Hilfe und Unterstützung dort bieten, wo die Fragen auftauchen: Am Arbeitsplatz! Für die Nachbearbeitung der im Seminar erfahrenen Inhalte & einer für Sie und Ihre Organisation wirkungsvollen Umsetzung wünschen wir Ihnen gutes und guttuendes Gelingen!

4 Funktionen des MAG: Das MAG ist ein institutionalisiertes Einzelgespräch zwischen direktem Vorgesetzten und seinen MitarbeiterInnen, das eine Reihe von PE-Funktionen erfüllt, wobei die Informationsfunktion (Arbeitsinhalte, Themenfelder, Tätigkeiten), die Entwicklungs- und Beratungsfunktion (potentielle Einsatzmöglichkeiten, Entwicklungs- und Karrierewege, Potenziale, Konflikte am Arbeitsplatz, Fragen,...) sowie die Kontrollfunktion (Rückmeldung und Auswertung der Arbeitsleistung, sind vereinbarte Ziele erreicht worden oder nicht? Warum? Ggf. Beurteilung der Arbeitsleistung diese Auswertungen sind in beide Richtungen also von MitarbeiterIn und Führungskraft - möglich und bei einer annähernd symmetrischen Kommunikation auch sinnvoll!) im Mittelpunkt stehen. In manchen Unternehmen werden zu den einzelnen Funktionen jeweils auch einzelne Gespräche geführt (Fördergespräch, Beurteilungsgespräch). Weiter wichtige Funktionen des MAG sind: Motivationsfunktion (das MAG zeigt dem/der MitarbeiterIn beachtliche Wertschätzung seiner/ihrer Persönlichkeit und Arbeit durch den/die Vorgestzte und deutet auf seinen/ihren Stellenwert in der Organisation hin, was für ein positives Leistungsverhalten wichtig sein kann. Weiters können Veränderungswünsche, Probleme und Konflikte im Arbeitsumfeld angesprochen und bearbeitet werden, was sich wiederum positiv auf seine/ihre Leistungsbereitschaft auswirken wird.) Qualifizierungsfunktion (Das Gespräch zwischen Vorgesetzter/m und MitarbeiterIn stellt für beide TeilnehmerInnen eine Qualifizierungsfunktion dar. Das beginnt bei der Vorbereitung, geht über die konkrete Durchführung als manchmal durchaus schwierigem, vielleicht konflikthaftem Kommunikationsprozess bis hin zu einer soliden Nachbereitung des Gespräches.) Zielvereinbarungsfunktion (Es können konkrete Qualifizierungs- und Entwicklungsziele [zb Übernahme der Aufgabe als KursleiterIn] formuliert werden. Dabei gilt: je konkreter diese Ziele festgelegt werden, desto besser kann die Zielerreichung überprüft werden.) - 4 -

5 Feedbackfunktion (Diese Funktion ist schon in den anderen Funktionen angelegt. Der/die MitarbeiterIn soll auch ganz gezielt Rückmeldung zu seinen/ihren Stärken und Schwächen sowie seinen/ihren Qualifizierungs- und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten. Weiters gibt das MAG Auskunft darüber, inwieweit vereinbarte Ziele erreicht und PE-Maßnahmen umgesetzt wurden. Gleichzeitig kann das MAG auch zu einem Feedback über das Führungsverhalten des/der Vorgesetzten genutzt werden.) Themen des MAG sind individuelle, zwischenmenschliche und strukturelle Aspekte der Arbeitssituation des/der Mitarbeiters/Mitarbeiterin. Zu beachten ist, dass der Einsatz des MAG als PE-Instrument auf die Spezifika des Organisationstyps (z.b. Bildungsinstitution) bzw. der konkreten Organisation abzustimmen ist. Raum für Notizen: - 5 -

6 innere Logik der Personalentwicklung Der Organisation in Form der Stelle mit Anforderungsprofil steht eine MitarbeiterIn mit einem konkreten Eignungsprofil, mit eine beobachtbaren Leistungen und einem möglichem Potential gegenüber. Stellen und Personen verändern/entwickeln sich. Dazwischen die Qualikationslücke, der Bildungsbedarf. Quelle: Nagel/Oswald/Wimmer (2001). Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. 2. Auflage. Klett-Cotta. Stuttgart. If you think education is too expensive, try it with ignorance (Anita Roddick) - 6 -

7 Was ist ein MAG? Meistens finden Gespräche zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen täglich statt. Im jährlichen MAG werden jedoch bestimmte Inhalte (Beurteilung, Förderung, Zielvereinbarungen, Kritikgespräch,...) systematisch erörtert. Ein Mitarbeitergespräch ist also ein Systemhaft vorgegebenes, periodisch wiederkehrendes, von beiden Seiten vorbereitetes, halbstrukturiertes Einzelgespräch Zwischen dem/der unmittelbaren Vorgesetzten und dem/der MitarbeiterIn. Grundsätzlich werden MAG als Teil der Führungsaufgabe von Vorgesetzten gesehen. Der/die Vorgesetzte kennt die Arbeit seiner Mitarbeiter am besten, weshalb diese Aufgabe nicht an Personalzuständige abgegeben werden soll. Gerade im Bildungsbereich ist es auch wichtig, die Verantwortung für Entwicklungsmaßnahmen nicht nur als Produkt anzubieten, sondern selbst und ganz direkt dafür Verantwortung zu übernehmen. Ein großer Vorteil des MAG besteht in der Möglichkeit, Bewertungen, Urteile und Einschätzungen gemeinsam im Dialog festzustellen, dh bei Unklarheiten nachfragen und Probleme direkt ansprechen zu können. Insofern ist das MAG ein Informationsinstrument, das besonders geeignet ist, die Akzeptanz von MitarbeiterInnen zu erreichen

8 Warum ein MAG führen? Aus der Sicht der Führungskraft: Der Erfolg der Führungskraft hängt stark davon ab, wie gut die MitarbeiterInnen betriebliche Aufgaben erfüllen. Durch das MAG kommt der/die Vorgesetzte zentralen Führungsaufgaben nach. Der/die Vorgesetzte vereinbart mit dem/der MitarbeiterIn Ziele und gibt damit dem/der MitarbeiterIn Orientierung, gibt wichtige Informationen über das Unternehmen bzw. seine Abteilung weiter, evaluiert gemeinsam mit dem/der MitarbeiterIn Ziele und betreibt Ursachsenforschung, erhält Informationen über sich selbst, seine MitarbeiterInnen und über seine Abteilung (gegenseitiger Austausch von Erwartungen und Bedürfnissen, fördert seinen/ihre MitarbeiterInnen. Aus der Sicht des/der MitarbeiterIn: Der Erfolg und die Karriere eines Mitarbeiters hängen stark davon ab, wie er/sie seine/ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickelt, seine/ihre Leistung und Zufriedenheit steigert und sich langfristig mögliche spätere Aufgabengebiete und neue Anforderungen vorbereitet. Der/die MitarbeiterIn erhält im Gespräch eine Orientierung, an welchen Maßstäben er/sie gemessen wird, erhält im Gespräch eine Rückmeldung über seine/ihre Leistungen, erhält Informationen über Unternehmen und Abteilung, kann auf sein/ihr Aufgabenfeld und seine/ihre Ziele Einfluß nehmen, kann sich über mögliche Entwicklungspfade, Anforderungen und Bildungsmaßnahmen informieren und kann seine Bildungswünsche deponieren

9 Was kann als unerwünschte Nebenwirkung auftauchen: Angst vor Vergleiche, Enttäuschungen, wecken falscher Hoffnungen, Rituale von (Selbst-)Täuschung mit dem Hintergrund, sich in eben dieser Gesprächssituation nichts zu vergeben ja einen guten Eindruck zu hinterlassen, Aufbau persönlicher Abhängigkeiten, erheblicher Zeitaufwand, Spannungen bei Kritik besonders wenn die Gesprächspartner eine sehr schlechte Fehlerkultur bzw. keinen Umgang mit Feedback haben, der/die Vorgesetzte als RichterIn oder LehrerIn, Demonstration von Macht,... Raum für Notizen: - 9 -

10 Literaturhinweise: Zum Weiterlesen... Auer M./Welte H. (1997); Personalentwicklung durch Mitarbeitergespräche Konzepte und Funktionen, Themen und Abläufe; in: Praxis der professionellen Schulleitung; März Graf-Götz, F. G., Hans (1999). Organisation gestalten; Neue Wege und Konzepte für Organisationsentwicklung und Selbstmanagement. Weinheim, Basel, Beltz Weiterbildung. Laske S. (1987); Personalentwicklung als Führungsmittel. In: Kieser A./Reber G./Wunderer R. (Hg): Handwörterbuch der Führung. Stuttgart Mentzel W. (1992); Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung. Mitarbeiter motivieren, fördern und weiterbilden. Freiburg im Breisgau. Neges R. (1991); Personalentwicklung und Weiterbildungserfolg: Wege und Beispiele zur systematischen Erfolgssteuerung von Entwicklungs- und Schulungsmaßnahmen. Wien. Neuberger O. (1980); Das Mitarbeitergespräch. Goch Neuberger O. (1980); Rituelle (Selbst-)Täuschung. In: DBW 1/80. Neuberger O. (1991); Miteinander arbeiten, miteinander reden! Bayrisches Staatsministerium für Arbeit, Familie und Sozialordnung. München. Saul, S. (1993). Führen durch Kommunikation - Gespräche mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Weinheim/Basel, Beltz Weiterbildung. Westerholt, B. (1998). Frauen können führen - Mut zur Karriere: Fähigkeiten erkennen, Barrieren überwinden, Kompetenzen erweitern. Weinheim, Basel, Beltz. Weitere verwendete Quellen... Salzgeber S.; Seminarunterlagen zum Mitarbeitergespräch. Salzgeber S./Pallaver M.; Seminarunterlagen zum Mitarbeitergespräch. Gütl B.; Mitarbeitergesprächsleitfaden im Seminareinsatz TeilnehmerInnen als MitarbeiterInnen