Best Practice: Erfolgreiche Umsetzungen von Ideen

Best Practice: Erfolgreiche Umsetzungen von Ideen Das @-Praxisforum am 27. Oktober 2005 im Paderborner Technologiepark stand im Zeichen von Six Sigma, dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und der Frage nach praxistauglichen Anreizsystemen. Ideenmanager aus verschiedensten Bereichen konnten in Expertenvorträge der Unternehmen Honsel GmbH & Co KG, tesa AG, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft der BASF Coatings und p-manent consulting erfahren, wie erfolgreiche Konzepte umgesetzt wurden. Bereits im Vorlauf der Veranstaltung hatte der Vortrag von Klaus Fischer von der Honsel GmbH & Co KG über das Thema Six Sigma für eine hohe Aufmerksamkeit gesorgt. Speziell für das Ideenmanagement war die Frage nach der Anwendung der Six Sigma-Methodik interessant. Bei der Entwicklung des Ideenmanagementsystems für HONSEL wurde streng nach Six Sigma-Grundsätzen verfahren. Dabei stellt sich u.a. die Frage, wie der Erfolg des neuen Ideenmanagements gemessen werden kann? Mit der Einführung von Persis zum 01.01.06 sind konkrete, messbare Ziele und zugehörige Kennzahlen definiert worden. Die Bedeutung von Six Sigma im Honsel Managementsystem Klaus Fischer zeigte am konkreten Vorgehen, wie das Unternehmen Honsel die Vision das beste Unternehmen der Branche mit Business-Excellence-Niveau zu sein erreichen wird. Honsel ist einer der führenden Entwicklungs- und Serienpartner für Leichtmetallprodukte im Automotive-Sektor mit den Kernkompetenzen Motor, Getriebe, Fahrwerk und Karosserie. Die vielfältigen Anforderungen des Marktes (z.b. Outsourcing, Single-Sourcing, Lieferantenreduzierung, Just-In-Time/Sequence, Internationalisierung, etc.) erfordern umfassende Managementkonzepte mit dem Ziel Business Excellence. Während in der Vergangenheit Verbesserungen relativ schnell erreicht werden konnten (z.b. Erhöhung der Verfügbarkeit, Bestandsreduzierungen, Reduktion von Einkaufspreisen, etc.), so treten nun komplexe Prozesse und Problemstellungen in den Mittelpunkt. 1

Einzelne Bausteine sind im Verbund wirksam Seit den 90er Jahren wurden somit konsequent Werkzeuge und Methoden der kontinuierlichen Verbesserung eingeführt und weiterentwickelt, z.b. Kaizen, Gruppenarbeit, QVP, Prozessorientierung und Six Sigma. Letztlich ist der Erfolg der Systeme im gegenseitigen Einfluss und Wirkungsverbund zu sehen. So hat sich bei Honsel ein Managementsystem im Sinne eines Regelkreises etabliert, der sich in drei wesentliche Elemente gliedert: Planen Orientieren Realisieren Bei der Planung stehen an oberster Stelle Vision, Mission und Strategie. Die Unternehmensziele leiten sich konsequent daraus ab und werden über Bereichs- und Abteilungsziele auf Mitarbeiterebene systematisch heruntergebrochen. So sind über Zieldefinitionen im Arbeitsumfeld wichtige Kennzahlen definiert, mit denen der Grad der Zielerreichung bewertet wird. Über die Six Sigma-Methodik werden die erforderlichen Verbesserungen systematisch und strukturiert in Form konkreter Projekte mit quantifizierten Einsparungspotentialen realisiert. Über ein Set von Werkzeugen werden dabei menschliche und technische Komponenten berücksichtigt. (Der Begriff Six Sigma beschreibt ein statistisches Maß für die Prozessfähigkeit, genauer eine Fehlerqoute von 3,4 ppm.) Zur übergeordneten Orientierung dient das EFQM Modell, welches über ein Kriterienraster sämtliche Funktionen und Bereiche eines Unternehmens abbildet und aufzeigt, wo es sich im Vergleich zum theoretischen Idealunternehmen auf dem Weg zu Business Excellence befindet. Dabei wird der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen den Vorgehensweisen im Unternehmen und den Unternehmensergebnissen analysiert. (siehe Kasten). Im Mittelpunkt des Modells stehen Prozesse. Genau hier war ein großer Schritt zu gehen. Durchlaufzeit als wesentliche Messgröße für den Erfolg Nur was gemessen werden kann, kann verbessert werden, so steht die faktengetriebene Entscheidungsfindung im zentralen Focus des Six Sigma-Ansatzes. Nach der Methodenlehre von Six Sigma übernimmt Honsel speziell dafür die DMAIC-Methode. Was genau heißt das für das Ideenmanagement? Auch hier wurde aus der Vielzahl von Kennzahlen in Workshops eine wesentliche 2

ermittelt, die den Erfolg des Systems beschreibt. Das bestehende Betriebliche Vorschlagswesen zeigte Durchlaufzeiten von im Schnitt 270 Tagen von der Einreichung bis zur Umsetzung. Diese Durchlaufzeit soll zukünftig gemessen und mit dem neuen Ideenmanagement auf 40 Tage reduziert werden. Hierbei werden alle Kategorien betrachtet, auch der bei Honsel eingeführte so genannte "Heiermann", der inzwischen von anderen Unternehmen adaptiert wurde, um Kleinvorschläge zu honorieren. Ab Januar 2006 wird mit Persis und dem modernen Vorgesetztenmodell der gesamte Prozess abgebildet und Kennzahlen ermittelt. Mit 93% umgesetzter Ideen im Jahr 2004 liegt Honsel deutlich über dem statistischen Durchschnitt von 54%. Diesen Erfolg gilt es weiterhin zu halten oder gar auszubauen, so Klaus Fischer. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess bei der tesa AG Wer kennt nicht das Klebeband tesafilm? Willfried Bintzek, Ideenmanager des Hamburger Unternehmens, benötigte deshalb kaum Zeit, die tesa AG, Tochter-Unternehmen der Beiersdorf A.G. vorzustellen. Die Hamburger haben seit Jahresbeginn systematisch alle Prozesse Datenbank gestützt abgebildet. Laufen in den meisten Unternehmen das IDM/BVW und KVP getrennte Wege, so hat man hier eine einzige Lösung umgesetzt. Der BVW-Prozess hat bei tesa schon eine lange Tradition. Seit über 50 Jahren werden Mitarbeiterideen gesammelt und umgesetzt. Seit 1999 hat das Hamburger Werk auch KVP eingeführt. Die Ziele des neuen Prozesses waren unter anderem Kosten senken Qualität verbessern Liefertermintreue erhöhen Unfallverhütung Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Alle Aktivitäten basieren auf den Optimierungsgedanken aller Mitarbeiter ohne Ausnahme. KVP ist ein wesentliches Element der Gruppenarbeit und wird von Team mit 5 12 Mitarbeitern umgesetzt. Diese Teams haben jeweils einen Teamsprecher und sind für die verschiedenen Rollen geschult worden. Die regelmäßigen Treffen in der Gruppe sind auf definierte Ziele ausgerichtet. Alle Aktivitäten werden in der Datenbank mit Hilfe des PCDA-Zyklus dokumentiert. 3

Management ist entscheidender Faktor Damit das System funktioniert, muss das Management hinter dem Ansatz KVP stehen. Auch ist eine Bereitschaft zur Vorabinvestition notwenig, so Bintzek. Beim Start ist eine sorgfältige Betreuung notwendig, um eine Überfrachtung der Mitarbeiter zu vermeiden. Klare Zielvorgaben sorgen in der Einführungsphase für Sicherheit. Besonderes Augenmerk sollte auf mögliche Umstrukturierungen gelenkt werden. Diese können die Teamprozesse erheblich stören. Zum Erfolg trägt eine für den Zeitraum der Einführung stabile Organisationsstruktur bei. Mit über 300.000 EUR Einsparungen ist es den ca. 450 Mitarbeitern in Hamburg gelungen, bereits bis November 2005 das Gesamtergebnis des Vorjahres zu toppen. Dafür wurden insgesamt 47.000 EUR Prämien an die Teams ausgezahlt. Welche Dinge mit dem KVP verbessert werden konnten, zeigt folgende Auflistung: Die Mitarbeiterbeteiligung wurde aktiv gefördert und erhöht Alle Mitarbeiter werden in die Entscheidung und Umsetzung einbezogen (Akzeptanz steigt) Die KVP-Teammitglieder sind jederzeit auf dem aktuellen Bearbeitungstand und halten Maßnahmen aktiv nach Durchlaufzeiten bei der Umsetzung werden deutlich reduziert Der Bearbeitungsaufwand von Ideen wurde deutlich gesenkt Vorschläge, die sich im ersten Ansatz nicht realisieren lassen, werden im Team weiterentwickelt Die Bewertung erfolgt durch den Teamleiter in Zusammenarbeit mit dem KVP Teamsprecher Der Erfolg von KVP ist nicht mehr von der Hand zu weisen. Eine in der Diskussion während des Forums gestellte Frage nach der Wechselwirkung mit dem BVW ließ sich mit Hilfe einer Grafik konkret beantworten. Die Anzahl der Ideen hat sich nur unwesentlich geändert, zu einer Kannibalisierung kommt es nicht. Letztlich muss aber zuerst die Zuordnung klar sein. Bei tesa werden KVPs und Ideen im gleichen Datenbanksystem mit einem definierten Übergang gehalten und eine Doppelstrategie ausgeschlossen. So können jederzeit aus dem KVP-Prozess Ideen entspringen. Signifikant ist aber die Zunahme des Gesamtnutzens durch den KVP-Prozess. Hier zeigte sich deutlich eine neue zusätzliche Dynamik. 4

Der Einfluss von Vergütungssystemen auf gute Ideen Welcher Ideenmanager hat sich diese Frage nicht gestellt? Dr. H.-D. Schat vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft und Autor des aktuellen Buches Ideen fürs Ideenmanagement (ISBN 3-89172-456-X, Wirtschaftsverlag Bachem) stellte die Ergebnisse der Forschung vor, die sich um zentrale Themen des Erfolgs drehen. Dabei stehen folgende Aussagen nach der Auswertung der Studien fest: 1. Zusammenhang zwischen der Güte des Ideenmanagement und Unternehmenserfolg Es gibt einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Umsatzrentabilität vor Steuern und der Quote von anerkannten VV pro Mitarbeiter sowie prämierten VV pro Mitarbeiter Das gleiche gilt für Umsatzrentabilität und besonders deutlich auch für den Return of Investment (RoI) vor Steuern. 2. Zusammenhang zwischen Prämienhöhe und Güte des Ideenmanagement Es gibt keinen signifikanten Zusammenhang zwischen den eingereichten VV pro Mitarbeiter und der Prämienhöhe pro VV und der BVW-Prämienanteil am Nutzen. Das gleiche gilt für die anerkannten VV pro Mitarbeiter, Prämierten VV pro Mitarbeiter und den BVW-Nutzen pro Mitarbeiter. Das Ergebnis mag manchen Ideenmanager überraschen. Letztlich könnte das heißen, dass ein Ideenmanagement ohne jegliche Prämien funktionieren müsste. Jedoch sind in Deutschland auch Gesetze zu beachten, die solche Ansätze schnell angreifbar machen. So ist nach dem 612 BGB eine Zahlung an Mitarbeiter vorgesehen, wenn diese als Sonderleistung des Arbeitnehmers darstellt. Eine Lösung könnte es sein, wenn im Rahmen des Arbeitsvertrages die Mitarbeit am KVP zum Arbeitsprozess gehört. Der KVP hat die Botschaft, dass kein Tag ohne eine Verbesserung im Unternehmen vergehen sollte. Eine ständige Verbesserung in kleinen Schritten ist allgegenwärtig und wird im Rahmen von Gruppen vorangetrieben. Meist wird im KVP statt der Prämie für die Mitarbeiter eine 5

Gruppenprämie definiert. Wichtiger Faktor für die Akzeptanz der beiden Verfahren KVP und BVW ist die Durchlässigkeit. Bestehen zwei getrennte Systeme so kann der Einreicher alleine schon mit der Entscheidungsfindung in welchem System er einreicht überfordert werden. Im Zweifelsfall reicht er eine Idee ein, da hier ggf. die Prämie lockt. Das perfekte System sollte wohl genau diese verschiedenen Fälle selbst erkennen können. Über einen morphologischen Kasten (siehe Grafik) können die verschiedenen Fälle gut dargestellt werden. Dr. Schat zeigte an Hand von verschiedenen Regelkreisen das in vielen Fällen parallele Arbeiten in getrennten Systemen und so genannten Ideenkreise. Hier Beispiele einer Definition: Kleiner Ideenkreis: kleine Ideen für den Aufgabenbereich des direkten Vorgesetzen und Einreichung durch Mitarbeiter oder Einreichergruppe, z.b. KVP. Großer Ideenkreis: Kleine oder große Ideen im fremden (oder teilweise eigenen) Arbeitsbereich. Prämienfindung über Gutachter und/oder Kommissionen. In der heutigen Praxis stellen sich verschiedene Perspektiven von Ideenmanagement heraus, neben der Mitarbeitersicht noch die Betriebliche Sicht (Prozessinnovation, Produktinnovation, etc.) und Juristische Sicht (Betriebsverfassungsgesetz, Arbeitnehmererfindungsgesetz, Betriebsvereinbarungen, etc.) Aus betrieblicher Sicht steht die Ausrichtung aller Ideenkreise an Unternehmensziele und die Integration des Ideenmanagements in die Unternehmensstrategie an erster Stelle. Hier ist das Management gefragt. Ohne eine deutliche Verantwortung des Top-Management scheinen Erfolge nur schwer möglich zu sein. Auch sollten die Aktionen Ideenkreis-übergreifend sein sowie die Wanderung der Ideen über die Ideenkreise möglich sein. Die Anforderungen aus juristischer Sicht scheinen auch klar zu sein. Hier fordert der Ideenmanager einen juristischen Minimalismus, eine maximale Flexibilität und eine Durchlässigkeit zwischen den Ideenkreisen. Die Erfolge sind auch in einer gemeinsamen Sprache aller Ideenkreise zu finden, z.b. spricht man bei der Fa. Honsel vom Heiermann, bei Hella vom Hellux für Kleinvorschläge. Die Zukunft sieht Dr. Schat vor allem in der Umkehrung der Fragestellung. Sind viele Ansätze heute eher problemgetrieben so wird die Strategie immer mehr Raum einnehmen. Hier könnten Mitarbeiterideen an Leitbildern und Visionen keimen. So könnte die Produktentwicklung konkrete Ziele formulieren und neue Ideen bereits bei der Entstehung von der Belegschaft direkt einfließen. Dieser Prozess wäre demnach sehr am Markt ausgerichtet und hätte einen unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Einfluss. Als Zukunftsvision könnte somit das BVW im Innovationsmanagement münden. Dass hier der Markt schon empfänglich für Strategien ist, zeigen die aktuellen Entwicklungen. Auch das Wissensmanagement trägt zur Erreichung diese Zieles bei. 6

Ideenmanagement als Möglichkeit der Personalentwicklung Zeigte der Vortrag von Dr. Schat die Hinführung zum Innovationsmanagement als Vision für die Unternehmen, stellte Dirk Linn, Geschäftsführer von p-manent consulting und Ausrichter des Praxisforums, den Mitarbeiter und die Führungskraft in den Fokus. Von der Historie her hat sich das BVW deutlich geändert und zum IDM weiterentwickelt, damit aber auch die Rolle des BVW- Verantwortlichen. Standen noch vor ca. 10 Jahren papierbasierte Prozesse, die an ein zentrales BVW gingen und dort in erträglicher Zeit bearbeitet wurden, so sind seit dem Einzug des Internets und der Vernetzung der Menschen im Alltag (wer hat nicht heute schon Internet zu Hause?) neue Umgebungen und Anforderungen entstanden. Zur gleichen Zeit hat sich aber auch die Strategie im Personalbereich deutlich gewandelt. Waren früher Vorgesetzte durch eine zentrale Personalabteilung in viele Prozesse erst gar nicht eingebunden, so steht heute das Bild des Personalentwicklers vor Ort im Vordergrund. Vorgesetzte haben also eine neue Verantwortung bekommen, die sich aus den neuen Managementstrategien ableiten lässt. Menschen zu führen heißt mehr als nur Delegation von Aufgaben. Wer Ziele erreichen will, muss die Mitarbeiter mitnehmen (motivieren!) und gemeinsame Ziele definieren. In den 90er Jahren wurde mit der Methode management-by-objectives (Führen mit Zielen) der Prozess der Umsetzung von Unternehmenszielen auf Mitarbeiterziele stark nach vorne gestellt. Hier hatte auch Herr Fischer im ersten Vortrag die Erfolge der Firma Honsel verdeutlicht. Führungskräfte sehen im Alltag mehr als nur das Ideenmanagement! Ein wichtiger Ansatz von Dirk Linn ist die Integration der verschiedenen Anforderungen an die Führungskräfte in einer Methode der Darstellung. Während viele HR-Systeme sich zu sehr an Zahlen und der Abarbeitung von nicht Wert schöpfenden Prozessen orientieren, greift das HR-Portal Persis genau hier an. Gerne fällt hier der Vergleich zu google. Viele nutzen genau diese Suchmaschine, weil durch eine sehr einfache und klare Oberfläche es dem Benutzer ermöglicht wird, Dinge zu finden. Persis nutzt die Einfachheit. Bereits beim Start zeigte das System nur die Möglichkeiten an, die dem Nutzer nach der definierten Rolle zur Verfügung stehen. Keine aufwändigen Grafiken, viele Menüs. Nur wichtige Infos und vor allem die offenen Workflows, die den angemeldeten Nutzer betreffen, werden dargestellt. Genau hier zeigt sich der Vorteil der Integration. Als Vorgesetzter habe ich nicht nur die Ideen, die meine Mitarbeiter eingereicht haben, in der Übersicht, sondern ebenfalls alle Dinge, die mich als Führungskraft betreffen. Das können z.b. sein Bewerbungen auf offene Stellen, die ich gemeldet habe. Hier kann die Schnelligkeit der Zusage zählen, um die besten Mitarbeiter zu bekommen. Ggf. kann ich sogar die Ergebnisse eines Assessements und die Ausprägung des Bewerbers sofort ansehen. 7

Zu führende Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen. Selbstverständlich habe ich Zugriff auf vorhergehende Gespräche und kann im Vorfeld Notizen für die Gespräche direkt im System hinterlegen. Auch eine schnelle Beurteilung von Leistungsträgern kann stattfinden, z.b. die Frage nach den besten Ideengebern. Haben Sie eine Quote von Ideen pro Mitarbeiter pro Jahr als Kennzahl, können diese direkt bei den Mitarbeitern eingeblendet werden. Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter. Sie erkennen sofort welche Mitarbeiter auf welchen Schulungen angemeldet sind, welche Kenntnisse diese erworben haben, die die Beurteilungen der Maßnahmen waren und welche Pflichtschulungen ausstehen. Selbstverständlich können direkt Schulungen geplant werden, auch elearning Maßnahmen, deren Erfolg der Führungskraft angezeigt wird. Besonders für die Förderung der Ideengeber kann dies sehr hilfreich sein. Informationen er- leben Neben der Prozess-Sicht stehen auch Marketingaktionen des Ideenmanagers vorne an. So drucken die meisten Unternehmen Statistiken aus und hängen diese ans Schwarze Brett. Wir denken, dass dies zu wenig ist. Marktstudien beweisen, das Menschen von bewegten Bildern angezogen werden. So finden wir in vielen U-Bahn Stationen oder auf Häuserwänden in Großstädten riesige Displays. Diese Technik wird in Persis integriert. Der Ideenmanager benötigt einen handelsüblichen LCD- oder Plasmabildschirm mit einer Anbindung an Persis (nur Browser muss vorhanden sein). Der PersisInfoscreen zeigt nun wie das Ideenmanagement lebt. Laufend können Grafiken aufgebaut werden oder Ideen des eigenen Bereiches einlaufen, die dort mitgelesen werden können. Es ist zu erwarten, dass Mitarbeiter über diese Art der Einbindung und der unmittelbaren Darstellung des Erfolgs ( meine Idee läuft gerade ein! ) zusätzlich motiviert werden. Wir können solche Phänomene auch sehr gut bei den Jugendlichen sehen, die sich über SMS in Fernsehsendungen einbringen und dort Botschaften erscheinen. Die Visualisierung ist in der heutigen Zeit sehr wichtig und leider verkümmern andere Sinne. BASF Coatings: Ideenmanagement mit 5A Methoden Einen Einblick in die Erfolge des Münsteraner Unternehmens BASF Coatings zeigte Heribert Töns. Viele Kennen die Produkte Glasurit oder BASF Lacke von der Autoreparatur oder als Industrielacke. Das Ideenmanagement hat seit 1956 eine lange Tradition und entwickelte sich ab 1996 mit der Einführung des KVP (Gruppenarbeit, Ideenrunden) ständig weiter. Im Jahr 2000 wurden mit dem Konzept der 5A Workshops die Kleinideen weiter gefördert. Ziel war die konsequente und methodenunterstützte Weiterentwicklung der Arbeitsumfeldes mit dem Ziel, das arbeiten angenehmer zu machen. 8

Die fünf A stehen für Aussortieren Aufräumen und Ordnung sichtbar machen Arbeitsplatz aufräumen Anordnungen zur Regel machen Alle Punkte einhalten und ständig verbessern Mit Hilfe von Bildern (vorher / nachher) wurden die erkannten Verbesserungen dokumentiert und zum neuen Standard erklärt. Die Nachhaltigkeit der Erfolge steht somit im Mittelpunkt. Neben der 5A Methode kann Heribert Töns auch auf gute Erfolge im klassischen Ideenmanagement verweisen. So sind bei ca. 2300 Mitarbeitern im letzten Jahr knapp 1800 Ideen eingegangen. Dass eine solche Menge nicht mehr ohne eine IT-Lösung sorgfältig bearbeitet werden kann, war schnell klar. So entschied sich das Unternehmen zur einer Lotus-Notes basierten Eigenentwicklung. Bei einem Jahresnutzen von im Schnitt ca. 2 Mio EUR in den Jahren 1997 2001 sollte das sehr gut argumentierbar sein. Durch die Einführung der Software sollte der häufigen Kritik der zu langen Bearbeitungszeit Rechnung getragen werden. So sank dank der Unterstützung durch die IT die Bearbeitungszeit von ca. 160 Tagen im Jahr 2001 auf ca. 40 Tage im Jahr 2004. Ein Anstieg der Ideeneinreichungen ist seit diesem Zeitpunkt ebenfalls sichtbar. Fazit Das anschließende Feedback war sehr positiv. Der Tag glänzte insgesamt durch sehr viel Inhalt und eine rege Diskussion, für die viel Platz vorgesehen war. Alle Teilnehmer sind schon gespannt auf die nächsten Foren und möchte auf den Fall wieder eingeladen werden. Auch im Jahr 2006 werden wieder Foren stattfinden, so Dirk Linn, der sich sehr über die große Resonanz und die hohe Qualität der Vorträge gefreut hat. Dies gilt es zu halten. Im nächsten Jahr werden neben den Standorten Paderborn und Düsseldorf auch zwei Praxisforen in Hamburg stattfinden. 9