Leitfäden Non-academic mobility in the light of higher education strategies, management and organisational culture Dr Tim Breitbarth, Bournemouth University tbreitbarth@bournemouth.ac.uk Berlin, 28. Juni 2017 1
Personal an deutschen Hochschulen (Statistisches Bundesamt 2015) Wissenschaftliches, künstlerisches Personal: 385.000 (148.000 w) Verwaltungs-, technisches, sonstiges Personal: 300.000 (210.000 w) Verwaltungspersonal: 90.000 Pflegepersonal: 67.000 Technisches Personal: 57.000 Bibliothekspersonal: 11.000 Sonstiges Personal: 55.000 Auszubildende, Praktikanten, Hilfskräfte: 21.000 2
Erasmus Mobilitätsbericht (2014) Unterrichts- und Lehrzwecke: 2/3 Fort- und Weiterbildung: 1/3 Wer? 41% Akademiker 22% Verwaltungspersonal und technisches Personal (= ca. 7%) 15% International Office Was? 46% Spezifisches Training 24% Job Shadowing 13% Teilnahme an Workshops 17% Sonstiges 3
( The Erasmus Impact Study, European Union 2014, p 145. http://ec.europa.eu/dgs/educ ation_culture/repository/edu cation/library/study/2014/era smus-impact_en.pdf Reproduction authorised provided the source is acknowledged.) 4
Institutionelle Ansätze der Internationalisierung (De Wit 2015) Activity approach Internationalisierung über Aktivitätsebene Rationale approach Bezieht sich auf Sinn und gewünschte Wirkungen der Organisation Competency approach Fokussiert auf die durch Internationalisierung hinzugewonnen neuen Fähigkeiten, Einstellungen und Wissen der Studierenden und Mitarbeiter Process approach Internationalisierung als Rahmenkonzept für die Integration einer internationalen und interkulturellen Dimension 5
Kontext: Strategie Higher Education Strategy Associates/ One Thought to Start Your Day (Alex Usher) There s a basic problem with trying to get universities to compete with one another: most of them are structurally incapable of following any coherent competitive strategy at all Universities as international brands (Oxford University 2015) E.g. international engagement increasingly research-focused; Institutionindustry partnerships overseas growing/diversifying; Hubs and networks become appealing Universities must rise to the challenges of globalisation (Meoli & Paleari 2016) Bureaucratisation of higher education systems and drift towards managerialism is on the rise Transformation drivers: massification of the system and the fall in mobility and interconnection costs has created a globally competitive field for universities Requires: superior management skills and a specific culture 6
Kontext: Organisationskultur Geschichten Rituale Und Routinen Paradigma Symbole Machtstrukturen Kontrollsyteme Organisations -strukturen 7
Kontext: Organisationskultur(en) 8 Paradigma Geschichten Symbole Machtstrukturen Organisation s-strukturen Kontrollsyteme Rituale Und Routinen Paradigma Geschichten Symbole Machtstrukturen Organisation s-strukturen Kontrollsyteme Rituale Und Routinen Paradigma Geschichten Symbole Machtstrukturen Organisation s-strukturen Kontrollsyteme Rituale Und Routinen Paradigma Geschichten Symbole Machtstrukturen Organisation s-strukturen Kontrollsyteme Rituale Und Routinen
Teaser 1: 360-Grad Vorbereitung und Wertschätzung Führungskraft Kollegen Mitarbeiter Team Weitere Stakeholder, z.b. ggf. Studenten Die logistische und emotionale Reise Verstehen und vorbereiten, inklusive ggf. privaten Aspekten, sowie kurz-/mittel-/ langfristige interne Wertschätzungsmechanismen entwickeln/aktivieren. 9
Teaser 2: Blended professionals (Whitchurch 2009) Ist die Unterscheidung zwischen wissenschaftlichem/künstlerischem Personal und Verwaltungs-/technisches Personal zu halten? Blended professionals often create a third space in their university, a space that is neither academic nor purely administrative, that blends the university with the outside partners and stakeholders and, in the process, reconciles the teaching and research mission of the university with the need to be entrepreneurial. Examples: institutional research, partnership offices, professional development and life-long learning, grants management, industrial transfer, teaching and learning support. 10
Teaser 3: Mobilitätsobsession? Questioning the student mobility imperative (Wachter 2014) Welche Rolle spielt physische Mobilität bei strategischen Überlegungen von Hochschulen/Universitäten? Welche Rolle spielen andere Internationalisierungskontexte und - möglichkeiten von Mitarbeitern (z.b. Technologie, privates Reisen)? 11
Es ist nicht die Veränderung, die zermürbt, es ist der Übergang dorthin. 12
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