Prof. Dr. Förderreuther Der Filialleiter der Zukunft - Professionalisierte Mitarbeiterführung als Schlüsselkompetenz für den Filialerfolg - Donnerstag, 21. März 2002 0
Inhaltsübersicht These 1 These 2 These 3 These 4 These 5 These 6 These 7 These 8 These 9 These 10 These 11 1
These 1 Die benannten Filialen werden weiter abnehmen Die Zahl der MA in den verbliebenen Filialen wird sich erhöhen Mehr Führungsverantwortung für die Filialleiter Kunde wünscht einen kompetenten Ansprechpartner, das muss aber nicht der Filialleiter sein 2
These 2 Der Filialleiter muss sich als Führungskraft fühlen und in die Führungskultur des Hauses eingebunden werden Führungskräfte - Veranstaltungen Entscheidungen bei Stellenbesetzungen Mitsprache bei Gehaltsentscheidungen der Mitarbeiter 3
These 3 Kritische Filialleiterauswahl nach Führungskriterien fachliche Kompetenz alleine ist ein ungenügendes Kriterium Sachbearbeiter wird zum Obersachbearbeiter 4
These 4 Attraktivität der Filialleiterposition gegenüber Stabs- und Marktfolgepositionen deutlich erhöhen Zusätzlich, vor allem im ländlichen Bereich, Präsenz - Repräsentationsaufgaben Ein Filialleiter ist immer im Dienst 5
These 5 Filialleiter als Unternehmer vor Ort: Kostenverantwortung strategisches und ertragsorientiertes Denken aktive Mitarbeiterplanung aktive Mitarbeiterentwicklung Marktbearbeitungsstrategien Funktioniert nur bei zukünftig stark erhöhter Komponente erfolgsorientierter Bezahlung, die sich am Filialergebnis orientiert 6
These 6 Beachtung der häufig nicht gelebten Grundregeln der Führung: offene und ehrliche Kommunikation spontane Annerkennung konstruktive Kritik gutes Informationsverhalten Interesse an ehrlichen MA - Feedbacks echte Delegation orientierung gutes Teamklima kooperativ - situative Führung 7
These 7 Markt- bzw. verkaufsorientierte Führung als zentraler Erfolgsfaktor ( Führen mit Clienting bzw. Customer Relationship Management ) Was wünschen unsere Kunden? Welche Beziehungen haben wir zu unseren Kunden? Wie viele Kontakte haben wir zu ihnen? Was wissen wir über unsere Kunden? Wie sieht unser Beziehungsmanagement aus? Welche gemeinsamen Visionen haben wir mit unseren Kunden? 8
These 8 Der Filialleiter als Coach 1: Erkennen der Stärken und Schwächen der MA im fachlichen und im Verhaltensbereich Stärken stärken und Schwächen abbauen durch Vereinbarung von en und Maßnahmen Hilfestellung bei der aktiven Marktbearbeitung z.b. Führen von Kundendateien und Checklisten, Wahrnehmen von Marktchancen kunden- und marktorientierte vereinbarung mit den MA 9
These 8 Der Filialleiter als Coach 2: gemeinsame Soll - Ist - Analyse Entwicklung von Kennzahlen zur erfolgreichen Marktorientierung; gemeinsam mit den Mitarbeitern Vor- und Nachbearbeitung von Kundengesprächen der MA Seminare der MA unterstützen den Filialleiter, entbinden ihn aber nicht von seiner Führungsverantwortung 10
These 9 Training im Bereich Führung und Coaching für die Filialleiter Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen Auch Filialleiter mit der richtigen Führungseinstellung benötigen Übung! Training, Hilfestellung durch: Feedback vom eigenen Chef Gruppentrainings Einzelcoaching 11
These 10 Vorbildfunktion: Was innen nicht glänzt kann außen nicht funkeln Hat der MA keine vertrauensvolle Beziehung zum Filialleiter, fällt es schwer mit dem Kunden vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, da er derartiges in seinem direkten Arbeitsumfeld nicht kennt. 12
These 11 Der Filialleiter als Prozessoptimierer: Vereinfachung von Abläufen Verbesserung der Gerätenutzung Einbeziehung Kundenservice (Call Center) Nutzung Internetbanking Bedarfsgerechte Öffnungszeiten Rationalisierung von Routineaufgaben Falls dann noch Zeit bleibt, darf sich der Filialleiter auch selbst um die Kunden kümmern! 13
These 12 Falls dann noch Zeit bleibt, darf sich der Filialleiter auch selbst um Kunden kümmern! 14
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