Praxishandbuch. IT-gestütztes Informationsund Wissensmanagement in sozialen Organisationen. Helmar Fexer / Helmut Kreidenweis / Andreas Kurz

Praxishandbuch IT-gestütztes Informationsund Wissensmanagement in sozialen Organisationen Helmar Fexer / Helmut Kreidenweis / Andreas Kurz Peiting-Herzogsägmühle / Bamberg 2004

Inhaltsverzeichnis 1 WARUM INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT?...6 1.1 EINFÜHRUNG...6 1.2 WAS GENAU IST INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT?...6 1.2.1 Daten, Information und Wissen...6 1.2.2 Arten von Wissen...8 1.3 INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT IN SOZIALEN ORGANISATIONEN...8 2 DAS PROJEKT STEUERN DURCH WISSEN...11 2.1 PROJEKTZUSAMMENFASSUNG...11 2.2 DAS TEILPROJEKT VORGABENSERVICE...12 2.3 DIE TECHNISCHE UMSETZUNG DES PROJEKTES...13 3 GEWUßT WIE: HILFEN ZU PLANUNG UND EINFÜHRUNG VON INFORMATIONS- UND WISSENSMANAGEMENT...14 3.1 ZENTRAL: DIE EINFÜHRUNGSPLANUNG ALS DAS FUNDAMENT...14 3.2 KOMPLEX: DER UMGANG MIT INFORMATION...15 3.2.1 Begriffsklärung und Ausgangssituation...15 3.2.2 Strukturierung und Klassifikationen der Informationen...16 3.3 DIE WESENTLICHEN : NUTZER UND NUTZERGRUPPEN...21 3.3.1 Ausbildungsstand und Schulung...22 3.3.2 Usability: Die Nutzerfreundlichkeit des Angebotes...22 3.3.3 Die Integration der IT in die täglichen Arbeitsabläufe...24 3.4 ERFOLGSKRITISCH: AUSWAHL UND EINSATZ DER TECHNIK...25 3.4.1 Checkliste Anforderungsprofil und Auswahl...26 3.4.2 Systemtechnik...27 3.4.3 Systemimplementierung...27 3.5 AUFGEMERKT: DIE ADMINISTRATION...29 3.5.1 Rechteverwaltung...29 3.5.2 Systemadministration...30 3.5.3 Autorenschaft...30 3.6 WAS BRINGT`S? KOSTEN- UND NUTZENFAKTOREN...31 3.6.1 Kostenfaktoren...31 3.6.2 Quantitative Nutzenfaktoren...31 3.6.3 Qualitative Nutzenfaktoren...32 4 ANHANG...34 4.1 EVALUATION...34 4.1.1 Nutzerbefragung...34 4.1.2 Ergebnisse des Autorenworkshops...46 4.1.3 Auswertung der Serverprotokolle...47-2 -

4.2 SERVICETEIL...50 4.2.1 Literaturhinweise...50 4.2.2 Kommentierte Link-Liste...50 4.2.3 IT-Lösungen für das Wissensmanagement Anbieter und Produkte...53 4.2.4 Verwendeter Fragebogen zur Benutzerevaluation...56 4.2.5 Beispiel einer Mitarbeiterschulung...56 4.2.6 Schaubild der Netzwerkarchitektur in Herzogsägmühle...56 4.2.7 Schaubild der Netzwerkarchitektur des DiCV Bamberg #...56 4.2.8 Matrix der verwendeten Kategorien-Struktur...56 4.2.9 Beispiel eines Ablagebaumes des DiCV Bamberg...56 4.2.10 Katalog der Einrichtungsarten von BAYRIS...56 4.2.11 Katalog der Einrichtungsarten aus dem Projekt...56 4.2.12 Katalog der Leistungsarten aus dem Projekt...56 4.2.13 Produktbeschreibung der eingesetzten Software Life-Info der All for One AG..56 4.2.14 Folgekonzept für die Einbindung der Vorschriften im Rahmen eines egovernment-ansatzes....56-3 -

Herzogsägmühle Von-Kahl-Straße 4 86971 Peiting Caritasverband für die Erzdiözese Bamberg e.v Obere Königsstraße 4b 96052 Bamberg All for One Systemhaus AG Unixstr. 1 88436 Oberessendorf KI Consult Prof. Helmut Kreidenweis Zugspitzstr. 46 86163 Augsburg Dieses Projekt wird gefördert aus Mitteln des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen, sowie der Bayerischen Landesstiftung. Sie finden uns im Internet unter: www.soziales-wissensmanagement.de info@soziales-wissensmanagement.de Autoren: Helmar Fexer / Helmut Kreidenweis / Andreas Kurz Peiting-Herzogsägmühle / Bamberg, im Oktober 2004 Dieses Praxishandbuch kann in elektronischer Form und auf Papier frei kopiert und weitergegeben werden. Eine Veränderung der Inhalte sowie die Weiterverbreitung gegen Entgelt sind nicht gestattet. Jede Form der gewerblichen Nutzung oder Publikation von Teilen dieses Handbuchs bedarf der schriftlichen Genehmigung der Autoren. - 4 -

Wie nutze ich dieses Handbuch? Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, Wissensmanagement in sozialen Einrichtungen oder Soziales Wissensmanagement ist noch ein recht neues Thema. Seine Konturen sind vielschichtig und bislang wenig klar umrissen. Um so mehr freut es die Projektpartner und Autoren, dass Sie sich darauf einlassen wollen. Hier zunächst einige Hinweise dazu, wie sich dieses Handbuch versteht und wie es genutzt werden kann. Zum Wissensmanagement gibt es verschiedene Zugänge. Dieses Handbuch basiert auf einem konkreten Praxisprojekt und beschreibt einen möglichen Weg. In diesem Sinne kann es kein Rezeptbuch sein. Dennoch haben wir versucht, auf der Basis der Erfahrungen im zugrundeliegenden Projekt handlungsrelevantes Wissen für andere Träger und Organisationen nutzbringend aufzubereiten. Kapitel 1 liefert eine theoriegeleitete Einführung in das Wissensmanagement und vermittelt wichtige Grundbegriffe. Kapitel 2 beschreibt kurz das diesem Handbuch zugrunde liegende Projekt in seiner Zielsetzung, Konzeption, technischen und organisatorischen Umsetzung. Kapitel 3 bildet den Kern des Handbuches und liefert wichtige Informationen zur Implementation IT-gestützten Informations- und Wissensmanagements in sozialen Organisationen. Im Anhang schließlich finden sich neben einer Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektevaluation vor allem wichtige Strukturierungshilfen für die Wissensbestände sozialwirtschaftlicher Organisationen. Hier gibt es auch weiterführende Literatur, Links, ein Produktbeispiel und eine Anbieter-Übersicht. Die Autoren, Herzogzägmühle/Bamberg im Oktober 2004-5 -

1 Warum Informations- und Wissensmanagement? 1.1 Einführung Wissensmanagement wird heute als eine der Schlüsselkompetenzen der sich schnell entwickelnden Informationsgesellschaft bezeichnet. Dies gilt zunehmend auch für die Sozialwirtschaft: Nicht mehr bautechnische Infrastruktur-Maßnahmen, personelle Kapazitäten oder regionale Besonderheiten bestimmen primär über Erfolg sozialer Organisationen und die Qualität ihrer Dienstleistungen. Investitionen in Informationstechnologien und die Fähigkeit der Organisation, sich beispielsweise mittels Wissensmanagement als lernende Organisation weiterzuentwickeln, werden zu einem wichtigen Erfolgsfaktor. Praktisch bedeutet dies, dass alle komplexeren Organisationen der Sozialwirtschaft vor der gleichen Frage stehen: Wie stellen wir das in der Organisation vorhandene Wissen allen Mitarbeitern zur Verfügung und wie verknüpfen wir es auf intelligente Weise mit Informationen, die von außen kommen? In der gewerblichen Wirtschaft wurde längst erkannt: Die Lösung dieser Frage ist nur durch den Einsatz moderner Informationstechnologien und darauf aufbauend durch den Einsatz von Wissensmanagementsystemen möglich. In einer Studie des Fraunhofer-Instituts nannte die Hälfte der Unternehmen, die Wissensmanagement eingeführt hatten, Kosten- und Zeitersparnis sowie Produktivitätsverbesserung als größten Nutzen. In gewerblichen Unternehmen wie in der Sozialwirtschaft gilt es, die vorhandenen und oft diffus abgelegten Informationen zu finden und so aufzubereiten, so dass sie verknüpft mit dem eigenen Erfahrungswissen zu Handlungswissen und somit zum Nutzen der Adressaten eingesetzt werden können. In sozialwirtschaftlichen Organisationen werden die Vorteile von Informations- und Wissensmanagement bislang noch zu wenig gesehen, der Nutzwert auch ausgedrückt in Qualitätsund Kostenvorteilen noch nicht vollständig erkannt. Im Projekt Steuern durch Wissen wurde die Einführung eines intranet-basierten Informations- und Wissensmanagement-Systems in zwei unterschiedlichen, jedoch branchentypischen sozialen Organisationen realisiert: Dem Caritasverband der Erzdiözese Bamberg mit einer dezentralen Verbandsstruktur und dem Diakoniedorf Herzogsägmühle mit der Struktur einer Komplexeinrichtung. 1.2 Was genau ist Informations- und Wissensmanagement? 1.2.1 Daten, Information und Wissen Um Information und Wissen managen zu können, muss zunächst geklärt werden, was Information und Wissen eigentlich sind und was die Begriffe unterscheidet. In der Alltagssprache werden die Begriffe Daten und Informationen bzw. Information und Wissen häufig gleichwertig benutzt. Sieht man genauer hin, gibt es jedoch wichtige Unterschiede: - 6 -

Daten sind eine zunächst beliebige Abfolge von Zeichen aus einem definierten Zeichenvorrat, also beispielsweise dem lateinischen Alphabet oder aus arabischen Ziffern. Daten können etwa in einer Datenbank gespeichert oder via Internet versendet werden. Für sich genommen gibt eine solche Zahl oder Buchstabenkombination noch keinen Sinn. Zur Information werden Daten erst durch die menschliche Wahrnehmung, die die Daten in einen Problemzusammenhang stellt. Im Kontext von Organisationen oder Unternehmen werden Informationen immer für einen bestimmten Zweck generiert, bereitgehalten, gespeichert oder weitergeleitet. Beispiele dafür wären etwa eine Kostenrechnung oder ein Hilfeplan für einen Klienten. Wissen entsteht erst durch die Verknüpfung und Bewertung von Informationen auf dem Hintergrund von persönlicher Erfahrung oder bereits vorhandenem (Fach-)Wissen. Es ist - bewusst oder unbewusst - Grundlage vieler menschlicher Handlungen. So können etwa aus einer Kostenrechnung in Verbindung mit Wissen über die Organisation und mit Hilfe anderer strategischer Steuerungsfaktoren Entscheidungen über die Weiterentwicklung von Einrichtungen und Diensten getroffen werden. Quelle: H. Kreidenweis: Sozialinformatik, Baden-Baden 2004, S. 76 Mit der Verarbeitung von Daten beschäftigt sich vor allem die Informatik in ihren verschiedenen Facetten, wie etwa die Netzwerk- oder Datenbanktechnik. In der Praxis sozialer Organisationen ist hierfür meist die EDV- oder IT-Abteilung zuständig. Das Informationsmanagement umfasst alle Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle bei der Beschaffung, Bereitstellung und Nutzung von Informationen. Es übernimmt die Verantwortung für die Koordination der Informationsströme in einer Organisation. Seine zentrale Aufgabe ist es, ein Gleichgewicht zwischen Informationsbedarf und Informationsangebot zu schaffen. Denn während ein Zuviel an Information leicht zur Überflutung und Entwertung der Information führt, birgt eine Unterversorgung die Gefahr, aufgrund fehlender Informationen falsche Entscheidungen zu treffen. Das Informationsmanagement entstand nicht zuletzt aus der Erkenntnis, dass der Einsatz von Informationstechnologien nicht automatisch zu einer Verbesserung der Produktivität im Unternehmen führt. Vielmehr bedarf es dazu einer Reihe zusätzlicher Aktivitäten seitens des - 7 -

Managements und der Mitarbeiterschaft. In sozialen Organisationen werden die damit verbundenen Aufgaben häufig noch nicht systematisch wahrgenommen. Das Informationsmanagement kann als eine notwendige Voraussetzung für das Wissensmanagement betrachtet werden, das Wissensmanagement reicht aber noch weiter. In der Praxis gibt es freilich viele Übergänge, die Grenzen sind unscharf. Ein weiterreichendes Ziel des Wissensmanagements ist es beispielsweise, auch die verborgenen Wissensressourcen einer Organisation, das Wissen, das in den Köpfen der Mitarbeiter steckt, für alle nutzbar zu machen. Dazu bedarf es häufig verschiedener Veränderungen in der Unternehmenskultur. Auch geht es darum, bessere Bedingungen dafür zu schaffen, dass neues Wissen in die Organisation kommt oder intern erzeugt wird. Hierzu gehören etwa Maßnahmen der Organisations- oder Personalentwicklung. Eine weitere Aufgabe des Wissensmanagements ist die sinnvolle Strukturierung von Wissensbeständen um sie bei Bedarf schnell zu finden. 1.2.2 Arten von Wissen Wer Wissensmanagement betreiben will, muss verschiedene Arten von Wissen unterscheiden. Die wichtigsten davon sind: Explizites und implizites Wissen: Zum expliziten Wissen gehören alle Wissensbestände, die in einer Organisation schriftlich oder in IT-Systemen festgehalten und zumindest prinzipiell zugänglich sind: Qualitätshandbücher, Datenbanken, Fachliteratur und vieles mehr. Das implizite Wissen steckt in den Köpfen der Mitarbeiter, es ist das klassische Erfahrungswissen, das in der Praxis oft nur wenig dokumentiert ist und nicht systematisch weitergegeben wird. Organisationales und individuelles Wissen: Das organisationale Wissen steckt in den Regeln, Strukturen oder Dokumenten einer Organisation. Dazu gehören etwa Verfahrensanweisungen, Zuständigkeitsregelungen oder Checklisten. Das individuelle Wissen ähnelt dem impliziten Wissen: Es ist nicht oder nur so dokumentiert, dass es den anderen Mitgliedern der Organisation nicht zugänglich ist. Es ist meist in persönlichen Ordnern, Schubladen oder auf den PC-Festplatten von Mitarbeitern versteckt. Sachwissen Metawissen: Sachwissen ist gemeinhin das, was wir als Wissen bezeichnen: Rechtliches Wissen, medizinisches oder sozialpädagogisches Wissen und vieles mehr. Metawissen ist Wissen über Wissen: Dazu gehört etwa die Wissensstrukturierung in Stichwortkatalogen oder das Wissen darüber, wie Wissen besser erzeugt und weitergegeben werden kann. 1.3 Informations- und Wissensmanagement in sozialen Organisationen Ziele, Strukturen und Handlungsansätze sozialer Organisationen weichen in vielen Bereichen von denen klassischer Wirtschaftsunternehmen ab. Konzepte des Informations- und Wissensmanagements aus der gewerblichen Wirtschaft sind daher nicht 1:1 auf die Sozialwirtschaft übertragbar. Aufgabe des Projektes war es, ein Konzept zur Einführung eines ITbasierten Informations- und Wissensmanagements zu entwickeln, das den spezifischen Gegebenheiten der Sozialwirtschaft entspricht. - 8 -

Ziel des Wissensmanagements in sozialen Organisationen ist es, die Qualität und Effizienz von Sozialer Arbeit und Pflege zu verbessern. Der Fokus des Wissensmanagements ist jedoch nicht auf die unmittelbare Arbeit mit den Adressaten sozialer Dienste gerichtet, sondern auf die organisationsinternen Dienstleistungsprozesse. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass die Verbesserung der Wissensbasis der Mitarbeiter und Führungskräfte zu einer Verbesserung der sozialen Dienstleistung führt. Ein Beispiel dafür wäre etwa ein schneller und an den Praxisbedürfnissen ausgerichteter Zugang zu den internen Qualitätsrichtlinien oder rechtlichen Grundlagen, der die Arbeitsergebnisse positiv beeinflusst. Manche Wissensmanagement-Konzepte schließen auch die Handlungsebene mit ein, das vorliegende Projekt zog hier bewusst eine Grenze: Die Umsetzung des Wissens in Handeln mit den Adressaten Sozialer Arbeit und Pflege wurde ausgeklammert. Im Mittelpunkt stand vielmehr die Verbesserung der Verfügbarkeit expliziten Wissens, das als Grundlage für die praktische Arbeit mit der Klientel und für organisationsinterne Prozesse dient. Die Basis für dieses Konzept bildeten paradoxe Erfahrungen im Umgang mit Wissen, die vermutlich auch in vielen anderen Einrichtungen und Verbänden täglich so gemacht werden: Wir lernen viel in der Praxis und durch Modellprojekte haben für jede Frage einen Experten dokumentieren vieles genau haben vernetzte PCs und E-Mail aber geben die gemachten Erfahrungen kaum weiter die wenigsten wissen, wie man ihn findet finden es nicht wieder die große Datenflut stört bei der Arbeit mehr als sie nutzt Anders ausgedrückt: Das eigentlich in der Organisation verfügbare Wissen wäre deutlich größer, als die tatsächlich von allen geteilten Wissensbestände. Darüber hinaus wäre auch noch viel anderes Wissen erreichbar, etwa über den Trägerverband oder im Internet. Doch auch dieses Wissen wird kaum genutzt. Im Informations- und Wissensmanagement geht es also zum einen darum, das vorhandene, aber brach liegende Wissen allen verfügbar zu machen, die es benötigen. Zum anderen soll auch der Zugriff auf bislang in der Praxis nicht oder nur mit hohem Aufwand erreichbare - 9 -

Wissensbestände deutlich verbessert werden. Dazu zählen etwa rechtliche Informationen, Infrastrukturdaten aus der Region und vieles mehr. Ein anderer Effekt des Wissensmanagements ist, dass sich durch den bewussteren Umgang mit der Ressource Wissen auch seine Qualität verbessert: An die Stelle der berühmten Mundpropaganda oder der Kopie von der Kopie tritt der direkte Zugang zur Originalquelle in ihrer jeweils aktuellen Fassung. Um dies zu verwirklichen, bietet die Informationstechnologie heute gute konzeptionelle Chancen. Sie gilt es zu nutzen, um die Informations- und Wissensbasis der Organisation zu verbreitern. Wie dies gelingen kann und welche Hürden es dabei zu überwinden gilt, war ebenfalls Gegenstand des Projektes, das im Folgekapitel ausführlicher dargestellt wird. - 10 -

2 Das Projekt Steuern durch Wissen 2.1 Projektzusammenfassung Herzogsägmühle, das Diakoniedorf im oberbayerischen Pfaffenwinkel und der Caritasverband für die Erzdiözese Bamberg e.v. haben im Jahr 2003 ein Pilotprojekt gestartet, das die Anwendung von Informations- und Wissensmanagement praktisch und übertragbar erprobt hat. Als Komplexeinrichtung sowie als dezentral organisierter Verband repräsentieren die Projektpartner typische Organisationsformen der Sozialwirtschaft. Gefördert wurde das Vorhaben vom Bayerischen Sozialministerium und der Bayerischen Landesstiftung. Weitere Partner waren die All for One AG, die Software und technisches Know How bereitstellte sowie das Beratungsunternehmen KI Consult Prof. H. Kreidenweis, das für wissenschaftliche Begleitung und Wissenstransfer verantwortlich zeichnete. Die Projektlaufzeit war von März 2003 bis Oktober 2004. Wichtigstes Ziel dieses Pilotprojektes war es, bereits schriftlich vorhandene (explizite) Wissensbestände wie Qualitätshandbücher, Verfahrensanweisungen, Fortbildungsinhalte und ähnliches mit Hilfe von Informationstechnologie allen Organisationsmitgliedern jederzeit aktuell in geeigneter Form verfügbar zu machen und damit die Wissensbasis innerhalb der Organisation spürbar zu verbreitern. Zusätzlich wurde die Einbindung externen Wissens in Form von Gesetzestexten und Verordnungen und seine Verknüpfung mit internem Wissen erprobt. Das Projekt verfolgte dazu folgende Teilziele: Erstens wurde eine beispielhafte, öffentlich zugängliche Intranet-Anwendung aufgebaut. Gespeist aus den Erfahrungen der Projektpartner demonstriert sie die Strukturierung und Steuerung von Wissen mit Hilfe verschiedener Anwender-Typen. Sie ist verfügbar unter der Internetadresse www.soziales-wissensmanagement.de Zum Zweiten wurde eine Struktur zur Ablage dieses Wissens entwickelt, um Wissen sinnvoll verwertbar und wieder auffindbar zu machen. Dieser Katalog zur Klassifikation sozialwirtschaftlichen Wissens ermöglicht eine umfassende Verschlagwortung von Informationen. Ein drittes Ziel war es, die in sozialen Organisationen teilweise noch herrschende Skepsis gegenüber modernen Informations- und Kommunikationstechnologien durch positive Erfahrungen abzulösen und dabei übertragbare Erfahrungen zu sammeln. Im vierten Ziel ging es darum, den konkreten Nutzwert beim Einsatz eines intranetbasierten Informations- und Wissensmanagements durch Begleitforschung empirisch zu ermitteln und zu dokumentieren. Da Wissensmanagement nicht umsonst zu haben ist, sondern den Einsatz zeitlicher und finanzieller Ressourcen erfordert, war dies eine wichtige Messlatte für das Projekt. Ziel Nummer fünf galt dem Dialog mit der Fachöffentlichkeit durch ein umfassendes Kommunikationskonzept. Dazu wurden u.a. Teil- und Endergebnisse auf der ConSozial - 11 -

2003 und 2004 vorgestellt, eine Website betrieben und Ergebnisse in der Fachpresse publiziert. Wissenstransfer nach innen und außen ist Programm des Projektes. Zu guter Letzt wurden als sechstes Ziel die Projekt-Erfahrungen zu der hier vorliegenden praxisbezogenen Handlungshilfe für Einrichtungen und Verbände verdichtet. Sie soll die Einführung und Nutzung eines intranet-basierten Wissensmanagements in Sozialen Organisationen unterstützen. Eine ausführliche Projektbeschreibung ist im Internet verfügbar: www.soziales-wissensmanagement.de. 2.2 Das Teilprojekt Vorgabenservice Die zentrale Frage dieses Teilprojekts lautete: Wie verbinde ich internes Wissen mit externem Wissen zum Beispiel mit Gesetzestexten oder mit Daten im Web und erzeuge damit neues Wissen? Der Vorgabenservice stellte innerhalb des Projektes ein eigenes Produkt dar. Mit dem Vorgabenservice sollen Gesetze, Verordnungen usw. als externe Inhalte online zur Verfügung stehen. Im Unterschied zur sonstigen Veröffentlichung im Internet sollten sie hier durch die inhaltliche Strukturierung der Datenbestände komfortabler und zielgerichteter recherchiert werden können. Das heißt, dass der Anwender, z. B. eine Pflegefachkraft nicht wissen muss, in welchem Gesetz und in welchem Paragraphen verbindliche Vorgaben für ihren Leistungsbzw. Verantwortungsbereich, z. B. Pflege im Altenheim, formuliert sind. Alle Daten sind bereits nach Einrichtungs- und Leistungsarten strukturiert und erleichtern damit neben der üblichen Volltextsuche das Auffinden der für die eigene Tätigkeit relevanten Vorgaben. Die gesetzlichen Vorgaben können auf Paragraphen-Ebene mit internen Dokumenten verknüpft werden. Beispielsweise wird mit einem Link auf die zugehörige Prozessbeschreibung im Qualitätshandbuch verwiesen. Bei Änderungen und Neuerungen ist über die Abonnementsfunktion des Systems eine automatische Benachrichtigung der Anwender vorgesehen. Diese auf Mitarbeiter in sozialen Organisationen bezogene Strukturierungssystematik deckt sich in einem hohen Maße mit der überwiegend auf die Kunden sozialer Organisationen bezogenen Systematik von bayris. Dieses Informationssystem über soziale Leistungen in Bayern wird betrieben durch den Freistaat Bayern, vertreten durch das Bayerische Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen. (Internet-Adresse: www.bayris.de). Wie die Erfahrung zeigt, ist die Mehrzahl sozialrechtlicher Vorschriften wegen ihrer Komple- nicht xität und Variabilität für nicht-juristische Fachkräfte und Bürger ohne Vorstrukturierung nutzbar. Daraus ist unter den Projektpartnern die Überlegung gereift, den Vorgabenservice im Rahmen eines e-government-projektes dauerhaft und öffentlich nutzbar zu machen: egovernment-ansatz administration to business / administration to citizen 1. Informationsservice des Gesetzgebers für die interne Qualitätssicherung und -entwicklung der Sozialwirtschaft - Datentransfer in offenem Dateiformat (XML) bzw. für Bürger und potentielle Kunden sozialer Dienstleistungen für eine erste Selbsteinschätzung individueller Leistungsberechtigungen und als Entscheidungshilfe bei der Auswahl einer Leistung. - 12 -

2. Echte Prozessintegration zwischen interner und externer Qualitätssicherung und -prüfung in sozialen Organisationen. Nutzensaspekte eines solchen egovernment-ansatzes sind: Transparenz und Entbürokratisierung für Bürger, Einrichtungen der Sozialwirtschaft und Aufsichtsbehörden Selbstverantwortung und Verbraucherschutz. Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter/-innen und Führungskräfte in sozialen Organisationen bei der internen Qualitätssicherung ihrer Leistungen. Verbraucherschutz im Sinne der Stärkung der Autonomie des Bürgers als Kunde sozialer Dienstleistungen. Reduzierung der Prozesskosten z.b. durch Handlungs- und Entscheidungssicherheit in sozialen Einrichtungen und damit Zeitersparnis bei gleichzeitiger Qualitätssicherung. Letztlich auch Reduzierung des Dokumentations- und externen Prüfaufwandes. 2.3 Die technische Umsetzung des Projektes Auf der technischen Ebene wurde das Projekt Steuern durch Wissen unter Einsatz der Software Share Point Portal Server (SPS) in der Version 2001 der Firma Microsoft realisiert. Der Microsoft Share Point Portal Server ist ein flexibel konfigurierbares Intranet-Portal, mit dem Mitarbeiter auf relativ einfache Weise Informationen unternehmensweit suchen, freigeben und veröffentlichen können. Dieser Server besteht aus drei Kernfunktionen: Einer Dokumentenverwaltung, einer Indexierungs- und Suchmaschine und einem Intranet-Portal, basierend auf der Digital-Dashboard- Technologie von Microsoft. Er ist kein fertiges Produkt, sondern vielmehr eine Plattform, mit der Lösungen für die Informationssammlung und -verteilung in einem Unternehmen erstellt werden können. Der Share Point Portal Server wurde für das Projekt gewählt, da dieses Produkt zum Zeitpunkt des Projektstartes technisch und organisatorisch verfügbar war und dem prognostizierten Bedarf innerhalb des Projektes am ehesten angemessen erschien. Zudem setzen beide Piloteinrichtungen primär Microsoft-Office-Software ein, wodurch Schnittstellen-Probleme in der Weiterverarbeitung der vorhandenen Dokumente weitgehend vermieden werden konnten. Das gewählte System bot außerdem die Möglichkeit, auf der Ebene der Anwender standardisierte Browser-Technologie (Microsoft Internet Explorer) zu nutzen. Dadurch konnte die Installation spezieller Client-Software auf den zahlreichen Anwender-PCs ebenso vermieden werden wie aufwändige Schulungen mit einer unbekannten Programm-Oberfläche. Der Share Point Portal Server als zentrale technische Plattform wurde in beiden Teilprojekten unterschiedlich eingesetzt: In der zentral ausgerichteten Einrichtung Herzogsägmühle kam die Lösung als zentraler Server in einem Local-Area-Network (LAN) zum Einsatz; im dezentral angelegten Diözesan-Caritasverband Bamberg wurde der Server in einem kirchlichen Rechenzentrum eingerichtet und von dort über ein internetbasiertes virtuelles privates Netzwerk (VPN) zum Einsatz gebracht. Genauere Details hierzu finden Sie unter 3.4 im Bereich Technik. - 13 -

3 Gewußt wie: Hilfen zu Planung und Einführung von Informations- und Wissensmanagement 3.1 Zentral: Die Einführungsplanung als das Fundament Informationsweitergabe und -verarbeitung sind zunehmend gekennzeichnet durch eine zunehmende Informationsflut und den Druck zu einer stetig beschleunigten Verarbeitung bei gleichzeitiger Kurzlebigkeit dieser Informationen. Unter diesen Bedingungen ist der Aufbau von Strukturen eines effektiven Informations- und Wissensmanagements in einer Organisation nicht zuerst eine technische Frage. Er ist vielmehr Gegenstand der Organisationsentwicklung (OE), in Wechselwirkung mit Qualitätsmanagement, Personalentwicklung, Leitbild- und Unternehmensstrategie-Entwicklung. Damit muss die projekthafte Einführung eines so verstandenen Informations- und Wissensmanagements unter OE-Gesichtpunkten angelegt und durchgeführt werden. Folgende Aussagen und Fragen können helfen, den Entwicklungsstand bzw. -bedarf der Organisation vorab einzuschätzen: Das Informations- und Wissensmanagement-Projekt wird getragen von der obersten Leitung. Es ist verankert in den Zielen der Organisation, es gibt keine konkurrierenden Ziele bzw. Projekte. Transparenz und Dialogorientierung sind bereits gelebte Elemente der Organisationskultur. Welche Bedeutung haben Wissen und Information als Machtfaktor in der Organisation? Wer sind die Gewinner und die Verlierer bei der Einführung eines Informations- und Wissensmanagements? Welchen Ausgleich können die Verlierer erhalten? Die Organisation verfügt über Knowhow und Erfahrung mit Projektmanagement. Neben den finanziellen Ressourcen müssen v. a. die Zeitressourcen der Mitarbeiter eingeplant werden. Face-to-face Kommunikation, formell und informell, wird weiterhin erhalten und gepflegt. Die Mitarbeiter/-innen werden bei der Entwicklung des Informations- und Wissensmanagements aktiv beteiligt und in der Handhabung und im Verständnis der neuen Informationswege und -technologien geschult. Die Organisation verfügt über eine angemessene Dichte von PC-Arbeitsplätzen innerhalb eines lokalen Netzes mit Internetzugang oder über eine internet-gestützte Netzwerk- Infrastruktur. Die Erfordernisse von Datenschutz und IT-Sicherheit werden berücksichtigt und kommuniziert. - 14 -

3.2 Komplex: Der Umgang mit Information 3.2.1 Begriffsklärung und Ausgangssituation Der Informationsbedarf umfasst alle Informationen, die zur Erfüllung einer Aufgabe innerhalb einer Organisation objektiv benötigt werden. Die Informationsnachfrage bezeichnet die subjektiv von den Mitarbeitern und Leitungskräften gewünschten oder geforderten Informationen. Das Informationsangebot beschreibt die tatsächlich verfügbaren Informationen. Quelle: H. Kreidenweis: Sozialinformatik, Baden-Baden 2004, S. 93 Die klassischen Informationswege in der Sozialwirtschaft, vor allem auf Verbandsebene, gehen von oben nach unten. Eine zentrale Aufgabe der Spitzenverbände ist die Informationsversorgung ihrer Mitglieder, d.h. der Einrichtungen und ihrer Mitarbeiter. Umgekehrt sind die Spitzenverbände wiederum angewiesen auf den Informationsfluss von unten nach oben, damit rückgekoppelte Positionsbestimmungen möglich sind. Ähnliches gilt für die Informationsbeziehungen innerhalb einer Einrichtung zwischen Träger, Geschäftsführung, Leitungskräften und Mitarbeitern. Auf beiden Seiten wird dabei oft eine unbefriedigende Diskrepanz zwischen Informationsangebot und Informationsnachfrage festgestellt. Das Informationsangebot wird oftmals auf den unteren Ebenen als nicht zeitnah und unzureichend und die Informationsnachfrage von oben als lästige Berichterstattung bzw. Kontrolle erlebt. Die oberen Ebenen stellen dagegen immer wieder fest, dass die Informationen nicht oder nur mit Verzögerungen und Verlusten bei den Mitarbeitern ankommen. Um diese Missstände zu beseitigen werden mittlerweile mit Hilfe der neuen technischen Möglichkeiten des E-Mail-Verkehrs massenhaft Informationen verschickt und weitergeleitet. Der Adressatenkreis in Form eines sinnvollen Verteilers ist nicht mehr ersichtlich, daraus entstehen nicht selten Kettenbriefe mit Schneeballeffekt. Die erzeugte Datenmenge steigt exponenziell an. Die Seite der Informationsnachfrage ist dabei eher durch Abwarten als durch gezieltes Nachfragen zu kennzeichnen. Die Bedarfe bleiben meist diffus, entsprechend ist das Informationsangebot eher zufällig und willkürlich. Im Ergebnis wird die Quote - 15 -

des tatsächlich genutzten Informationsangebotes immer geringer, Informationsbedarf, - nachfrage und -angebot triften weiter auseinander, statt sich wie durch den Einsatz der E- Mail-Technik gehofft einander anzunähern. 3.2.2 Strukturierung und Klassifikationen der Informationen Wie bereite ich Wissen und den Zugang dazu so auf, dass es von Praktikern in meiner Organisation für die jeweilige Aufgabenstellung leicht und umfassend gefunden, angewendet und in konkrete Handlungen umgesetzt werden kann? Das Informations- und Wissensmanagement einer Organisation hat die Aufgabe, vorhandenes internes und externes Wissen den Organisationsmitgliedern aufgabenspezifisch, sachgerecht, handlungs- bzw. entscheidungsbezogen sowie stets aktuell und integriert in die Arbeitsroutinen zur Verfügung zu stellen. Es soll dabei unterstützen, aus der Flut an täglich neuen Informationen auszuwählen und nutzbringende Elemente in den individuellen und kollektiven Bestand an Information und Wissen zu integrieren. Diese Anforderung hat unter den Bedingungen moderner Informations- und Kommunikationstechnologien etwas von der Quadratur des Kreises. Dennoch sind die Identifizierung, Klassifizierung und Lokalisierung des in der Organisation vorhandenen bzw. benötigten Wissens und der vorhandenen bzw. benötigten Informationen die ersten und elementaren Schritte. Erst einmal begonnen, wird in aller Regel sehr schnell das enorme Potential an Informationen und Wissen, aber auch dessen zumeist chaotische Struktur deutlich. Zunächst sollte folgende Frage beantwortet werden: Welche Elemente sind für die Entwicklung und Implementierung eines Informations- und Wissensmanagements in der konkreten Organisation relevant und geeignet? Dabei ist es sinnvoll sich zunächst deutlich zu begrenzen. Diese Begrenzung wird sich quasi von selbst mit den Erfahrungen und Fortschritten des Projektes schrittweise erweitern. Vorsicht: Die Ideen und Wünsche der Beteiligten finden in einem solchen Projekt fast keine Grenzen.Bei allen Fortschritten gilt es immer das Maß des Machbaren im Blick zu behalten. Im nächsten Schritt müssen geeignete Wege und Formen der Strukturierung dieser Wissensbestände gesucht und beschritten werden. Dieser Schritt ist von entscheidender Bedeutung, da mit ihm die bisher übliche, zumeist eindimensionale Klassifikation und Ablage von Informationen verlassen wird. Ziel ist es dabei, die Dokumente nach mehreren unterschiedlichen Kategorisierungsmerkmalen zu beschreiben und so verschiedene Zugänge zum Wissensbestand zu ermögliche. Organisationen, die bereits für die herkömmlichen Akten über ein einheitliches oder sogar zentrales Ablagesystem verfügen, haben damit bereits wertvolle Vorarbeit geleistet. Gute Anhaltspunkte für eine Strukturierung ergeben sich häufig aus bereits vorhandenen Systemen. Dies sind beispielsweise Aktenpläne Ablagesysteme Verzeichnisbäume in zentralen Servern oder auf PCs Zuständigkeitsregelungen - 16 -

Organigramme Sachgebiets- bzw. Zielgruppengliederungen Einrichtungs- und Leistungsarten Weitere Strukturierungshilfen lassen sich aufgrund spezifischer Merkmale von Dokumenten auch Meta-Informationen genannt ermitteln: Dokument-Art (z.b. Dienstanweisung, Bericht, Protokoll usw.) Quelle (z.b. Fachliteratur, Spitzenverband, Gesetz) Autor Titel Zugehörigkeit zu einem Arbeitsprozess (z.b. Aufnahmeverfahren) Schlagworte für die Beschreibung des Inhalts (Thesaurus) Weitere mögliche Dokumenten-Merkmale beziehen sich auf den Status des Dokuments innerhalb eines elektronischen Informationssystems. Die wichtigsten davon sind: Version (z.b. Dokumenten-Historie aus dem Qualitätsmanagement) Freigabe-Status (freigegeben, im Freigabeprozess, gesperrt) Gültigkeitszeitraum oder Verfallsdatum Dokument-Verantwortlicher Viele der oben genannten Strukturierungsmerkmale sind in der Praxis bereits vorhanden, werden jedoch nicht durchgängig benutzt. Bei Einführung von IT-gestütztem Informationsund Wissensmanagement müssen sie jedoch konsequent und einheitlich eingesetzt werden. Darin liegt eine wesentliche Herausforderung für soziale Organisationen bei der Einführung von Informations- und Wissensmanagement. Alle diese Merkmale dienen bei der elektronischen Speicherung und Verarbeitung wissensbasierter Informationen zu ihrer Kennzeichnung, um einen schnellen und komfortablen Zugriff zu gewährleisten. Ohne diese Metainformationen wären die Informationen nicht unterscheidbar und nur mittels Volltext-suche recherchierbar. Die Erfahrung mit der reinen Volltextsuche mittels Suchmaschinen im Internet zeigt, dass darüber in aller Regel keine befriedigenden, weil zu unspezifische Ergebnisse erzielt werden. Auch die erweiterte oder Profisuche der Internet-Suchmaschinen bedient sich daher solcher Metainformationen. Der Aktenplan oder der Verzeichnisbaum im Computersystem sind üblicherweise die zentralen Merkmale, nach denen eine abgelegte bzw. gespeicherte Information wieder gefunden werden soll. Allerdings zeigt die tägliche Praxis, dass dies häufig nicht gelingt. Auch kann kaum ein Dokument unter dem Gesichtspunkt der späteren Verfügbarkeit seines Informationsgehaltes sinnvoll nur in einer Akte bzw. einem Verzeichnis abgelegt werden. Zu verschieden sind zumeist die Zusammenhänge, aus denen heraus die unterschiedlichen Nutzer nach Informationen suchen. Wird eine geeignete IT-Lösung eingesetzt, spielt die Ablage-Systematik aus Nutzersicht nur noch eine untergeordnete Rolle, da die gespeicherten Informationen bzw. Dokumente über verschiedene Metainformationen komfortabel aufgefunden werden können. Der Ablage- oder Verzeichnisbaum behält dennoch eine wichtige Funktion: als physikalischer Ort zur Speicherung eines Dokumentes und für die Vergabe der Zugriffsrechte der Benutzer. Dabei muss - 17 -

man sich auf ein einheitliches Ablageprinzip verständigen. Im vorliegenden Projekt wurde als Ablageprinzip die Ablage nach Autor bzw. Quelle vereinbart. Da die Dokumente in der Regel von einer größeren Zahl von Nutzern in das System eingestellt werden, hilft dieses Ablageprinzip die Mehrfachablage identischer Dokumente zu vermeiden. Der Verzeichnisbaum des Caritasverbandes für die Erzdiözese Bamberg e. V. ist beispielsweise entsprechend der Verbände, Behörden, Träger und Einrichtungen und deren Organigramme von Orts- bis auf Bundesebene bzw. Europaebene strukturiert. Innerhalb eines Organisations- bzw. in Qualitätsmanagement-Handbüchern sind den Dokumenten in der Regel spezifische Zuständigkeiten zugeordnet, unterschieden nach Handlungs- und Entscheidungsverantwortung. Sinnvoll ist es, die Zuständigkeiten nach Funktionen oder Stellen, nicht nach Personen zu benennen. So bleiben die Informationen auch beim Wechsel des Stelleninhabers weiterhin gültig. Auch die Organigramme der jeweiligen Organisationen liefern gute Strukturierungsmöglichkeiten, dazu gehört auch die Gliederung in Sachgebiete oder Zielgruppen einer Organisation. Hierüber erfolgt eine inhaltliche Zuordnung der Informationen zu Bereichen wie z. B. Jugendhilfe, ambulante Pflege, Personalverwaltung usw. Die Einrichtungs- und Leistungsart ist eine besondere Ausprägung des Merkmales Zielgruppe im Projekt, speziell entwickelt für die Zuordnung der Sozialgesetze und Verordnungen zur Systematik sozialwirtschaftlicher Organisationen (siehe 2.1: Vorgabenservice; einen vollständigen Katalog der Einrichtungsarten und Leistungsarten finden Sie im Anhang). Mit der Meta-Information Dokument-Art werden verschiedene Arten oder Qualitäten von Dokumenten unterschieden. Im Projekt wurden folgende Dokument-Arten benutzt: Arbeitshilfe Bericht Brief/E-Mail Dienstanweisung Einladung Empfehlung Entwurf Formular Konzept Präsentation Pressemitteilung Protokoll Prozessbeschreibung Rundbrief Stellungnahme Verzeichnis/ Liste wissenschaftliches Diskussionspapier Aus den Erfahrungen der Praxis muss diese Liste ggf. weiter ergänzt werden. Wichtig ist dabei, dass die Übersichtlichkeit der Liste erhalten bleibt und dass ein einheitliches Verständnis der Begriffe innerhalb der Organisation gewährleistet ist. Die Eindeutigkeit der verwendeten Begriffe spielt im gesamten Informations- und Wissensmanagement eine entscheidende Rolle. Aus den dokumentierten Begriffsdefinitionen entsteht ein Glossar zur organisationsinternen Begriffsklärung und Gestaltung des Sprachgebrauchs, das fortlaufend ergänzt und gepflegt werden sollte. Die Dokument-Art erweist sich neben dem Stichwort als viel benutztes und praktikables Suchkriterium. - 18 -

Autor und Titel sind Meta-Informationen, die auch in allen Microsoft-Office Dokumenten hinterlegt werden können. Die im Projekt verwendete SPS-Software bietet die automatische Übernahme dieser Merkmale an, wahlweise können sie auch frei benannt werden. Die Quelle ist ein zusätzliches Merkmal zur Klassifizierung der Herkunft eines Dokuments oder dient als Alternative zur Autoren-Angabe, wenn es etwa bei Stellungnahmen des Spitzenverbandes keinen persönlich identifizierbaren Autor gibt. Entscheidendes Wissen einer Organisation liegt in der Kenntnis und Erfahrung der Mitarbeiter zur Steuerung von Prozessen. Über die Metainformation Prozess- bzw. Workflow- Zugehörigkeit können prozessbegleitende Dokumente und prozesszugehörige Dokumentvorlagen zusammen und stets aktuell gehalten werden. Für die Mitarbeiter in einem laufenden Prozess, wie der Aufnahme eines neuen Klienten, stehen sie damit vollständig und ü- bersichtlich bereit. Dies ist gerade bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter bzw. beim Wechsel eines Mitarbeiters in einen anderen Bereich ein wesentlicher Nutzen. Das wahrscheinlich gebräuchlichste Merkmal bei der Suche von Informationen sind die Schlagworte. In einem ersten Versuch wurden im Projekt die Dokumente in einer offenen Stichwortliste verschlagwortet. Die Stichworte konnten vom Autor jeweils frei vergeben werden. Dies führte innerhalb weniger Wochen zu einer chaotischen und unbrauchbaren Stichwortliste. Im zweiten Versuch wurden Begriffe aus dem Bereich der Sozialwirtschaft zu einer geschlossenen Schlagwortliste zusammengetragen. Das Ergebnis waren über 1.200 unterschiedlichste Schlagworte. Die Liste war weiterhin unübersichtlich und nicht brauchbar. Diese Liste wurde vorläufig in drei Hierarchieebenen gegliedert und die ersten beiden Ebenen als sog. Kategorien für individuelle Suchabfragen zusammengestellt. Zur Verbesserung dieses Instruments sind weitere Erfahrungen in der Handhabung von Seiten der Autoren und der Leser notwendig, die im vorgegebenen Projektrahmen nicht mehr geleistet werden konnten. Kategorien des DiCV Bamberg, eine Matrix der Kategorien finden Sie im Anhang - 19 -

Wie gestalte ich die Arbeitsprozesse des Informations- und Wissensmanagements so, dass das relevante Wissen der Organisation im erforderlichen Umfang abgebildet wird und wie sichere ich die Qualität hinsichtlich inhaltlicher Richtigkeit und Aktualität? Mit Hilfe von Meta-Informationen zum Dokumenten-Status kann das Management von Information und Wissen innerhalb elektronischer Systeme verbessert werden. Sie stellen beispielsweise sicher, dass immer die aktuelle Version eines Dokuments verfügbar ist oder dass die Dokumente regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden. Die Versionierung ermöglicht, dass bei wichtigen Dokumenten z. B. Konzeptionen, Verträgen, Dienstanweisungen, die vorhergehenden Versionen vom System automatisch gespeichert werden. Mit dem Versionkommentar kann der Autor des jeweiligen Dokumentes zusätzliche Informationen zur jeweiligen Version hinterlegen, z. B. welche Teile des Dokuments aktualisiert wurden oder warum dies erfolgte. Der Freigabe-Status unterscheidet die Dokumente nach ihrem Stand im Prozess der Veröffentlichung innerhalb des Sytems. Das im Projekt genutzte SPS-System unterscheidet zwischen eingecheckten und veröffentlichten Dokumenten. Eingecheckte Dokumente sind im System vorhanden aber nur von den berechtigten Autoren zu lesen und zu bearbeiten. In der Regel handelt es sich dabei um Entwürfe, die noch nicht genehmigt und damit noch nicht veröffentlicht sind. Veröffentlichte Dokumente sind für alle berechtigten Leser sichtbar. Im Falle von dienstlichen Anweisungen ist die Veröffentlichung an eine Genehmigung der zuständigen Führungskräfte gebunden. Dazu ist es möglich, Genehmigungsworkflows zu definieren. Dabei wird das Dokument erst im System sichtbar, wenn eine definierte Gruppe Berechtigter ihre Genehmigung erteilt hat. Der Gültigkeitszeitraum oder das Verfallsdatum einer Information steuert die regelmäßige Überprüfung und Aktualisierung eines Dokumentes. Der interne Herausgeber der Information ist dafür verantwortlich, je nach Datum die Aktualität der von ihm veröffentlichten Information zu überprüfen und ggf. diese zu aktualisieren oder zu löschen. Die Metainformation Dokument-Verantwortlicher bezeichnet denjenigen, der für die Veröffentlichung der Information innerhalb des Informations- und Wissensmanagementssystems und für die regelmäßige Überprüfung der Aktualität und Gültigkeit verantwortlich ist. Der Dokument-Verantwortliche ist also nicht unbedingt mit dem Autor identisch. Der Nutzwert der verschiedenen Suchroutinen einer Informations- und Wissensmanagement-Software ist abhängig von der Qualität der Metainformationen, also von der Qualität der Auszeichnung durch die Dokument-Verantwortlichen. Die Mitarbeiter mit Autorenrechten in einer Organisation müssen sich deshalb zwingend auf gemeinsame Standards für die Auszeichnung der Dokumente verständigen. Dies ist ein fortlaufender Prozess, der in der Anfangsphase einen hohen Aufwand erfordert. Wichtig ist dazu der regelmäßige kollegiale Erfahrungsaustausch der Autoren unter Berücksichtigung der Rückmeldungen der Nutzer. Innerhalb der Autorengruppe muss außerdem festgelegt sein, welche Informationen von wem veröffentlicht werden. Dazu einige Hinweise für die Praxis: Von der Grundidee geht Wissensmanagement davon aus, dass alle Mitarbeiter einer Organisation zugleich Autor und Nutzer sind. Nur so ist die Annäherung an das Ziel einer umfassenden Verfügbarkeit des vorhandenen Erfahrungswissens der Mitarbeiter im Sin- - 20 -