Employer/Employee Branding

[34408] Employer/Employee Branding Seminarleiter: Herr Prof. Dr. Wolfgang Fuchs Eva Kynast [20524, ek029], Clemens Petzold [20508, cp024], SS2009 Hochschule der Medien (HdM) 06. Juli 2009

2 Employer/Employee Branding Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung...4 2 Begriffsdefinitionen...6 2.1 Employer Branding...6 2.2 Employee Branding...6 3 Employer Branding - Kontextanalyse...7 3.1 Employer Brand im Unternehmenskontext...7 3.1.1 Corporate Identity...7 3.1.2 Produktmarken...8 3.1.3 Aufbau einer Employer Brand...8 3.2 Zielgruppen...9 3.3 Ziele...9 3.3.1 Interne Employer Branding...9 3.3.2 Externe Employer Branding... 10 3.4 Involvement... 10 3.4.1 Involvement-Positionierungen... 12 3.5 Kommunikation... 13 3.6 Ergebniskontrolle... 13 4 Employer Brand intern verankern... 14 4.1 Commitment... 14 4.1.1 Personalmanagement... 15 4.1.2 Interne Kommunikation... 15 5 Employer Branding extern verankern... 18 5.1 Präferenzbildung... 18 5.1.1 Ergebnisorientierte Betrachtung der Arbeitgeberwahl... 18 5.1.2 Prozessorientierte Betrachtung der Arbeitgeberwahl... 19 5.1.3 Fazit der Präferenzbildungsanalyse... 20 5.2 Rekrutierung... 20 5.2.1 Rekrutierungskanäle... 20 5.3 Einfluss des Web2.0 auf die Rekrutierung und Arbeitgebermarke... 23 5.3.1 Einfluss von Jobplattformen... 23 5.3.2 Einfluss von Social-Networks... 25 6 Quellenverzeichnis... 26

3 Employer/Employee Branding Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufbau einer Employer Brand, Quelle: BB, S. 280.... 8 Abbildung 2: Abbildung 3: Unterschiedliche Involvement-Positionierung je nach Steakholder (Tomczak: Corporate Brand Management, S. 232).... 11 Abbildung 5: Website www.be-lufthansa.com, emotionales Involvement bei der Anspruchsgruppe erzeugen, Wuelle: www.be.lufthansa.com [6. Juli 2009].... 12 Abbildung 6: e-card von Lufthansa, Quelle: www.lufthansa.com [Stand: 6. Juli 2009].... 12 Abbildung 7: Jobs auf be-lufthansa.com, Quelle: www. be-lufthansa.com [Stand: 6. Juli 2009].... 22 Abbildung 8: Startseite der Jobbewerbungsplattform Kununu.com, Quelle: www.kununu.com [Stand: 6. Juli 2009].... 24 Abbildung 9: Kurzbewertung der Robert Bosch GmbH, Quelle: www.kununu.com [Stand: 6. Juli 2009].... 25

4 Employer/Employee Branding 1 Einleitung Warum Employer Branding trotzt hoher Arbeitslosenraten ein zunehmend relevantes Thema für deutsche Arbeitgeber ist, liegt im demografischen Wandel begründet. Eine Überschreitung der Sterberate gegenüber der Geburtenrate hat in Deutschland und auch in anderen Industriestaaten einen Mangel an jungen Nachwuchskräften zur Folge. Vor allem im Teilarbeitsmarkt der akademischen Fach- und Führungskräfte besteht ein Defizit das sich künftig noch steigern wird. 1 Unternehmen sind auf der Suche nach High Potentials und befinden sich damit auf dem Wirtschaftsmarkt im sogenannten War for Talents mit konkurrierenden Unternehmen. Verschärft wird dies durch die Globalisierung der Märkte und die damit entstehende weltweite Konkurrenz zwischen Arbeitgebern. 2 Doch nicht nur die Rekrutierung neuer qualifizierter Fach- und Führungskräfte sondern auch die längerfristige Bindung bestehender Mitarbeiter sind Ziele des Employer Brandings, denn die Mitarbeiter stellen die grundlegende und langfristig bedeutendste Ressource für jedes Unternehmen dar. 3 Bei der Entwicklung eines Employer Brands ist ein Unternehmen mit weiteren erschwerenden Faktoren konfrontiert. Zum Einen mit einer steigenden Informationsüberflutung aufgrund der rasanten Weiterentwicklung von Informationstechniken. 4 Diese Entwicklung macht eine hohe Markenstärke notwendig, die wiederum durch eine hohe Bekanntheit bedingt ist. 5 Der Entwicklung einer hohen Bekanntheit steht eine stets wachsende Zahl an Markenprodukten unterschiedlicher Familien gegenüber, die bei potentiellen Mitarbeitern zur Unübersichtlichkeit über den Arbeitsmarkt führen. Diese Markenschwemme hat den Trend einer Positionierung vom Markenartikel zum Markenunternehmen zur Folge. 6 Markenbündelungen, Markenkonzentrationen und zusammenführungen werden durchgeführt und Dachmarken stärker profiliert. Die Konsequenz: Weniger einzelne Produktmarken. Die Produktfamilie als Marke, Spartenmarke, schließlich die Unternehmensmarken. Der Trend: Vom Markenartikel zum Markenunternehmen. 7 Dieser Trend macht eine deutliche Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen notwendig. Für sogenannte Global Players kommt bei der Entwicklung einer hohen Bekanntheit und Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen eine weltweite Konkurrenz in erhöhtem Maße hinzu. Bei der Entwicklung neuer Standorte in externen Ländern sind zur Rekrutierung neuer Mitarbeiter bestehende Arbeitsmarktsituationen zu berücksichtigen. 1 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.2. 2 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0, S.12f. 3 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.1. 4 Vgl. Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.23. 5 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.233ff. 6 Vgl. Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.25. 7 Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.25.

5 Employer/Employee Branding Unternehmensmarken, die sich in Deutschland bereits etabliert haben, müssen sich den neuen Märkten anpassen. Bei solchen Wandlungsprozessen, die oft auch mit Fusionen und Zukäufen verbunden sind, ist mit Unsicherheiten bei den bestehenden Mitarbeitern zu rechnen. Die Wandlung vom lokalen Anbieter zum global agierenden Wirtschaftsunternehmen nimmt Mitarbeitern das bisherige Sicherheitsgefühlt. [ ]. Der angestammte Arbeitsplatz als lebenslange Bestimmung droht in Gefahr zu geraten. 8 Die HR-Trendstudie vom 8. September 2008 von Kienbaum basiert auf der Befragung von 114 Personalverantwortlichen führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Abbildung 1: HR-Trendstudie, Kienbaum 2008. Die Auswertung der Ergebnisse dieser Trendstudie bestätigt, dass die Auswirkungen der demografischen Entwicklung und ihre Folgen im Bewusstsein der Personalverantwortlichen angekommen sind: Während die Besetzung von Schlüsselpositionen 2007 als siebtgrößte Herausforderung im HR-Bereich genannt wurde, führt sie 2008 mit 52 Prozent das Ranking an. Unter den Top 5-Themen sind wie im Vorjahr 2008 Demografie und strategische Personalplanung, HR als Business Partner und Nachfolgemanagement. 9 Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die Ziele und den Aufbau einer Employer Brand. Die Wahl der Kommunikationsmittel des Employee Brandings wird im Hinblick auf die Zielgruppen erläutert und mit konkreten Beispielen aus der Unternehmenswelt belegt. Vertiefend wird auf das Involvement interner und externer Zielgruppen eingegangen und 8 Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.23. 9 HR-Trendstudie Kienbaum 2008.

6 Employer/Employee Branding Methoden zur Ergebniskontrolle der Markenstärke genannt. Eine Vertiefung des Themas wird in den beiden Zielgruppen-Bereichen intern und extern getrennt stattfinden. Die interne Zielgruppe mit dem Thema Commitment und die externe Zielgruppe mit den Themen Präferenzbildung und Rekrutierung. Eine Untersuchung bestehender Arbeitgeberbewertungsplattformen wird abschließend angeführt. 2 Begriffsdefinitionen 2.1 Employer Branding Employer Branding bedeutet übersetzt Arbeitgebermarke und meint [ ] die Profilierung und Positionierung eines Unternehmens als Arbeitgeber auf den relevanten Zielmärkten, verbunden mit der Zielsetzung, ein unverwechselbares Vorstellungsbild als attraktiver Arbeitgeber in der Wahrnehmung seiner internen und externen Zielgruppen (künftigen, potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeitern) zu realisieren. 10 Jedes Unternehmen besitzt ein Arbeitgeberimage. 11 Dieses bewusst zu steuern setzt eine geführte Corporate Identity voraus (Siehe Kapitel 3.1.1). 12 2.2 Employee Branding Employee Branding bezeichnet die Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter gegenüber Shareholdern im Sinne der Corporate Identity zur Erzeugung eines markenkonformen Images des Arbeitgebers. Employee branding takes the organizational brand the characteristics and attributes that the organization wants to project about itself and impresses it upon the employees. 13 Die Employee Brand beinhaltet zudem den Aspekt, wie Mitarbeiter ihren Arbeitgeber wahrnehmen und durch ihr Verhalten und Aussagen nach außen als solchen kommunizieren. Von Minchington (2005) wird die Employee Brand definiert als "the image projected by employees through their behaviours, attitudes and actions". 14 Eine gezielten Steuerung der Employee Brand ist nicht als Instrumentalisierung von Mitarbeitern gedacht. Eine solche Vorgehensweise kann sich sogar schädlich auf die Glaubwürdigkeit und Authentizität der Mitarbeiter im Kontakt mit Shareholdern auswirken. 15 10 Beck: Personalmarketing 2.0, S.28. 11 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S. 280. 12 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0, S.28. 13 http://authenticorganizations.com/harquail/2009/06/24/employer-branding-vs-employee-branding/ [Stand: 6. Juli 2009]. 14 Vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/employee_branding [Stand: 6. Juli 2009]. 15 Vgl. http://www.employee-branding.de/ [Stand: 6. Juli 2009].

7 Employer/Employee Branding Der Betrachtungshorizont der Employee Branding umfasst also die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und zwischen Mitarbeiter und weiteren externen Anspruchsgruppen. 3 Employer Branding - Kontextanalyse 3.1 Employer Brand im Unternehmenskontext Die Einbindung einer Arbeitgebermarke in den Unternehmenskontext und die Unternehmenswerte ist Grundlage für eine einheitliche Positionierung im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt und somit für eine starke Employer Brand. 16 Zur Einbettung der Arbeitgebermarke in den Unternehmenskontext sind verschiedene Faktoren zu beachten. 3.1.1 Corporate Identity Fundament der Employer Brand ist die Corporate Identity eines Unternehmens. Da die Anspruchsgruppen eines Unternehmens mehrere Funktionen einnehmen können (z.b. als Kunde und als potenzieller Arbeitnehmer zugleich) ist eine einheitliche Positionierungen in allen Bereichen notwendig. 17 Diese gewährleistet ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens und führt zu einer hohen Markenstärke. 18 Ein starkes Corporate Image (Fremdbild), das mit der Corporate Identity (Selbstbild) eines Unternehmens übereinstimmt ist die optimale Grundlage für eine starke Employer Brand, denn sie vermittelt eine hohe Stabilität und Sicherheit bei aktuellen und potenziellen Arbeitnehmern, sog. Vertrauenskapital. 19 Einem Unternehmen stehen verschiedene Methoden zur Verfügung um eine einheitliche Corporate Identity zu gewährleisten. Als konkrete Handlungsfelder sind die Corporate Behaviour, das Corporate Design und Corporate Communications zu nennen. Das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und gegenüber Kunden, das auf einem Katalog von Werten und Leitsätzen des Unternehmens basiert, wird als Corporate Behaviour bezeichnet und bildet die Unternehmenskultur. Das Corporate Design umfasst das Designkonzept eines Unternehmens und sendet damit visuelle Signale an die Anspruchsgruppen. Die Corporate Communications beinhaltet eine systematisierte Außenkommunikation über alle zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle. 20 Die genannten Handlungsfelder Corporate Behaviour und Corporate Communications finden sich auch im Employer Brand wieder, die der Corporate Identity untergeordnet ist. Die Aufgabenträger zur Vermittlung der Employer Brand sind die Personalabteilung (Personalmarketing), die Marketingabteilung, die Öffentlichkeitsarbeit, die Geschäftsleitung 16 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.233. 17 Vgl. Ebd., S.235. 18 Vgl. Ebd., S.233f. 19 Vgl. Ebd., S.235. 20 Vgl. Ebd., S.236.

8 Employer/Employee Branding und die Mitarbeiter. 21 Eine Ausführung der einzelnen Aufgabenbereiche würde an dieser Stelle zu weit führen und wird daher außen vor gelassen. 3.1.2 Produktmarken Das Image des Arbeitgebers steht im engen Zusammenhang mit dem Image der Produkte, die das Unternehmen auf den Markt bringt, denn das Produkt bildet die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunde. Das Produktimage und die Bekanntheit der Produkte üben einen starken Einfluss auf das Unternehmensimage aus. Bekanntheit und Medienpräsenz sind daher wichtige Faktoren für eine starke Employer Brand. 22 Die Bekanntheit einer Marke dient als [ ] Anker zur Befestigung markenspezifischer Assoziationen. 23 Produktmarken üben daher einen starken Einfluss auf das Corporate Image und damit auch auf den Employer Brand aus. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der potenzielle Bewerber weiß, welcher Arbeitgeber sich hinter einem Produkt verbirgt, was den Trend vom Markenartikel zum Markenunternehmen, wie in der Einleitung beschrieben, erklärt. 24 3.1.3 Aufbau einer Employer Brand Eine Employer Brand ist eingebettet in eine Vielzahl verschiedener Maßnahmen zur Markenführung. Um ein ganzheitliches Managementkonzept zu gewährleisten ist es wichtig, beim Aufbau und der Pflege der Employer Brand alle Faktoren zu beachten, die einen Einfluss auf die Employer Brand ausüben und entsprechende Maßnahmen zur bewussten Steuerung des Arbeitgeberimages einzuleiten und anzuwenden. 25 Abbildung 2: Aufbau einer Employer Brand. 26 21 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.238ff. 22 Vgl. Ebd., S.81f. 23 Vgl. Ebd., S.106. 24 Vgl. Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.25. 25 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S. 280f. 26 Vgl. Ebd., S. 280.

9 Employer/Employee Branding Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke werden Informationen aus dem Ist-Zustand folgender Bereiche genutzt: Unternehmenskultur, bestehendes Arbeitgeberimage, bestehende Markenwerte, Führungsstil, Qualität der Arbeitnehmer und Produkt-/Service-Qualität (siehe Abbildung 1). Zur gezielten Steuerung und Pflege einer Arbeitgebermarke sind die Instrumente (Kommunikationsmittel, vermittelte Werte, Leitbilder, etc.) dieser Bereiche entsprechend einzusetzen und ggf. anzupassen. Einen Weiteren Einfluss auf die Employer Brand, der nur indirekt über die oben genannten Bereiche gesteuert werden kann, üben potenzielle und bestehende Arbeitnehmer durch das Arbeitgeberimage aus, dass sie sich gebildet haben. Entsprechend vermitteln Bestehende Arbeitnehmer ihr Image vom Arbeitgeber nach außen und projizieren potenzielle Mitarbeiter ihr Arbeitgeberimage auf den Arbeitgeber. Beide Zielgruppen üben dadurch einen Einfluss auf die Employer Brand aus. 27 3.2 Zielgruppen Die Zielgruppen der Employer Brand teilen sich auf in Externe: künftige, potenzielle und ehemalige Mitarbeiter und Interne: aktuelle Mitarbeiter. In der vorliegenden Arbeit wird entsprechend von der externen und internen Zielgruppe die Rede sein. Das Branding der Zielgruppen unterscheidet sich vorwiegend in der Wahl der Kommunikationsmittel, - Ort und - Zeitpunkt. Zwei Faktoren stehen bei einer gezielten Positionierung einer Employer Brand im Vordergrund: zum einen, die Bedürfnisse der Zielgruppen zu kennen um entsprechende funktionale und symbolischen Nutzenassoziationen zu vermitteln und ihre Wahrnehmung der Arbeitgebermarke gezielt zu steuern und zum anderen sich als Arbeitgeber von den Konkurrenten abzuheben um bei der Arbeitgeberwahl in die engere Auswahl zu kommen. 28 Bei der Ansprache verschiedener Zielgruppen ist ein großer Wert auf eine einheitliche Vermittlung der Arbeitgebermarke durch eine konsistente Markenbotschaft zu legen. 29 3.3 Ziele 3.3.1 Interne Employer Branding Ziel der internen Employer Branding ist die Mitarbeiterbindung. Zur Bindung bestehender Mitarbeiter wird die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter angestrebt sowie ihre Identifikation mit der Corporate Brand der Unternehmensmarke. Das Resultat ist zum einen die langfristige Bindung von Mitarbeitern und damit von Humankapital und zum andern kundenorientiertes Arbeitsverhalten. Vor allem im direkten Kontakt mit den Kunden beeinflussen Mitarbeiter die Wahrnehmung des Unternehmens bei den Stakeholdern in hohem Maß. Die interne Employer Branding betrachtet also die Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter und zwischen Mitarbeiter und weiteren externen Anspruchsgruppen. Grundvoraussetzung für eine gezielte Etablierung einer Arbeitgebermarke ist es, die Mitarbeiter über die Ziele der internen Markenführung zu informieren: welche 27 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S. 280. 28 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0, S.28. 29 Vgl. Ebd., S.31.

10 Employer/Employee Branding Markenidentität und positionierung wird angestrebt und welche ökonomischen Ziele verfolgt das Unternehmen mit der Markenidentität. Die verschiedenen Methoden um den Mitarbeitern diese Werte zu vermitteln werden im Kapitel Commitment erläutert. 30 3.3.2 Externe Employer Branding Die externe Employer Branding hat die Positionierung und Bekanntheit der Arbeitgebermarke und Differenzierung von Konkurrenten im War of Talents zur gezielten Rekrutierung neuer Mitarbeiter zum Ziel. Eine bekannte Arbeitgebermarke ist stärker im Bewusstsein eines potentiellen Bewerbers, der sich auf Arbeitssuche befindet. Bekanntheit schafft also den entscheidenden Anreiz für eine gezielte Informationsbeschaffung über ein Unternehmen. Bei einer starken Arbeitgebermarke hat der potentielle Bewerber zusätzlich bereits ein konkretes Vorstellungsbild vom Arbeitgeber. Der potenzielle Arbeitnehmer kann einen Abgleich zwischen seinen Vorstellungen und den Anforderungen und Angeboten des Arbeitgebers durchführen und eine gezielte Bewerbung starten. Auf diese Weise können durch eine starke Arbeitgebermarke Mismatches vermieden werden, die im Rekrutierungsprozess zu einem enormen Kostenaufwand führen. Je stärker die Arbeitgebermarke und damit verbunden je größer die Übereinstimmung des Arbeitgeberimages mit der Arbeitgebermarke, desto weniger Fehlbewerbungen treffen ein und desto besser passt der Bewerber in das Unternehmen. Auf welche Weise Einfluss auf die Präferenzen der potenziellen Arbeitnehmer ausgeübt wird, wird im Kapitel Präferenzen erörtert. Sowohl externe als auch interne Employer Branding dient schlussendlich der Erreichung ökonomischer Ziele zur Sicherstellung der Existenz des Unternehmens. 31 3.4 Involvement Das aus der Begrifflichkeit der Sozialpsychologie entlehnte "Involvement" stellt eine Zustandsvariable dar und kann ins Deutsche als "Einbeziehung" übersetzt werden. Es beschreibt grundsätzlich die Übereinstimmung einer Person mit dem Wertesystem eines Objekts, einer anderen Person, einer Idee, oder einer Institution. Durch diese Übereinstimmung ergibt sich eine spezifische Handlung. 32 Im Bereich der Markenwirkung gibt Involvement den Grad der Übereinstimmung der Anspruchsgruppe mit den Markenwerten, -Motiven und -Einstellungen an, so auch bei der Betrachtung der Arbeitgebermarke. Vorrangige Anspruchsgruppen bei dieser Betrachtung sind sowohl bestehende Mitarbeiter, als auch potentielle Bewerber. Selbstverständlich sind vom Involvement der Arbeitgebermarke auch andere Steakholder betroffen (Abbildung 1). Besteht ein niedriges Involvement, so ist die Arbeitgebermarke für die Anspruchsgruppe gleichgültig. Ein hohes Involvement hingegen führt zu einer Zuwendung zur Marke. Für den Bereich der bestehenden Mitarbeiter bedeutet dies letztendlich eine höhere Motivation und die Stärkung des Commitments (siehe Kapitel 4.1 Commitment), was sie selbst im Kundenkontakt zu Trägern der Marke werden lassen. Im externen Bereich des Wirkungsfeldes der Arbeitgebermarke, also bei der Ansprache der potentieller Bewerber, führt ein hohes 30 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S. 253ff. 31 Vgl. Ebd., S. 260ff. 32 Vgl. von Loewenfeld: Involvement generieren - Kundenzufriedenheit schaffen, S.8.

11 Employer/Employee Branding Involvement zu einer höheren Motivation sich mehr Informationen über den Arbeitgeber zu beschaffen, zu verarbeiten und zu speichern, als auch zur Präferenzentscheidung. 33,34 Abbildung 3: Abbildung 4: Unterschiedliche Involvement-Positionierung je nach Steakholder. 35 Involvement wird in seiner Wirkung in kognitives und emotionales Involvement unterteilt. Kognitives Involvement stellt dabei, in Bezug auf den Nutzen der Arbeitgebermarke, die Kommunikation des sogenannten Grundnutzens dar. Der Grundnutzen umfasst alle faktischen Argumente des Arbeitgebers, wie z.b. Gehalt, Weiterbildungsmöglichkeiten, Sozialleistungen und viele Weitere. Im Allgemeinen bietet das kognitive Involvement selten Differenzierungsmerkmale zu konkurrierenden Unternehmen, da branchenbezogen die faktischen Argumente in der Regel sehr ähnlich sind. Immer stärker in den Vordergrund rücken dabei, zur Erzeugung einer Präferenzentscheidung, Faktoren des emotionalen Involvements. Solche Faktoren, auch als "Zusatznutzen" oder "Added Value" bezeichnet, sind zum Beispiel Identifikation, Orientierung und Vertrauen. Deutlich wird damit, dass emotionales Involvement, da es stark von Parametern wie Unternehmenskultur und -Werten abhängt, selbst in der gleichen Branche Positionierungsmöglichkeiten bietet. 36,37 Beispiel für den Versuch ein hohes emotionales Involvement bei der Anspruchsgruppe zu erzeugen ist die Bewerbungsplattform des Unternehmens Lufthansa: be-lufthansa.com. Auf dem Startscreen sind ein Flugzeug und blauer Himmel zu sehen, womit keine faktischen 33 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.226-227. 34 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.23. 35 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.232. 36 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.91. 37 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.227-229.

12 Employer/Employee Branding Argumente kommuniziert sondern der Betrachter emotional aufgeladen werden soll. Auch die ecards der Site zielen darauf ab die Anspruchsgruppe in eine spezifische Erlebniswelt einzubinden um ihr emotionales Involvement zu erhöhen. Abbildung 5: Website www.be-lufthansa.com, emotionales Involvement bei der Anspruchsgruppe erzeugen. 38 Abbildung 6: e-card von Lufthansa. 39 3.4.1 Involvement-Positionierungen 40 1. Gemischte Positionierung Bei der gemischten Positionierung sind sowohl kognitives Involvement, als auch emotionales Involvement in der Kommunikation hoch. Dabei wird auf das Informationsinteresse der Anspruchsgruppe, als auch auf deren Bedürfnisse im Sinne des emotionalen Involvements eingegangen. Speziell Mitarbeiter haben das Bedürfnis 38 www.be.lufthansa.com [6. Juli 2009]. 39 www.lufthansa.com [Stand: 6. Juli 2009]. 40 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.228-232.

13 Employer/Employee Branding nach einem gemischten Involvement, da sie sowohl an Fakten über das Unternehmen interessiert sind, als auch Augenmerk auf die inneren Werte legen (Abbildung 2). 2. Sachorientiere Positionierung Bei der Sachorientierten Positionierung liegt ein hohes kognitives und ein niedriges emotionales Involvement vor. Die Anspruchsgruppe wird über die "hard facts" angesprochen, weil keine emotionalen Faktoren einsetzbar oder notwendig sind. 3. Erlebnisorientierte Positionierung Bei einer Erlebnisorientierten Positionierung ist das kognitive Involvement sehr klein, das emotionale Involvement sehr hoch. Diese Positionierung wird meist angewandt, wenn im Bereich der "hard facts" keinerlei Differenzierungsmerkmale im Vergleich zu Konkurrenten existieren. Beispiel: Lufthansa 4. Positionierung durch Aktualität Gibt es keine Möglichkeit sich durch "hard facts" (Arbeitgeber hinreichend bekannt) oder Erlebnisorientierung (Bedürfnisse sind trivial) von Konkurrenten abzugrenzen, nutzt man die Positionierung durch Aktualität. Durch die stetige Aktualisierung des Corporate Brands, bleibt das Unternehmen im Bewusstsein des potentiellen Mitarbeiters und animiert ihn sich neu zu informieren. 3.5 Kommunikation Grundlage für eine starke Arbeitgebermarke ist eine konsistente Gestaltung der Markenbotschaft bei allen gewählten Kommunikationsinstrumenten und für alle Zielgruppen. Bei der Ansprache der externen und internen Anspruchsgruppen und den subsumierten Zielgruppen ist die Wahl der Kommunikationsmittel, -Art, -Ort und Zeitpunkt entsprechend den jeweiligen persönlichen Zielen, Erwartungen, Bedürfnissen, etc. anzupassen. Diese werden in den Kapiteln 4.1 (Commitment) für die internen Zielgruppen und 5.2 (Rekrutierung) für die externen Zielgruppen behandelt. Auf die individuellen Nutzenassoziationen, die über die Unternehmenswerte kommuniziert werden sollen, wird in 3.4 (Involvement) verstärkt eingegangen. 41 3.6 Ergebniskontrolle Die zentrale Zielgröße der Arbeitgebermarke ist die Markenstärke. Zur Messung der Markenstärke werden verschiedene Maßnahmen angewendet, die folgenden drei Teilkomponenten zuzuordnen sind: 1) Kognitiv Bekanntheit und Information über Arbeitgeber 2) Affektiv Vertrauen, Identifikation, Prestige, Sympathie 3) Konativ Die Absicht, ein bestimmtes Verhalten zukünftig zu zeigen Maßnahmen zur Messung der kognitiven Teilkomponente der Markenstärke sind beispielsweise Recall-, Recognitions- und Assoziationstest sowie sonstige Abfrage von Vorstellungen und Wissen. Bei einem Recalltest wird die aktive Bekanntheit von Unternehmen 41 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0, S.32.

14 Employer/Employee Branding geprüft: Der befragte Nachwuchs muss spontan Arbeitgeber im Allgemeinen oder bezogen auf bestimmte Kategorien wie Branche, Unternehmensgröße, Standort etc. nennen. 42 Bei einem Recognitionstest werden bekannte Arbeitgeber aus einer Liste ausgewählt, d.h. es wird passives Wissen abgefragt. In einem Assoziationstest werden die Assoziativen Strukturen zu einem bestimmten Arbeitgeber abgefragt, die das Wissen und die Vorstellung über diesen widergeben. 43 Maßnahmen zur Messung der affektiven Teilkomponente sind beispielsweise die Erstellung eines Polaritätsprofils über semantisches Differenzial, bei dem eine indirekte Befragung assoziativer Gedankenstrukturen angewendet wird, die sich vor allem auf Eigenschaften eines Arbeitgebers beziehen. 44 Für die Messung der konativen Teilkomponente dienen das Arbeitgeberranking, die Anzahl von Initiativbewerbungen, die in einem bestimmten Zeitraum eintreffen, die Bewerbungsresonanz unmittelbar nach Kommunikationsmaßnahmen, die Mitarbeiter-Fluktuation und das bestätigte Potenzial eines Bewerbers nach seinem Einstieg. 45 Ziele und Messgrößen bezogen auf die drei Teilbereiche sind: 46 1) Kognitiv Je höher die Bekanntheit desto höher die Markenstärke 2) Affektiv Präferenzentscheidende Merkmale werden der Arbeitgebermarke und nicht der Konkurrenz zugeschrieben 3) Konativ Die Stellenausschreibungen sind so exakt formuliert, dass Mismatches weitestgehend vermieden werden 4 Employer Brand intern verankern 4.1 Commitment Commitment bezeichnet eine markenorientierte Denkhaltung der Mitarbeiter, wobei die Wahrnehmung der aktuellen und der idealen Markenidentität übereinstimmen. Grundlage hierfür ist das Internalisieren der Unternehmensvision und -werte durch die Mitarbeiter, wobei unter den Mitarbeitern und Führungskräften ein gemeinsames Markenverständnis über die Corporate Brand besteht. Ein Unternehmen kann vom Commitment seiner Mitarbeiter in hohem Maße profitieren, da sie sich authentisch und glaubwürdig für die Unternehmensmarke einsetzen, sowohl nach innen, als auch nach außen im Kontakt mit externen Anspruchsgruppen und somit das Markenversprechen einlösen. Bei einem geringen Commitment ist das Engagement zur Erreichung der Unternehmensziele vergleichsweise gering. 42 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.231. 43 Vgl. Ebd. 44 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/semantisches_differenzial [Stand: 6. Juli 2009]. 45 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.232. 46 Vgl. Ebd., S.231f.

15 Employer/Employee Branding Es gibt verschiedene Maßnahmen um Commitment bei den Mitarbeitern zu erreichen; sie alle haben zum Ziel, dass die Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber ihrer Unternehmensmarke und ihres Arbeitgebers haben, eine einheitliche Markenidentität internalisieren und festigen sowie eine damit einhergehende langfristige Motivation der Mitarbeiter erzeugen. 47 4.1.1 Personalmanagement Zur Erreichung von Commitment bei den Mitarbeitern ist es wichtig ihnen zu vermitteln, dass sie Teil der Unternehmensmarke sind und ihre Beiträge für die Erreichung der Unternehmensziele grundlegend sind. Soziale Belohnungen im Sinne von Geschenken, Prämien und Lob für persönliches Engagement können hierfür als Instrumente eingesetzt werden. Wie in Kapitel 3.5 bereits erläutert, ist die Grundlage für eine starke Arbeitgebermarke eine konsistente Gestaltung und Vermittlung der Markenbotschaft. Mit diesem Ziel werden beim Employer Brand Konzepte und Instrumente der Personalpolitik ausgewählt und eingesetzt. In der Leistungspolitik ist zwischen den Funktionen und Konzepten bzw. Instrumenten zu unterscheiden. Personalführung, -information und -planung, um nur eine kleine Auswahl an Beispielen zu nennen, sind Funktionen, die für die aktive Gestaltung der Arbeitgebermarke eingesetzt werden können. Um Konzepte bzw. Instrumente dieser Funktionen handelt es sich beispielsweise bei Nachwuchs-/Eliteförderung, Führungsleitlinien bzw. Leitbilder und Coaching. 48 4.1.2 Interne Kommunikation Eine weitere Grundlage um Commitment bei den Mitarbeitern zu erzeugen ist eine gute interne Kommunikation, bei der Mitarbeitern die Markenidentität kontinuierlich vermittelt wird. 49 Diese internen Kommunikationsaktivitäten sind zielgruppengerecht anzuwenden und auf die Werte der Corporate Brand auszurichten. 50 Eine Kommunikationsstrategie mit einer zielgruppengerechten Wahl der Kommunikationsmittel ist bei der Unternehmensmarke Maggi zu finden. Kern der Firmenphilosophie ist es, die Bedürfnisse, Erwartungen und Anliegen der Kunden zu erfüllen: Seit über 100 Jahren treuer Helfer und Diener in deutschen Küchen. 51 Derzeit gibt es fünf Maggi-Kochstudios in Deutschland. In den Kochstudios werden Kochkurse angeboten wo Maggi-Mitarbeiter/innen gemeinsam mit Maggi-Kunden kochen. Den Mitarbeiter/innen in den Kochstudios kommt eine Vorbildrolle als Markenbotschafter, Berater und Trendscout zu. Über ihre Erfahrungen in den Kochstudios und die neusten Kochtrends auf die sie im Kundenkontakt gestoßen sind sowie Fragen, Wünsche und Anregungen von Kunden, berichten sie der Marketingabteilung in einem monatlichen Newsletter und werden auf diese 47 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.262f. 48 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.198f. 49 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.264. 50 Vgl. Ebd., S.262. 51 http://www.maggi.de [Stand: 6. Juli 2009].

16 Employer/Employee Branding Weise in die Kommunikationsprozesse des Unternehmens mit einbezogen. Sie erhalten ihr Briefing zu markengerechtem Handeln in speziellen Telefonkonferenzen und Jour Fixes. Mitarbeiter ohne direkten Kontakt zu Endverbraucher werden mit anderen Instrumenten in interne Kommunikationsprozesse eingebunden. Hier spielt die Unternehmenskultur eine übergeordnete Rolle. Sie werden in den Unternehmensprozess mit einbezogen, indem sie mit ihrer Meinung und ihren Erfahrungen an wichtigen Entscheidungen teilhaben können. Mitarbeiter werden zu Produkt- und Verpackungsideen befragt und Innovationswettbewerbe werden ausgeschrieben. Produktmanager pflegen wöchentliche Kochtreffs. 52 Auch die externen Zielgruppen werden durch die Erlebniswelt Maggi angesprochen, die sie mit den Mitarbeitern des Maggi-Kochstudios verbindet. Persönlichen Ziele, Erwartungen und Bedürfnissen der Mitarbeiter werden zielgruppengerecht mit der Kommunikationsgestaltung des Unternehmens Maggi angesprochen. Ein weiteres Beispiel für eine zielgruppengerechte Ansprache interner Bezugsgruppen, mit dem Ziel der Vermittlung von Werten der Arbeitgebermarke, ist eine Werbekampagne der Unternehmensmarke FedEx die in einer Werbespot-Serie mit dem Slogan Whatever it takes damit werben, dass sie nur die besten Boten einstellen, die für eine Paketzustellung jegliche Hindernisse meistern. Werbespots werden nicht nur von Kunden gesehen, sondern auch von potentiellen, ehemaligen, künftigen und aktuellen Mitarbeitern und üben entsprechend Einfluss auf alle Zielgruppen des Employer Branding aus. 53 4.1.2.1 Strategie Bei der Entwicklung einer entsprechenden Kommunikationsstrategie ist zu beachten, dass Missverständnisse über die Markenidentität vermieden werden. Vor allem bei der Umgestaltung einer Unternehmensmarke ist es wichtig, dass sich die Mitarbeiter mit ihr identifizieren können. Zu berücksichtigen ist auch, dass die Kommunikation der Markenidentität nicht nur nach innen statt findet, sondern, zur Erreichung der Anspruchsgruppen, auch nach außen. Dabei ist zu beachten, dass sowohl extern als auch intern die gleiche Markenidentität vermittelt wird. 54 Ein wichtiger Aspekt bei der Kommunikation ist, dass die Mitarbeiter in einer Weise angesprochen werden, die sowohl Qualitativ als auch inhaltlich auf dem gleichen Niveau liegt wie für externe Anspruchsgruppen, jedoch exklusiv. 55 So können für größere interne Veränderungsprozesse, wie beispielsweise eine Veränderung der Markenidentität oder eine Fusion mit einem anderen Unternehmen, additive Programmlogos und Claims für interne Projektarbeit eingesetzt werden. Im Marketingbereich kann ein Testimonial aus dem internen Bereich gewählt werden um die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen zu erhöhen. 56 In diesem Zusammenhang ist auch auf den gewählten Zeitpunkt der Kommunikation zu achten. Änderungen in der Markenidentität sind den Mitarbeitern stets vor 52 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S.449-459. 53 Vgl. Ebd., S.423f. 54 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.265. 55 Vgl. Müller-Neuhof: Fokus Internal Branding. Vom Mitarbeiter zum Mitmacher, S.266ff. 56 Vgl. Ebd.

17 Employer/Employee Branding den externen Anspruchsgruppen zu kommunizieren, im Idealfall schon so früh, dass die Mitarbeiter in die Entscheidung mit einbezogen werden um ihr Commitment zu überprüfen. 57 Zur Ansprache von Mitarbeitern, die sich hauptsächlich im Außendienst befinden muss eine andere Kommunikationsstrategie gewählt werden als für Mitarbeiter die sich während der Arbeitszeit im Unternehmen befinden. Neben den Mitarbeitern der Maggi-Kochstudios können hierfür als Beispiel auch die Mitarbeiter von FedEx genannt werden, die für die Paketzustellung zuständig sind. Ihr Arbeitsfeld befindet sich größtenteils in der Fläche. Im beschriebenen Werbespot (siehe Kapitel 4.1.2) werden vom Unternehmen Versprechen für die Leistungen der Mitarbeiter gemacht. Diese werden auch von Mitarbeitern gesehen, die sich im Außendienst befinden und daher für eine Vermittlung von Leitbildern und ähnlichen hausinternen Maßnahmen nur schwer zu erreichen sind. Bei einer solchen Kampagne ist jedoch besonders darauf zu achten, dass keine Unternehmenswerte vermittelt werden, deren Markenversprechen von den Mitarbeitern nicht eingelöst werden können. Ein Widerspruch läge beispielsweise dann vor, wenn das Unternehmen den externen Anspruchsgruppen individuelle Beratung verspricht und innerhalb des Unternehmens eine schnelle und effektive Arbeitsweise größte Priorität hat. 58 4.1.2.2 Instrumente Bei der Gestaltung einer Kommunikationsstrategie sind interaktive und dialogorientierte Kommunikationsinstrumente mit ein zu beziehen. Mitarbeiter bekommen Möglichkeiten ihre Meinungen und Ideen in das Unternehmen einzubringen, werden in strategische Überlegungen mit einbezogen und fühlen sich dadurch als Teil der Unternehmensmarke. Das Resultat ist, dass sich die Mitarbeiter mit ihrer Unternehmensmarke identifizieren können und Commitment aufbauen. 59 Die Markenkommunikationsinstrumente unterscheiden sich hinsichtlich des Einsatzortes und der beabsichtigten Zielrichtung in vier verschiedene Typen: 60 1) Intern mit internen Zielsetzungen 2) Extern mit internen Zielsetzungen 3) Intern mit externen Zielsetzungen 4) Extern mit externen Zielsetzungen Typ 4) kann für die Erörterung interner Kommunikation außen vorgelassen werden. Ein Beispiel für Typ 1) ist der monatliche Newsletter der Mitarbeiterinnen des Maggi-Kochstudios an die Marketing-Abteilung. Ein Beispiel für Typ 3) sind die Telefonkonferenzen und Jour-Fixes, die mit den Mitarbeiterinnen der Maggi-Kochstudios geführt werden, mit dem Ziel, ihnen die Werte der Unternehmensmarke zu vermitteln und sie über neuste Entwicklungen im Unternehmen zu informieren und kontinuierlich auf dem Laufenden zu halten. 61 57 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.265ff. 58 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S.423f. 59 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.266. 60 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.267ff. 61 Vgl. Tomczak: Behavioral Branding, S.453.

18 Employer/Employee Branding Für Typ 2) soll ein weiteres Beispiel eingeführt werden: eine Werbekampagne von Thyssen- Krupp. In einem Werbespot mit dem Slogan wir entwickeln die Zukunft für Sie werben die Kinder von Mitarbeitern für die Forschungen und Entwicklungen ihrer Eltern. Der Werbespot vermittelt Respekt an die Mitarbeiter gepaart mit der Information der Öffentlichkeit über die Qualität der Mitarbeiter. Er richtet sich zwar auch an die externe Anspruchsgruppe, jedoch mit einer großen Identifikationskraft für die Mitarbeiter und einer starken Emotionalisierung. 62 Kommunikationsmaßnahmen werden nach den Kriterien Kontinuität und [ ] Anzahl der durch das Medium erreichten Personen (Individual- vs. Massenkommunikation) 63 eingeteilt. Häufig verwendete Instrumente zur Massenkommunikation sind die Mitarbeiterzeitschrift und das Intranet. Für eine individuelle Kommunikation können Mitarbeiterjahresgespräche oder Workshops in kleinen Gruppen eingesetzt werden. Einen höheren Erlebniswert und damit ein höheres Involvement vermitteln Spiele und Workshops mit interaktivem Charakter. 64 Sie liegen auch ganz im Trend der Kommunikationsstrategien, die, vor dem Hintergrund der Markenschwemme und der damit verbundenen Austauschbarkeit von Arbeitgebermarken, immer stärker auf Emotionalisierung setzen. 65 5 Employer Branding extern verankern 5.1 Präferenzbildung Möchte man eine Arbeitgebermarke positionieren oder strategisch neu ausrichten, muss man sich zwangsläufig mit den Prozessen der Präferenzbildung auseinandersetzen. Diese beschreibt in wie fern ein Arbeitgeber in die engere Wahl eines potentiellen Bewerbers aufgenommen wird, also zum Wunscharbeitgeber wird. Dabei spricht man auch von der Suche nach dem "Employer-of-Choice". Ihren Ursprung hat die Präferenzbildungsbetrachtung in der Konsumentenforschung und wurde auf die Arbeitgebersuche übertragen. Theorien zu diesem Thema existieren in großer Zahl und sollen hier exemplarisch vorgestellt werden. 66 In der wissenschaftlichen Betrachtung werden dabei die Präferenzbildungstheorien in ergebnisorientierte und prozessorientierte Beiträge unterteilt. 5.1.1 Ergebnisorientierte Betrachtung der Arbeitgeberwahl Die ergebnisorientierte Betrachtung beobachtet die Präferenzbildung in ihrer Ausgestaltung. Eine der bekanntesten ergebnisorientierten Theorien ist die Erwartungswert-Theorie nach Vroom. Der Ansatz geht davon aus, dass der Jobsuchende eine Nutzenmaximierungsstrategie verfolgt und sich letztendlich für den Arbeitgeber entscheidet, der ihm den größten subjektiven Nutzen bringt. Diese einfache und simple Betrachtung hat jedoch die Schwäche, dass sie den Grad der Information, die der Jobsuchende über den Arbeitgeber hat, unbestimmt lässt. Das Nutzenurteil über unbekannte Faktoren ist entsprechend nicht möglich, genauso wie 62 Vgl. Tomczak: Corporate Brand Management, S.222. 63 Ebd., S.268. 64 Vgl. Ebd., S.269. 65 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0, S.32. 66 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.9-14.

19 Employer/Employee Branding ein Vergleich zwischen verschiedenen Arbeitgebern nicht ohne gleichwertige und umfassende Informationen möglich ist. Der Einfluss einer Arbeitgebermarke ist in der Betrachtung quasi nicht vorgesehen. Ähnlich funktioniert auch die Drei-Faktoren-Theorie nach Behling, Labovitz & Gainer (1968). Sie unterteilt den Nutzen in objektive und subjektive Faktoren und fügt der Betrachtung den kritischen Kontakt hinzu. Diese Aspekte nehmen Einfluss auf die Präferenz des Jobsuchenden. Die Problematik des vroomschen Ansatzes der fehlenden Information wird durch den direkten (kritischen) Kontakt wettgemacht, wo der Bewerber fehlende Nutzenfaktoren angleicht. Diese Theorie geht damit stärker auf die Wirkung einer Arbeitgebermarke ein. Das Branding beinhaltet sowohl objektive als auch subjektive Faktoren, die im kritischen Kontakt validiert werden. Solche kritischen Kontakte sind beispielsweise Bewerbungsgespräche, Jobmessen und Bonding-Veranstaltungen. 67 5.1.2 Prozessorientierte Betrachtung der Arbeitgeberwahl Realitätsnaher ist die Betrachtung der Präferenzbildung als zeitlicher Verlauf der Informationsaufnahme und Erfahrung. Alle Modelle teilen sich dabei in bestimmte Phasen ein. Der Begründer dieser Betrachtungsweise ist Soelberg (1967), der den Prozess der Arbeitgeberwahl in vier Phasen einteilt. Dieses Modell wird auch als "Generalized Decision Process Model" bezeichnet. In der ersten Phase entwirft sich der Jobsuchende ein klares Bild von seinem Idealberuf. In Phase zwei plant er die Arbeitsplatzsuche, vollführt und schließt in Phase drei ab. In der vierten Phase, bereits im Status des aktiven Mitarbeiters, wird der aktuelle Job mit der vorherigen Idealvorstellung abgeglichen. Je größer die Übereinstimmung zwischen Idealem und realem Arbeitgeber, desto größer ist dann auch das Commitment und die dauerhafte Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen. Dieser ganzheitliche Ansatz betont damit besonders die Notwendigkeit eines authentischen Employer Brands nach innen und außen. Darauf aufbauende Ansätze setzen sich stark mit der Vorstellung des Idealberufs auseinander und wie diese Vorstellung durch die eigene Marke bereits geprägt werden kann um eine maximale Präferenz schon im Vornherein zu erreichen. 68 Eine Kombination des ergebnisorientierten Ansatzes nach Behling, Labovitz & Gainer (1968) und des prozessorientierten Ansatzes nach Soelberg (1967) findet sich in dem Phasenmodell der Arbeitsplatzwahl nach Süß (1996) wieder. Er unterteilt in eine Low-Involvement-Phase, gefolgt von einer Präferenzbildungsphase und der Critical-Contact-Phase. Dabei begreift Süß die Präferenzbildung ebenfalls als Prozess und betont die Wesentlichkeit des kritischen Kontakts. Eine weitere wichtige Neuerung spielt dabei die Einbeziehung des Involvement- Begriffs, die in der ersten Phase bis zum Zeitpunkt der Entscheidung stetig ansteigt und die Informationssuche beeinflusst. In der ersten Phase besteht somit das Hauptwirkungsfeld der Arbeitgebermarke, anhand deren Stärke der Jobsuchende nach vertiefenden, präferenzentscheidenden Informationen aktiv sucht. In der Präferenzbildungsphase werden 67 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.16-18. 68 Vgl. Beach: Decision Making in the Workplace: A Unified Perspective, S.36-38.

20 Employer/Employee Branding diese Informationen miteinander verglichen. In der Critical-Contact-Phase werden diese Informationen und das gewonnene Image wiederum mit dem ersten Eindruck validiert. 69 5.1.3 Fazit der Präferenzbildungsanalyse Nach Betrachtung der vorgestellten Modelle wird klar, dass die Chance, dass ein potentieller Bewerber sich für ein Unternehmen entscheidet, sehr stark von der Markenbekanntheit abhängt. Ein weiterer wichtiger Aspekt der sich aus der Betrachtung ergibt, ist die Notwendigkeit einer allumfassenden Authentizität und Kongruenz der Markenbotschaft. Sowohl in der aktiven Kommunikation des Unternehmens, als auch in den Informationen, die sich der Jobsuchende selbst sucht, und nicht zu vergessen im direkten Kontakt mit dem Unternehmen, müssen inhaltliche Abweichungen klein gehalten werden, um ein Mismatch zu vermeiden. 5.2 Rekrutierung Einer der wesentlichsten Ziele einer starken Arbeitgebermarke ist die Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Aber es geht nicht nur um Attraktivität, sondern um Attraktivität bezogen auf die richtige Zielgruppe. Mittels der Arbeitgebermarke und der Stellenanzeige an sich kann man auf passende Bewerber anziehend wirken und auf unpassende abstoßend. Dieser Vorgang ist besonders wichtig, um Werbungs- und Bewerbungs-Prüfungskosten klein zu halten. Wichtig dabei ist es jedoch in Stellenanzeigen auch nur die Fähigkeiten einzufordern, die zur Ausübung des Jobs notwendig sind. Eine weitere Wesentlichkeit ist die Nachhaltigkeit in der Personalplanung: Eine stabile und konsistente Arbeitgebermarke kann ebenfalls langfristige Personalplanung sichern und dafür sorgen, Betriebsprozesse aufrechtzuerhalten, wenn es zu personellen Engpässen kommt. Gerade bei Positionen wo spezielle Fähigkeiten verlangt werden, ist es von größter Wichtigkeit Stellen schnell und effizient zu besetzen und nicht erst mit Werbungsversuchen zu beginnen, wenn eine entsprechende Stelle plötzlich frei wird. 70 5.2.1 Rekrutierungskanäle Für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter stehen Unternehmen verschiedene Kanäle offen. Sinnvoll ist stets eine multimodale Rekrutierungsbemühung, was nicht nur eine höhere Reichweite, sondern auch eine einprägsamere Markenpräsenz bewirkt. 5.2.1.1 Klassische Rekrutierung Klassische Stellenanzeigen, meist in Tageszeitungen oder Fachmagazinen mit geringer Zielgruppenstreuung, sind eine bewehrte, meist jedoch kostenintensive und kurzfristige Möglichkeit. Dabei ist es oft schwierig den Kern der eigenen Arbeitgebermarke ausreichend zu kommunizieren, zumal es in der Regel in einem Umfeld von vielen konkurrierenden Stellenanzeigen erscheint. 69 Vgl. Petkovic: Employer Branding, S.22-23. 70 Vgl. Beck: Personalmarketing 2.0. Vom Employer Branding zum Recruiting, S.11.