MANAGEMENT Corporate Identity für Arztpraxis und Klinik Corporate Identity bezeichnet das strategisch geplante Selbstbild eines Unternehmens, einer Klinik oder einer Arztpraxis. Es gibt kaum noch Wirtschaftsunternehmen, die Corporate Identity nicht als Führungs- und Marketinginstrument einsetzen. Von einer bewussten Zielformulierung, der Ermittlung des Image der Praxis und einem geplanten Maßnahmenkatalog zur Zielerreichung können auch Sie als Gynäkologe profitieren. Corporate Identity, kurz CI genannt, ist eine strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung einer Organisation nach innen und außen. Grundlagen für sind eine definierte Unternehmensphilosophie, langfristige Ziele und ein festgelegtes Ziel-Image. Ausdrucksformen der Philosophie sind Kommunikation und Verhalten (Corporate Behavior) gegenüber Mitarbeitern und dem Umfeld, so wie das visuelle Erscheinungsbild (Corporate Design) einer Organisation oder eben einer Arztpraxis (s. Abb. 1). Eine klare Identität fördert die interne Führung, als auch die Darstellung und Wiedererkennung in der Öffentlichkeit. Ein einheitlicher und positiver Handlungskodex erleichtert die Teamarbeit und den konsequent freundlichen Umgang mit den Patientinnen. Diese Faktoren sind bei zunehmender Konkurrenz im Gesundheitssektor unverzichtbare Erfolgsfaktoren. Funktionen einer Corporate Identity Corporate Identity ist ein Führungsoder Managementinstrument (s.a. Kasten rechts). So fungiert es als Leitlinie für die Bildung aller kurzmittel- und langfristigen Unternehmensziele und hilft dadurch interne Interessenkonflikte zu vermeiden. Außerdem ist CI die Basis für die Integration und das Zusammenwirken aller am Unternehmen Beteiligten. Wenn sich die Mitarbeiter mit den Funktionen und Vorteile einer Corporate Identity Die vielfältigen integrativen Funktionen machen Corporate Identity zum Management-Instrument: Klare Zielformulierung vermeidet Interessenskonflikte Erreichen langfristiger Ziele gewinnt Priorität vor kurzfristigem Erfolg mögliche Erfolgskontrolle Interne Integration Identifikation der Mitarbeiter mit der Praxis (Wir-Gefühl) zielgerichtetes und dadurch effektiveres Handeln (alle Beteiligten ziehen an einem Strang) schnellere Integration neuer Mitarbeiter Interaktionssteuerung nach innen und außen Gibt intern einen sozialen Rahmen vor Zielgerichtetes Handeln und Darstellung nach außen sorgt für gutes Prestige bei Patientinnen, Kollegen, Öffentlichkeit, Banken und potentiellen Mitarbeitern Synergie- und Lerneffekte steigern den wirtschaftlichen Erfolg Unternehmenszielen identifizieren, werden sie ihr Handeln auch danach ausrichten. Die Effektivität steigt. Und CI steuert sowohl die interne Kommunikation, als auch die Darstellung und das Handeln nach außen. Durch diese Bündelung der Maßnahmen werden Synergie- und Lerneffekte möglich, die bei sich laufend ändernder Umwelt im Gesundheitsbereich überlebenswichtig sind. Die schriftliche Fixierung der Ziele und Maßnahmen erlaubt eine Erfolgskontrolle, die zur Zielerreichung motiviert, denn allzu leicht verliert man im hektischen Arbeitsalltag die Visionen und langfristigen Ziele aus den Augen. Wann sollten Sie ein CI-Projekt starten? Es gibt nur einen idealen Zeitpunkt für den Start einer Corporate Identity: den Start oder die Übernahme einer Praxis oder Klinik. Doch in der Regel wird erst in Krisensituationen über notwendige oder sinnvolle Maßnahmen nachgedacht. Typische Situationen für die Implementierung einer CI sind solche, die Veränderungen notwendig machen: Das politische Umfeld ändert sich stark (z. B. Gesundheitsreform) Die Praxis- und oder Einkommenssituation verschlechtert sich deutlich Eine geplante Veränderung (z. B. Planung einer Gemeinschaftspraxis, Wechsel von Kassen- zu Privatpraxis, Klinikfusion) Starke Interessenskonflikte zwischen mehreren Inhabern oder mit und zwischen den Mitarbeitern Wenn Sie vom Nutzen einer Corporate Identity überzeugt sind, können Sie jederzeit damit beginnen. Sie müssen aber Ihre Mitarbeiter über das Vorhaben informieren und Sie zur Mitarbeit am CI-Projekt motivieren. Dafür kann Ihre Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit ausreichen, Sie können aber auch einen Erfolgsbonus oder individuelle Motivationen anbieten. So erstellen Sie ein CI-Konzept Nur wenn das Selbstbild als authentisch erlebt wird, kann es intern Identität stiften und extern Vertrauen 1122 FRAUENARZT 43 (2002) Nr. 9
schaffen. Die Corporate Identity einer gynäkologischen und geburtshilflichen Abteilung muss daher immer in die CI der Klinik eingebunden sein. Die CI einer Arztpraxis muss immer eng mit der Persönlichkeit und dem Stil der oder des Praxisinhaber(s) verknüpft sein. Die Effektivität einer CI steigt deutlich, wenn das gesamte Projekt gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet wird. Das erleichtert auch die Umsetzung. In jedem Fall muss zuerst ein CI-Konzept erstellt werden. Was ist Corporate Image? Abb. 1: Neben den visuellen Ausdrucksformen wie Einrichtung, Praxiskleidung, Logo u.a. (Design) hat das Handeln (Behavior) der in der Praxis Tätigen einen entscheidenden Einfluss darauf, welches Bild sich die Zielgruppen, insbesondere Patientinnen, von Ihrer Praxis oder Klinik machen. Corporate Identity bündelt alle einzelnen Elemente (Corporate Design, Corporate Behavior) zu einem Gesamtbild (links). Entscheidend ist, wie dieses von den internen und externen Zielgruppen wahrgenommen bzw. bewertet wird (Image). Um ein positives Image gezielt zu erreichen (Corporate Image, rechts) genügt es also nicht, alle Maßnahmen aufeinander oder nach ästhetischen Gesichtspunkten abzustimmen, sondern sie müssen auf die Zielgruppe abgestimmt werden der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler! I D ENT ITY C O RPO R ATE Terminvergabe Atmosphäre COR P ORAT E Arzt Als niedergelassener Frauenarzt haben Sie den Vorteil, dass Ihr Unternehmen, egal ob Einzel- oder Gemeinschaftspraxis sehr überschaubar ist. Die Planung und Umsetzung eines CI-Konzeptes kann so relativ schnell und einfach erfolgen. In Industrieunternehmen oder Krankenhäusern muss man dafür mindestens zwei Jahre ansetzen. Ein CI-Konzept umfasst die Situationsanalyse, die Formulierung der Visionen und Ziele und die Planung der Maßnahmen (s.a. Tab. 1). Beginnen Sie am besten Verkehrsanbindung Wartezimmer Internetauftritt Sprechstundenhilfe Wartezeiten Empfang IDE N TIT Y COR P O R AT E IDE NTI TY oh, ich bin schon dran fühle ich mich wohl mmmh, Kaffee, Tee und Wasser mit der Ermittlung des Selbstbildes Ihrer Praxis (Ist-Situation). Welches Image hat Ihre Arztpraxis? Zum Image Ihrer Praxis gehören das Selbst- und das Fremdbild. Zum Selbstbild gehört die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter und Ihre eigene. Wie sehen Sie Ihre Praxis? Nicht, wie Sie sie sehen möchten, das kommt später. Wenn ein gutes und offenes Betriebsklima herrscht, können Sie die Infos auf der Homepage sind interessant COR P O R ATE C O R POR A T E der Arzt nimmt mich ernst kompetente Helferin bekomme ich auch am Abend einen Termin die Praxis ist gut zu erreichen wird auf Diskretion geachtet C ORP O R ATE PRAXIS + ÖKONOMIE FRAUENARZT 43 (2002) Nr. 9 1123
Planung und Umsetzung der Corporate Identity Schritt Thema Aufgaben 1 Information und Problembewusstsein schaffen, Motivation der Mitarbeiter Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme motivieren 2 Analyse der Ist-Situation Das Selbstbild Ihrer Praxis (Ihre Einschätzung, Image bei den Mitarbeitern), das Fremdbild Ihrer Praxis (Image bei Patientinnen, Kollegen und weitere Zielgruppen), Auswertung der Praxisdaten, Stärken-und- Schwächen-Profil 3 Formulierung Festlegung der Visionen und Ziele der Soll-Situation 4 Situationsanalyse Soll-Ist-Vergleich (die Abweichungen sind die Basis für die weiteren Schritte) 5 Konkrete Relevante Zielgruppen, Maßnahmenplanung die Sichtweise bei Ihren Mitarbeiterinnen in einem persönlichen Gespräch erfahren (Einzelgespräche, damit keine Konformitätszwang entsteht). Sind Sie sich nicht sicher, dass Sie offene und ehrliche Antworten erhalten, machen Sie lieber eine anonyme Befragung. Mit der Erstellung und Auswertung des Fragebogens sollten Sie aber spezialisierte Berater oder ein Marktforschungs-Institut beauftragen, die ggf. auch persönliche Gespräche mit Ihren Angestellten führen werden. Auch die Praxisdaten sind für die Analyse der Ist-Situation wichtig, denn sie beeinflussen das Image ebenfalls. Dazu gehören: Bezeichnung und Rechtsform Ihrer Praxis, Organisatorische Maßnahmen, Corporate Behavior (Verhaltensregeln), Corporate Design 6 Etat festlegen Kosten ermitteln, Angebote einholen, Finanzplanung, Steuerberater 7 Umsetzungsplan Prioritäten und Termine setzen 8 Realisierung der geplanten Vorgehen nach Umsetzungsplan Maßnahmen 9 Erfolgskontrolle Kosten- und Zeitplan eingehalten? Kleiner Soll-Ist-Vergleich, ggf. Korrektur der Planung einleiten, Lob für Mitarbeiter nicht vergessen 10 Weiterentwicklung Schritte 1 10 Tab. 1: Ablaufplan für das Erstellen eines CI-Konzeptes (1-7) und die Umsetzung (8-10). Standort der Praxis, Patientenzahl, geordnet nach Zielgruppen (Jugendliche, Menopause, Privat-, Kassenpatient, usw.) Einnahmen, Ausgaben, Personal (Qualifikation, Zahl) Organisation- und Aufgabenverteilung, Finanzstruktur und ein Fachgruppenvergleich. Selbstbild und Fremdbild Sie sollten Ihre Mitarbeiterinnen auf jeden Fall befragen (lassen) über Ihre Kenntnisse und Meinungen darüber: wie die Aufgaben verteilt sind, welche Besonderheiten die Praxis hat, welche Ziele verfolgt werden, welche Zielgruppen angesprochen werden, welches Image die Praxis hat, wie die Kommunikation mit Ihnen, im Team und mit den Patientinnen ist und welches Verhalten den Umgang mit Ihnen, im Team und mit den Patientinnen prägt. Es hat sich bei schriftlichen Befragungen bewährt, feste Antworten zur Auswahl vorzugeben. Das können verschiedene Aspekte oder Maßnahmen sein (Briefpapier, Terminkarten, Visitenkarten), Gegensatzpaare (rational emotional) oder ein Antwortspektrum (trifft voll zu, trifft zu, trifft etwas zu, trifft gar nicht zu). Wichtig ist, dass das Ergebnis der Befragung die Realität widerspiegelt. Die Art der Fragestellung kann bereits eine bestimmte Richtung vorgeben. Um diese Beeinflussung zu vermeiden, sollten sie sich dafür einen Experten leisten, der auch gleich die Ermittlung des Fremdbildes übernehmen sollte. Wie sehen Ihre Patientinnen die Praxis, Ihre Kollegen, Konkurrenten, Kooperationspartner, aber auch Ihre Geschäftspartner, wie Apotheken, Bank und Pharmaunternehmen? Es lohnt sich immer zu erfahren, wie andere Ihre Praxis beurteilen, das betrifft insbesondere die Patientinnen und Zuweiser. Dieses Fremdbild spiegelt Ihnen die Wirkweise Ihrer bisherigen Tätigkeit wider und die ist für den Praxiserfolg entscheidend. Sie sollten fragen (lassen) nach Atmosphäre, Leistungsspektrum, Verbesserungsvorschlägen und Zufriedenheit. Durch die Analyse der Ist-Situation sind Sie über Ihre Praxis oder Klinik (-abteilung) genauestens im Bilde und haben sicher Überraschungen erlebt. Wenn Sie möchten, können Sie ein Polaritätsprofil erstellen, das heißt die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens auflisten. Einiges entspricht sicher nicht Ihren Vorstellungen. Aber haben Sie Ihre Wünsche 1124 FRAUENARZT 43 (2002) Nr. 9
und Ziele jemals konkret formuliert? Das sollten Sie unbedingt tun. Formulieren Sie Ihre Ziele und Visionen Ziele lassen sich nur erreichen, wenn sie bewusst und konkret sind. Nur mit Anstrengung erreichbare Ziele motivieren, gemeinsame Ziele verbinden und integrieren. Formulieren Sie Ihre Checkliste für ein Leitbild Philosophie und Zukunftsvision. Denken Sie dabei an die unterschiedlichsten Bereiche, wie Ökonomie, Gesellschaft, Politik, Medizin, Ethik, Qualität, Fortbildung, Mitarbeiter und Patienten, Kommunikation und Verhalten, als auch an die Gestaltung der Räume bis hin zum Briefpapier. In der Checkliste finden Sie die Punkte, die für das Leitbild einer Arztpraxis oder Klinik relevant sind. Setzen Sie langfristig erreichbare Ziele. Unerreichbarkeit zerstört die Motivation. Zu einfache Ziele sind ebenfalls ein Motivationskiller. Hier ist Fingerspitzengefühl erforderlich. Ideal ist es, wenn Sie Ihre Mitarbeiterinnen in den Zielbildungsprozess einbeziehen. Mit dem Leitbild haben Sie einen entscheidenden Schritt geschafft, Sie Das Leitbild soll in den unterschiedlichsten Situationen Orientierung geben und muss daher grundsätzliche Aussagen für interne und externe Handlungsfelder beinhalten. Ihr Leitbild sollte enthalten: Langfristig (in 10 Jahren) angestrebte Ziele Im wirtschaftlichen Bereich (Einnahmen (Kasse, privat), Kostenanteil, Arbeitsplätze), zum Leistungsspektrum und Praxisbesonderheiten (z. B. Kindergynäkologie, Naturheilkunde, ambulante Operationen, Informationsveranstaltungen, Fremdsprachen) Zielgruppen (z. B. Patientinnengruppen, Kollegen, Kliniken, Hebammen, Selbsthilfegruppen, Zuweiser) Patientenzahl (pro Quartal gesamt, Neue, Kasse, privat..) Grundsätzliche Einstellungen zu strukturellen und politischen Veränderungen (z. B. Wir kämpfen darum, dass die Geburtshilfe in gynäkologischer Hand bleibt ) gesellschaftspolitischen Entwicklungen (z. B. Die Lebensformen werden immer vielfältiger. Wir möchten Frauen, unabhängig davon, ob sie allein, in einer homo- oder heterosexuellen Beziehung leben, helfen, ihren Kinderwunsch zu erfüllen ), zu sozialen Entwicklungen (z. B. Wir betrachten die Patientin als Partnerin und erarbeiten gemeinsam mit ihr Lösungsstrategien für ihre Probleme ), demografischen Entwicklungen (z. B. Die Lebenszeit von Frauen in der Post-Menopause wird immer länger. Wir möchten den Frauen helfen, auch diesen Lebensabschnitt erfüllt zu erleben ) technologischen Entwicklungen (z. B. kritische oder fördernde Haltung zur Telemedizin), medizinischen Entwicklungen (z. B. Naturheilkunde, Stammzellforschung) Moral, Ethik (z. B. Jeder Mensch verdient als Individuum Aufmerksamkeit und Respekt. Dies sollen die Patientinnen in unserer Praxis erleben. ) Grundhaltung in Bezug auf Sozialverhalten (intern und extern), Qualität (wie wird sie gewährleistet, geprüft), Fortbildung (eigene und der Mitarbeiter), politisches Verhalten (kritisch oder akzeptierend) Informationsverhalten (intern und extern, aktiv oder passiv) Führungsgrundsätze (autoritär, partnerschaftlich) Wettbewerb (Vorsprung oder Mithalten, Konkurrenz oder Kooperation), Marketing (hohe, niedrige Priorität, Zielgruppen- Ansprache), Investitionen (Erhaltung, Erweiterung, Forschung, Innovation) Präsentation des Angebots (nur in der Praxis oder...) soziales Engagement, Standort (erhalten, verändern), Kooperationen (z. B. als sinnvoller Service für Patienten), Corporate Behavior: Kommunikationsstil und Verhaltensweisen Generell: z.b partnerschaftlich, sachlich; Intern: wie Informationsfluss, feste Meetings, Veranstaltungen; Extern: wen, wie mit welchen Mitteln, z. B. Umgang mit Patienten am Telefon, Rezeption, Umgang mit Beschwerden; Corporate Design: Wie soll die Identität gestalterisch umgesetzt werden? Rechtsform, Logo, Einrichtung und Ausstattung, Gestaltung der Kommunikationsmittel (z. B. Farbe, Schriftart) PRAXIS + ÖKONOMIE FRAUENARZT 43 (2002) Nr. 9 1125
und Ihre Mitarbeiter kennen nun die Ziele genau. Aber wie weit sind Sie davon entfernt? Die Situationsanalyse: ein Soll-Ist-Vergleich Listen Sie Ihre wichtigsten Ziele auf und stellen Sie die Fakten der jetzigen Situation daneben. Die Abweichungen werden unterschiedlich groß sein. Dort wo sie am größten sind, setzen Sie die erste Maßnahmenplanung an. Die Gewinnung einer neuen Zielgruppe, z. B. Jugendliche, oder Kosteneinsparung oder ein geeignetes Angebot an IGeL sind jeweils eigene Themen oder Probleme die unterschiedliche Maßnahmenpakete erfordern. Die Zusammenstellung der gesamten Maßnahmen hängt also von den Ergebnissen der Situationsanalyse ab und ist so individuell wie das Leitbild. Es lohnt sich, für die erste umfassende Planung einen Unternehmensberater an der Seite zu haben, der auf Arztpraxen oder Krankenhäuser spezialisiert ist. Die Maßnahmenplanung Die Planung ist die gedankliche und organisatorische Umsetzung der Erkenntnisse aus dem Soll-Ist-Vergleich. Sie umfasst Strategie und Taktik. Strategie ist die langfristige Planung aller Maßnehmen zur Erreichung der festgesetzten Ziele. Sie enthält die Bestimmung, welche Zielgruppen in welcher Zeit mit welchen Mitteln erreicht werden. Die Strategie muss offen sein für die Folgen des Wandels öffentlicher Meinung, politischer Veränderungen und demoskopischer Abweichungen (was geschieht, wenn..?). Taktik ist die Entwicklung von Handlungsanweisungen auf der Grundlage der durch die Strategie vorgegebenen Pläne. Jetzt werden endlich ganz konkrete Maßnahmen festgelegt. Das können sein: Erstellung eines Praxishandbuches für die Mitarbeiterinnen, andere Sprechzeiten, Patientenbroschüre (Konzept und Layout), Änderung der Praxiseinrichtung und/oder -ausstattung, Verhaltensleitlinien, Zeitliche Vorgaben, z. B. Untersuchungsberichte müssen innerhalb 3 Tagen beim überweisenden Kollegen sein, Einrichtung einer Homepage, Mitarbeiterin K. muss innerhalb 6 Monaten ein Kommunikationstraining besuchen, Kontaktaufnahme mit lokalen oder regionalen Selbsthilfegruppen, z. B. für Brustkrebs, Festlegung von Farben, Logo usw. Wenn Sie Ihr individuelles Maßnahmenpaket geschnürt haben, sollten Sie nicht mit der Umsetzung starten, bevor die Finanzierung geklärt ist. Etat und Realisierung Holen Sie Angebote für die geplanten Maßnahmen ein und vergleichen Sie. Ermitteln Sie auch die Kosten und den Zeitbedarf für kleinere Projekte, wie die Kontaktaufnahme zu Schulen oder Selbsthilfegruppen. Und setzen Sie Prioritäten. Bringen Sie dazu alle Einzelmaßnahmen in eine Reihenfolge, die wichtigste zuerst, und schreiben Sie die Kosten und den Zeitbedarf für die Umsetzung jeweils daneben. Jetzt ist ein Blick in Ihre aktuelle Finanzplanung und/oder ein Gespräch mit Ihrem Steuerberater wichtig. Welcher Etat steht Ihnen zur Verfügung? Wie viel können und wollen Sie dieses und nächstes Jahr für die geplanten Maßnahmen ausgeben? Anhand Ihrer Prioritätenliste sehen Sie schnell, was Sie noch im laufenden Jahr umsetzen können, und was im folgenden Jahr finanzierbar ist usw. Daraus machen Sie den Umsetzungsplan. Er enthält Start und Dauer jedes Einzelprojektes. Und mit dem Starttermin der ersten und wichtigsten Maßnahme beginnt die Realisierung Ihres CI-Konzeptes. Aber sie endet nicht mit dem Abschluss der letzten Maßnahme im Umsetzungsplan. Die Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung Schon wenige Monate nach dem Beginn der Umsetzung der ersten Maßnahme kann die Erfolgskontrolle beginnen. Sie beschränkt sich am Anfang ausschließlich auf die Kontrolle, ob der Kosten- und Zeitplan eingehalten wird, denn die Veränderung von Verhalten und Image braucht sehr viel Zeit. Aber nach und nach müssen Sie auch folgende Fragen beantworten: Erfüllen die Mitarbeiter die Erwartungen? Werden die Zielgruppen wirklich erreicht? Hatten die Aktionen Erfolg? Was war/ist wirkungsvoll? Was können wir besser machen? Stellt sich der gewünscht Erfolg nicht ein, muss umgehend eine Korrektur der Planung erfolgen. Das kann eine Änderung des Zeitplans, des Personals oder auch eine grundsätzliche neue Maßnahmenplanung sein. Alle fünf bis zehn Jahre sollten Sie eine neue Situationsanalyse durchführen (lassen). Die erste nach dem Start Ihres CI-Projektes wird Ihnen die Früchte dieser Arbeit deutlich zeigen. Sie sollten dann aber auch Ihre Ziele kritisch betrachten und ggf. diversifizieren. Es ist unwahrscheinlich, dass Sie dann ein völlig neues Maßnahmenpaket schnüren müssen. Es wird wohl eine Kombination aus erfolgreichem Bewährten und Neuem, d.h. eine Weiterentwicklung, sein. Der Lohn für die Implementierung einer Corporate Identity wird Sie ohnehin zu einer laufenden Weiterentwicklung motivieren. Sie haben sich damit einen Stabilisierungsfaktor für Krisensituationen und bei wechselnden Mitarbeitern geschaffen, Sie können das Erreichen Ihrer Praxisziele planen und kontrollieren und... probieren Sie es selbst aus. pk 1126 FRAUENARZT 43 (2002) Nr. 9