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FairPlay warum? 3 - nur ein schöneres Wort? 3 I will survive. 3 Push oder Pull? 4 Instrumentarium 5 Überblick 5 Gesetzliche Bestimmungen 7 - Einzelberatung 8 1. Was ist... 8 2. Ablauf einer Beratung 8 3. Die Partner im Prozess 10 Die Führungskraft im Trennungsprozess 12 Aus der Sicht der Mitarbeiter 12 Was tun? 12 Ganz konkret: Trennungsgespräche führen 14 Anhang 16 Inhaltsverzeichnis Seite 2
FairPlay warum? - nur ein schöneres Wort? Für einen unangenehmen Vorgang? Niemand findet die Situation toll. Zu viele Mitarbeiter, weil Märkte wegbrechen, Währungsgefüge sich verändern oder, oder.zu wenig Arbeit für die Mitarbeiter, die an Bord sind. Der Druck auf die Organisation wächst heute schneller als noch vor Jahren: Mitarbeiterabbau ist angesagt. Die Situation ist eigentlich einfach: wollen wir eine Zeitung nicht mehr beziehen, kündigen wir den bestehenden Vertrag unter Einhaltung der Kündigungsfrist. Das ist bei einem Arbeitsvertrag zunächst nicht anders. Fällt der Bedarf an Arbeitsleistung weg, kann auch dieser Vertrag gekündigt werden. Ein normaler Vorgang im Geschäftsleben. Wenn da nicht eine besondere Komponente wäre. Die Lebensgrundlage unseres Vertragspartners hängt von seinem Arbeitsvertrag ab. Deshalb wird von Arbeitgebern auch eine gewisse Fürsorgepflicht verlangt. Dies spiegelt sich in den Bestimmungen des Kündigungsschutzgesetzes wider. Sie besagen, dass im Fall von betriebsbedingten Kündigungen die Mitarbeiter zunächst zu kündigen sind, die sozial stark sind. Die also einen neuen Arbeitsplatz leichter finden oder die Arbeitslosigkeit besser verkraften. Es ist uns in der Regel also verwehrt, ganz bestimmte Personen, die wir aussuchen, zu kündigen. Ziel ist deshalb meist der goldene Handschlag : Es wird soviel Geld bezahlt, dass der Mitarbeiter seine materiellen Bedürfnisse befriedigen kann. Unabhängig davon, wie viel er tatsächlich braucht, um diese Krisensituation zu meistern. Die Abfindungen werden nach anderen Kriterien verteilt. Außerdem ist dieses Instrument deutlich stumpfer geworden, seit die Novelle des SGB dafür gesorgt hat, dass Abfindungen zu einem hohen Teil auf das zu erwartende Arbeitslosengeld angerechnet werden. Die Mitarbeiter haben also nicht mehr viel von einer Abfindung. Weil wir keine einfache Kündigung vor uns haben, führt das bei vielen von uns zu bestimmten Verhaltensweisen: Vermeiden, Hinausschieben, Angst vor den Konsequenzen: Die Angelegenheit bekommt eine ziemlich emotionale Komponente. I will survive. Nicht alle Mitarbeiter gehen, viele bleiben. Was bei der verbleibenden Belegschaft passiert, ist mittlerweile gut erforscht und als Survivorproblematik bekannt: Geringere Arbeitszufriedenheit, bis hin zur inneren Kündigung Konkrete Abwanderungsgedanken (gerade der Leistungsträger) Schuldgefühle Vertrauensverlust gegenüber dem Management Motivationsverlust Abnehmende Risikobereitschaft (aus Angst, Fehler zu machen), was langfristig zu einer Grundlagen Seite 3
Reduzierung der Innovationskraft der Organisation führt Studien haben im Wesentlichen zwei Faktoren ermittelt, die besonderen Einfluss auf die Survivors haben: 1. Wird die Veränderung der eigenen Umgebung positiv oder negativ eingeschätzt? 2. Wird der Personalabbauprozess als fair oder unfair empfunden? Die genannten Effekte kosten darüber hinaus richtig Geld. Denken wir einmal darüber nach, was allein die Gerüchteküche im Vorfeld eines Veränderungsprozesses kostet. Nehmen wir z.b. eine Organisation mit 1000 Mitarbeitern und einem Stundensatz von 50,- im Schnitt. Wird pro Tag jeder nur eine halbe Stunde mit dem Verbreiten, Diskutieren und Verarbeiten von Gerüchten beschäftigt sein, kostet das 25 000.- pro Tag. Gründe genug, sich über Alternativen zum klassischen Personalabbau Gedanken zu machen. Push oder Pull? Wenn wir Arbeitnehmer reduzieren wollen, haben wir die Möglichkeit, sie aus unserer Organisation hinauszudrücken (push-strategie), oder wir haben die Möglichkeit, so interessante Angebote zu entwickeln, dass die Mitarbeiter freiwillig gehen, ja geradezu aus der Organisation hinausgesogen werden (pull-strategie). Die Push-Strategien sind die klassische Kündigung, gezielt eingesetztes Mobbing (keine oder unangenehme Arbeit zuteilen, isolieren, versetzen.). Sie führen oft zu heftigen Widerstandsreaktionen bei Arbeitnehmern, die nicht selten in juristischen Streitigkeiten enden. Folge: hohe Unsicherheit für die Beteiligten, hohe Kosten und Ärger auf beiden Seiten. Pull-Strategien zeichnen sich dadurch aus, dass für beide Seiten ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wird. Der Preis: mehr Zeitaufwand während des Trennungsprozesses. Der Gewinn: Zufriedenheit bei beiden und damit weniger Ärger bei den Arbeitnehmern. Die Qualität einer Beziehung erweist sich in der Krise!! Nicht zu vernachlässigen: Trennungskultur hat nachhaltigen Einfluss auf das Personalmarketing. Die Mitarbeiter, die uns verlassen, haben nichts mehr zu verlieren und reden deshalb offen über die Erfahrungen mit der alten Organisation. Welche Erfahrungen sie machen gerade während des Trennungsprozesses haben wir in der Hand. Und wir wissen ja: negative Erlebnisse werden schneller und weiter gestreut als positive. Grundlagen Seite 4
Instrumentarium Überblick Mittlerweile gibt es ein ganzes Mosaik an Ansätzen, die man zur Reduzierung der Mitarbeiterzahl heranziehen und nutzen kann. Die Zielsetzung ist einerseits, für die geänderte Situation der Arbeitswelt neue, angemessene Antworten zu finden und andererseits bei den Mitarbeitern das Bewusstsein zu schaffen, sich selbst um geeignete Aktivitäten zur Sicherung ihrer Beschäftigungsfähigkeit zu kümmern. Instrumentarium Seite 5
Die Mosaiksteine im Einzelnen: WAHLARBEITSZEIT Die Mitarbeiter bekommen die Möglichkeit, die Arbeitszeit nach ihren Wünschen zu reduzieren. Der Effekt: sofortige Kostenentlastung. TEAMZEIT Mitarbeiter können die Arbeitszeit kollektiv um einen bestimmten Prozentsatz reduzieren, um so einen drohenden Stellenabbau zu vermeiden. Beispiel: 10er Team reduziert um 10 %, damit ist eine Stelle eingespart. Dafür erhalten die 10 Mitarbeiter Kündigungsschutz. Knackpunkt: die Leistungen der sozialen Sicherungssysteme basieren dann auf einem geringeren Entgelt; vor einer doch auszusprechenden Kündigung müssen die Mitarbeiter wieder die Gelegenheit haben, in Vollzeit zu arbeiten. ALTERSTEILZEIT bietet Mitarbeitern ab 55 den vorzeitigen oder gleitenden Übergang in die Altersrente. Die Vorschriften dazu sind recht kompliziert. Deshalb ist eine besondere Beratung nötig. VORRUHESTAND bietet älteren Mitarbeitern die Möglichkeit, bei reduzierten Bezügen in den Ruhestand zu gehen. Nach Einführung der ATZ kaum noch von Bedeutung. OUTPLACEMENT-BERATUNG ist eine gezielte Unterstützung der Mitarbeiter bei der Neuorientierung. Siehe extra Kapitel. ARBEITNEHMER-ÜBERLASSUNG nach dem AÜG können Arbeitnehmer an andere verliehen werden. Ziel ist neben der aktuellen Kosteneinsparung dass die Mitarbeiter bei einem der Entleiher fest unterkommen. Bedarf guter Vorbereitung, da man eine Genehmigung des Landesarbeitsamts benötigt. BEWERBERBERATUNG Mitarbeiter bekommen Bewerbertrainings und qualifizierte Beratung zu ihren Unterlagen und der Bewerbungsstrategie. In großen Organisationen kann zudem ein Bewerberbüro eingerichtet werden. Hier findet man Musterbewerbungen, Literatur, Videos und aktuelle Tageszeitungen. Außerdem natürlich die Infrastruktur zur Internetbewerbung. STELLENVERMITTLUNG Intern und extern werden aktiv Stellen gesucht und vermittelt. Vorteile: Die Mitarbeiter bewerben sich aus einem Arbeitsverhältnis heraus. Der Brückenschlag von Unternehmen zu Unternehmen öffnet Türen und sorgt dafür, dass die erste Hürde genommen wird. Außerdem: Nach sechs Monaten Arbeitslosigkeit liegen die Aussichten auf eine neue Anstellung nur noch bei 30 bis 50 Prozent im Vergleich zur Bewerbung unmittelbar bei oder noch besser vor Eintritt der Arbeitslosigkeit. Nachteil: Nicht jeden Mitarbeiter kann/will man empfehlen. OUTSOURCING UND EXISTENZGRÜNDUNG Mitarbeiter erhalten qualifizierte Beratung bei der Existenzgründung und Unterstützung beispielsweise durch Überlassung von Einrichtungen oder Maschinen oder durch Abnahmegarantien für die Leistungen. UMSCHULUNG bietet Mitarbeitern, deren Arbeitsplatz aktuell bedroht ist, die Möglichkeit, Instrumentarium Seite 6
statt einer Abfindung eine Umschulung in ein neues Berufsbild zu machen. Der Arbeitgeber garantiert dabei einen bestimmten Netto- Verdienst. Aufhebung und Abfindung Die Klassiker. Die Inanspruchnahme der Bausteine richtet sich nach den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Kombinationen und Modifikationen sind denkbar. Zukunftsmusik ist das alles übrigens nicht. Bereits 1992 hat die Firma Wandel & Goltermann entsprechende Angebote entwickelt und umgesetzt. 1996 hat die Deutsche Bahn AG eigens für diesen Zweck die DB Arbeit gegründet, in der ein großer Teil der angesprochenen Maßnahmen umgesetzt wird. Die Deutsche Bank hat ebenfalls ein solches Projekt aufgelegt. Also: Es geht! Wenn die Beteiligten wollen. Gesetzliche Bestimmungen Auch die gesetzlichen Bestimmungen habe den veränderten Bedürfnissen mittlerweile Rechnung getragen. So können mit Genehmigung des zuständigen Landesarbeitsamtes, auch Zuschüsse zu Gruppenoutplacement übernommen werden, wenn dies im Rahmen eines Sozialplans erforderlich ist. Struktur-Kurzarbeitergeld (KuG) kann bei Massenentlassungen bezahlt werden. Dazu werden die betroffenen Beschäftigten in eine eigene Abteilung oder in eine eigene Firma (Beschäftigungsgesellschaft) übernommen. Dort erhalten sie KuG und werden qualifiziert oder vermittelt. Instrumentarium Seite 7
- Einzelberatung 1. Was ist... Unter versteht man letztendlich die Beratung von Mitarbeitern zur beruflichen Neuorientierung. Dies geschieht meist durch einen externen Berater. Dabei geht es stets darum, den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich selbst zu helfen. Selten darum, ihm konkret eine neue Stelle zu vermitteln. Der Wunsch zur Trennung geht dabei zunächst vom Unternehmen aus. soll jedoch dafür sorgen, dass aus der einseitig gewünschten Trennung eine einvernehmliche wird. Die Vorbehalte gegenüber sind heute noch groß. Meist ist unbekannt, wie effizient (gute) Berater solch einen Trennungsprozess begleiten können. Bei den Mitarbeitern ist das Misstrauen gegenüber dem Unternehmen, das sich von ihm trennen will, erheblich. Manchmal wird das Angebot zu sogar als Beleidigung empfunden ( Jetzt trauen die mir nicht mal zu, dass ich selbst etwas finde... ). Eine Menge persönlicher Erfahrungen enthält der lesenswerte Bericht von Gerald C. Parkhouse. Für ein Unternehmen kann es sehr positiv sein, dieses Instrument anzuwenden, denn ist ein positives Signal nach innen (Survivorproblematik) ist ein Zeichen von fairem Umgang mit den Mitarbeitern hilft, zukünftig Trennung als normalen Vorgang zu sehen ist ein Mittel, um Trennungen ohne Scherben zu gestalten ist damit ein Mittel, um Veränderungsprozesse und die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter voranzubringen In jüngerer Zeit findet immer mehr Akzeptanz. Besonders in speziellen Formen, die preislich attraktiv sind. 2. Ablauf einer Beratung Im Verlauf eines Beratungsprozesses werden üblicherweise folgende Stufen durchlaufen. Unternehmensinterne Vorbereitung Erörterung der Problematik der beabsichtigten Trennung (Gründe, Situation) und der Chancen und Möglichkeiten des Betroffenen unternehmensintern und am externen Arbeitsmarkt. Abklärung der Vorgehensweise zwischen allen betroffenen Bereichen und Führungskräften des Unternehmens und dem Berater. Entscheidung für die konkrete Vorgehensweise. Einleitung des Trennungsvorganges Vorbereitung und Festlegung der Maßnahmen Einzelberatung Seite 8
Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter und Diskussion des vorgestellten Konzepts Individualgespräch zwischen Betroffenem und -Berater, soweit nicht gesondert für die Individualberatung ein Berater nach Wahl des Mitarbeiters ausgesucht wird Entscheidungsfindung durch den Mitarbeiter, ob er die angebotene Konzeption annimmt Die individuelle -Beratung Die individuelle Beratung umfasst folgende Themengebiete: Aufbau einer positiven Grundeinstellung für die berufliche Veränderung. Bearbeiten von Ängsten, Motivieren für Veränderung. Analyse der individuellen Situation: Privatleben, Berufsleben, Werdegang, Chancen, hemmende Einflüsse, soziale und finanzielle Verpflichtungen. Markteinschätzung über Medienreportagen, Stellenmarkt, persönliche Kenntnis und Karrierebewertung. Bestandsaufnahme der vermarktbaren beruflichen Qualifikation. Erstellen eines Profils. Definition der beruflichen Zielsetzung: Anforderungen des Mitarbeiters, Ambitionen, konkrete Karriereziele, Präferenzen. Erstellung einer Vermarktungs- und Suchstrategie basierend auf den Fähigkeiten und Zielen. Aufbereiten der Bewerbungsunterlagen des Mitarbeiters. Analysieren von Stellenanzeigen. Training von Eigenpräsentation, Telefon- und Interviewtechnik und Verhalten beim Vorstellungsgespräch im Einzelcoaching. Betreuung während der Bewerbungskampagne und bei Vertragsverhandlungen. Betreuung während der Probezeit. Erst mit Vertragsabschluß oder Ablauf der Probezeit ist die -Beratung beendet. Weitere Möglichkeiten sind das Unterstützen bei der Existenzgründung und das Beraten bezüglich der Weiterqualifikation. Was nicht dazugehört, ist das Suchen und Bereitstellen einer geeigneten Stelle. Einzelberatung Seite 9
3. Die Partner im Prozess sind das Unternehmen und die Führungskräfte, der betroffene Mitarbeiter sowie der externe Berater. Die Beratungsbeziehung besteht zwischen dem Mitarbeiter und dem Berater, d.h. Partner und Vertrauter ist der Berater, der natürlich keine vertraulichen Informationen an das Unternehmen weitergeben darf. Vertragspartner ist meist das Unternehmen, das für den Mitarbeiter (nach vorheriger Absprache) einen Beratervertrag abschließt. Hier sind zwei Rechtsformen üblich: 1. Das Unternehmen schließt einen Vertrag, in dem der Beratungsauftrag die Beratung des Mitarbeiters X ist. Dann muss bei Störungen der Mitarbeiter immer über das Unternehmen gehen, weil er selbst nicht Gläubiger ist. Nur das Unternehmen kann z.b. Mängelrügen geltend machen. 2. Günstiger ist ein Vertrag zwischen Unternehmen und Berater zugunsten des Mitarbeiters nach 328 BGB, der einen eigenen Anspruch des Mitarbeiters gegenüber dem Berater begründet. Mit dem Mitarbeiter wird beispielsweise ein Aufhebungsvertrag mit -Garantie geschlossen. In seltenen Fällen erhält der Mitarbeiter einen bestimmten Betrag zu seiner Verfügung und kann damit selbst einen Beratungsvertrag abschließen. Inhalte des Vertrags Der Beratungsvertrag kann als Dienstleistungs- oder Werkvertrag abgeschlossen werden. Beim Dienstleistungsvertrag wird vom Berater nur die Beratungsleistung geschuldet, beim Werkvertrag ein bestimmtes Ergebnis, z.b. das Zustandekommen eines neuen Arbeitsvertrags. In einem Vertrag zum werden üblicherweise geregelt: welchen Leistungsumfang und welche Leistungsinhalte sie für welchen Preis haben möchten welche Leistungen Dienstleistungen sind, die der Berater lediglich ordnungsgemäß erbringt, oder welche Werkleistungen sind, weil der Berater hier für einen bestimmten Erfolg einzustehen hat ob die Leistung nach Aufwand oder als Pauschalbetrag abgerechnet wird Einzelberatung Seite 10
welcher Leistungszeitraum in Frage kommt. Einzelberatung Seite 11
Die Führungskraft im Trennungsprozess Aus der Sicht der Mitarbeiter Befragt man Mitarbeiter, wie sie ihren Chef im Kündigungs- oder Trennungsgespräch wahrgenommen haben, bekommt man Antworten wie: schnoddrig, zynisch, cool, arrogant und überheblich. Sind Chefs überwiegend solche Menschen? Oder wird man in einer Führungsposition automatisch so? Oder sind dies Verhaltensweisen, die es erlauben, mit den eigenen Ängsten besser umzugehen? Befragt man die entsprechenden Führungskräfte, so sind diese Verhaltensweisen meist der Ausdruck eigener Hilflosigkeit oder eine Möglichkeit des Selbstschutzes. Für beide Seiten ist eine Trennungssituation eine unangenehme, angstbesetzte Sache. Was tun? Zunächst einmal machen wir uns klar, was unsere Rolle und Aufgabe in diesem Zusammenhang ist. Was übernimmt die Personalabteilung falls es eine gibt? Was übernimmt der nächsthöhere Vorgesetzte? Wie soll das Ganze zeitlich ablaufen? Wie wird der Betriebsrat eingebunden? Fragen, die wir vor einem Trennungsprozess unbedingt in der Organisation klären müssen. Dann bedenken wir, dass die Angelegenheit zwei Ebenen hat: nämlich eine sachliche und wie oben beschrieben, eine emotionale. Lassen wir unsere Gefühle zu und reflektieren darüber. Welche Gefühle habe ich, angesichts des bevorstehenden Trennungsgesprächs? Aufgaben und Rolle der Führungskraft Seite 12
Was kann schlimmstenfalls während des Trennungsprozesses passieren? Mir? Was kann ich vorbeugend tun? Meinem Mitarbeiter? Welche meiner Kenntnisse, Fähigkeiten, Beziehungen, Ressourcen kann ich meinem Mitarbeiter unterstützend anbieten? Welche will ich? Welche nicht? Eine weitere Frage: Wie stehe ich zu meinem Mitarbeiter? Gerade in Trennungsprozessen kann diese Frage entscheidend für das Ergebnis werden. Trifft es ihn zu Recht? Bin ich froh, ihn endlich los zu sein? Oder bedaure ich, dass es so ist? Bedenken wir stets: Es sind dieselben Mitarbeiter, die wir einmal so toll fanden, dass wir sie eingestellt haben. Kurzum: Klar und deutlich in der Sache sein. Ich möchte mich trennen. Aus diesen Gründen. Fair im Umgang: Ich schätze Sie nach wie vor als Mensch. Und biete so weit es mir möglich ist meine Unterstützung an. Das ist eine gute Vorbereitung und Einstimmung für die anstehende Trennungssituation. Aufgaben und Rolle der Führungskraft Seite 13
Ganz konkret: Trennungsgespräche führen Der Tag kommt. Ganz bestimmt. Wir sehnen ihn nicht herbei, manch einer von uns wird auch (unbewusste) Mittel und Wege finden, ihn hinauszuzögern ( Ach, wieder ganz vergessen ). Aber er kommt. Die ganz konkrete Frage lautet also. Wie fangen wir das Gespräch an, wie führen wir es fair, und wie bringen wir es zu einem vernünftigen Ende? Wie Menschen mit Veränderungen umgehen Vor der konkreten Gesprächsplanung rufen wir uns kurz in Erinnerung, wie Menschen mit Veränderungen typischerweise umgehen. Wie wir sehen, sind die ersten Phasen geprägt durch eine starke Stabilisierungskomponente. Es soll so bleiben wie es ist. Erst wenn die Veränderung als unausweichlich akzeptiert wird, entsteht die Bereitschaft, über konkrete Möglichkeiten nachzudenken. Erst dann wird ein Mensch auf Lösungsansätze ansprechen. Diese Phasen werden meist so durchlaufen, wenn auch nicht immer exakt in dieser Reihenfolge. Unterschiedlich je nach Typ ist die Zeit, die für jede Phase benötigt wird. Es gibt Menschen, die sehr schnell zur Akzeptanz einer neuen Situation gelangen und andere, die lange (manchmal für immer) in diesem Verarbeitungsprozess stecken bleiben. Dies ist wichtig für unsere Trennungsgespräche. Während ein Mitarbeiter bereits im ersten Gespräch offen für Lösungsansätze ist, wird ein anderer Aufgaben und Rolle der Führungskraft Seite 14
Tage oder Wochen brauchen, bis er die Situation akzeptiert. Vorher über Lösungen reden bringt wenig bis nichts. Der Gesprächsverlauf In kritischen Gesprächsituationen, ist es sinnvoll, einen groben Gesprächsleitfaden im Kopf zu haben, an dem wir uns orientieren können. Wir müssen damit rechnen, dass die Stimmung eine ganze Zeit lang, manchmal verteilt auf mehrere Gesprächstermine, schlecht bleibt und erst langsam wieder positiv wird. Gelingt uns dies, haben wir eine ganze Reihe von Vorteilen erreicht: Motivation und Engagement bei den Survivors positive Impulse für das Personalmarketing positive Impulse für das Selbstmarketing mehr Zufriedenheit auf beiden Seiten Der Aufwand: etwas Energie für die Vorbereitung, einige Gesprächstermine, die wir unter Umständen sowieso hätten. Aufgaben und Rolle der Führungskraft Seite 15
Anhang Seite 16