Seite 1 Veränderungskommunikation in Zeiten des Web 2.0: Medienportfolioanalyse sorgt für hohe Effektivität Jörg Pfannenberg und Christina Jacob Der Veränderungsdiskurs in Unternehmen wird über Medien organisiert. Mit den Social Media des Web 2.0 Blogs, Foren, Wikis und Networking-Plattformen haben sich die Möglichkeiten wesentlich erweitert, insbesondere was die Einbeziehung und Aktivierung von Mitarbeitern und Führungskräften angeht. Doch welche Medien eignen sich für welchen Zweck? Sind Print-Medien jetzt überflüssig? Was muss beim Einsatz der neuen Medien beachtet werden? Die Medien des Web 2.0 stehen erst am Beginn einer effizienten, strategischen Nutzung. Blogs, Foren, Wikis und Social-Networking-Plattformen werden bisher erst von rund 30 % der Unternehmen weltweit genutzt überwiegend in der Internen Kommunikation, so eine Studie von McKinsey aus dem Jahre 2008. Dabei können die Anforderungen der Veränderungskommunikation mit Social-Software-Anwendungen besser erfüllt werden als mit den bisherigen Medien: Sie erlauben eine hohe Frequenz, bieten aber zugleich Raum für Hintergrundinformation. Die Partizipationsmöglichkeiten sind besonders stark ausgeprägt, mit der zunehmenden Verbreitung von Audio- und Videoformaten steigt die Attraktivität. Die multimediale Konversation bestimmt den Dialog. Medienwelt 1.0 (nach Hiler 2002) Medienwelt 2.0 (nach Hiler) Social-Software-Anwendungen ermöglichen den Nutzern, sich zu treffen, Kontakte zu knüpfen, zusammenzuarbeiten und Communitys aufzubauen. Dabei treten die Nutzer als Autoren auf, indem sie publizieren und kommentieren (zum Beispiel in Blogs, auf Videoplattformen, Twitter) sowie editieren (zum Beispiel in Wikis). Die erstellten Informationen können von einem breiten Kreis eingesehen werden. Die Zugänglichkeit und Auffindbarkeit der Informationen wird größtenteils von den Nutzern der Medien selbst organisiert, beispielsweise durch Links und Tags, und durch Suchfunktionen, Extensions und Signals (zum Beispiel RSS-Feeds) unterstützt.
Seite 2 Aktuelle Social-Software-Anwendungen des Web 2.0 im Überblick (nach Duschinski 2007/Jacob 2009) Funktionen der Medien im Change In der Veränderungssituation nehmen Frequenz und Umfang der Kommunikation zu. Aber auch im Change kann es nicht darum gehen, die Stakeholder auf möglichst vielen Wegen mit Botschaften zu bombardieren. Die Funktionen der Medien leiten sich aus den Zielsetzungen der Veränderungskommunikation ab.
Seite 3 Wissen vermitteln. Nur wenn die Stakeholder wissen, was von ihnen erwartet wird, können sie ihr Verhalten auf die Veränderungsziele ausrichten. Dialogmöglichkeiten bieten. Das Gefühl, möglichst selbstbestimmt handeln zu können, ist eine Voraussetzung für die positive Einstellung zur Veränderung (Readiness to Change). Um die Stakeholder an der Konsensbildung zu Werten und Verhaltensmustern zu beteiligen, inszenieren die Medien der Veränderungskommunikation Sprech- und Diskussionsmöglichkeiten. Partizipation unterstützen. Die Medien der Veränderungskommunikation schaffen Plattformen, auf denen die Stakeholder sich durch eigenes Handeln Wissen aneignen sowie projektkonforme Einstellungen und Handlungsdispositionen lernen. Community Building. Das Commitment zu einem Unternehmen/seinem Veränderungsprojekt braucht ein starkes Gemeinschaftsgefühl. Die Medien der Veränderungskommunikation inszenieren gemeinschaftsstiftende Erlebnisse und bieten den Stakeholdern Möglichkeiten, sich miteinander zu vernetzen. Darüber hinaus unterstützen sich die Medien in der integrierten Kommunikation wechselseitig in ihrer Wirkung durch mediales Cross-Selling: Durch Incentivierung der Nutzung, zum Beispiel über Gewinnspiele, Teaser, Hinweise und Links, intensiviert jedes Medium die Nutzung anderer Medien. Aus diesen Zielsetzungen resultieren die Kriterien für die Medienportfolioanalyse und -auswahl. Grundlagen der Medienportfolioanalyse im Zeitalter des Web 2.0 Für die Analyse von Medienportfolios stehen mehrere fruchtbare Ansätze bereit, wie zum Beispiel die Media- Richness-Theorie, die Media-Synchronicity-Theorie (Dennis/Valacich 1999) und für das Web 2.0 der Groundswell -Ansatz von Li/Bernoff (2008). Media Richness bezeichnet die Reichhaltigkeit eines Mediums in Bezug auf die Kriterien: Möglichkeit für unmittelbares Feedback, Zahl der genutzten Kanäle (zum Beispiel Sprache, Tonalität, Gestik, Mimik), Möglichkeit zur Personalisierung und sprachliche Varietät. So haben Face-to-Face-Dialoge die höchste Media Richness, Briefpost und schriftliche Dokumentation die geringste. Je vieldeutiger, unzuverlässiger übertragbar und vielschichtiger der zu übermittelnde Sachverhalt ist (Kommunikationsaufgabe), desto reichhaltiger muss das gewählte Medium sein (vgl. Daft/Lengel 1986; Reichwald et al. 1998). Als Groundswell ( Grundrauschen ) bezeichnen Li/Bernoff den sozialen Trend, dass immer mehr Menschen Technologien nutzen, um die von ihnen benötigten Dinge anstatt von den klassischen Institutionen wie zum Beispiel Unternehmen im Austauch mit anderen Menschen zu bekommen. Die Unternehmen können den Groundswell nutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei unterscheiden Li/Bernoff fünf idealtypische Zielsetzungen: Listening: Die Nutzung des Groundswell für Forschung und um die Kunden besser verstehen zu lernen. Talking: Die Nutzung des Groundswell, um über das Unternehmen Botschaften zu verbreiten.
Seite 4 Energizing: Aktivierung von enthusiastischen Stakeholdern, um mit Hilfe des Groundswell das Potenzial von Mund-zu-Mund-Propaganda voll auszunutzen. Supporting: Einsatz von Groundswell-Tools, um Kunden zu helfen, sich gegenseitig zu unterstützen. Embracing: Die Integration der Kunden in die Unternehmensprozesse, z. B. bei Produkt- oder Prozessverbesserungen. Auch wenn der Ansatz von Li/Bernoff im engeren Sinne auf das Marketing zielt, ist offensichtlich, dass die Stufen Listening Talking Energizing Supporting Embracing eine immer höhere Einbeziehung und Aktivierung der Stakeholder beschreiben. Und es liegt auf der Hand, dass ein höherer Aktivierungsgrad mit einer höheren Media-Richness korrellieren muss. Diese Media Richness ist bei den Medien des Web 2.0 zusätzlich durch Kriterien wie Echtzeit-Kommunikation, leichte Auffindbarkeit der Information, Einfachheit der Verbreitungsmöglichkeiten sowie die Aggregation großer Datenmengen gegeben. Media-Richness und Zielsetzungen von Unternehmen im Groundswell, Jacob 2009 Vorgehensweise und Instrumente der Medienportfolioanalyse Die Medien in einem Veränderungsprozess müssen alle wesentlichen Funktionalitäten im Sinne der Informationsrhythmen, Informationsbedürfnisse, aber auch der sozialen Funktionen im Sinne der Media- Richness- und Groundswell-Ansätze abdecken: Das Medienportfolio muss sowohl Medien umfassen, die Informationen vermitteln, als auch solche, die zu Diskussion und Partizipation einladen. Es muss einen Medienmix aus hochfrequenten Medien mit eher nachrichtlichen Informationen und niedrigfrequenten Medien mit tiefergehenden Hintergrundinformationen bieten. Schließlich braucht Veränderungskommunikation sowohl Medien von geringer Richness für die Vermittlung von Sachinformationen als auch Medien mit hoher Richness für mehrdeutige Interpretationsaufgaben, über die sich die Beteiligten auf ein gemeinsames Verständnis der Situation
Seite 5 einigen können beispielsweise bei der Entwicklung des Unternehmensleitbilds. Entlang dieser drei Korridore Informationsvermittlung und Partizipation, Frequenz und informatorische Tiefe sowie Media Richness und Mehrdeutigkeit entstehen Medienportfolios mit optimaler Effizienz und Effektivität. Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation: Informationsvermittlung und Partizipation (JP KOM 200 In der Veränderungskommunikation bilden sich Informationsvermittlung und Partizipation stärker aus als in den Medien der Regelkommunikation. Gleiches gilt für Frequenz und informatorische Tiefe: Die Kommunikationsintensität bei Veränderungsprojekten resultiert in besonders hochfrequenten, hochverfügbaren Medien einerseits und Medien mit besonders hoher Informationstiefe andererseits. Denn bei Veränderungen müssen umfangreiche Hintergrundinformationen vermittelt werden, gleichzeitig sind Ereignisdichte und damit der Nachrichtenfluss hoch. Auch hinsichtlich der Media Richness kann eine stärkere Polarisierung festgestellt werden: Um die hohe Ambiguität und Komplexität in Veränderungsprojekten zu bewältigen, werden zum einen mehr Medien mit hoher Richness benötigt. Zum anderen verlangt die Projektarbeit Medien von geringerer Richness, mit denen Sachinformationen schnell und kontinuierlich weitergegeben und so Unsicherheiten aufgrund fehlenden Wissens reduziert werden können (Daft/Lengel 1986).
Seite 6 Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation: Frequenz und informatorische Tiefe (JP KOM 2009) Zu Recht weisen dabei Zerfaß/Mahnke (2009) darauf hin, dass die stark zunehmende Verbreitung von Bewegtbild im Internet die Strukturen öffentlicher Kommunikation und damit auch die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation verändert. Getrieben wird diese Entwicklung von dem Bedürfnis nach höherer Media Richness. Ermöglicht wird sie durch den technologischen Fortschritt bei den Endgeräten, der Software, den Komprimierungsmöglichkeiten und den Verbindungen und neuen Plattformen wie YouTube und MyVideo. Die neuen Möglichkeiten des Bewegtbildes im Internet verändern die Mediennutzungsgewohnheiten. Die Bereitschaft und Fähigkeit breiter Bevölkerungsteile, selbst Videos zu produzieren und somit selbst multimedial zu kommunizieren, ist gestiegen. Das Bewegtbild im Internet lenkt die Erwartungen in Richtung hohe Media Richness und Partizipation diesen Ansprüchen muss sich die Veränderungskommunikation stellen. Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation: Media Richness und Medien-Allokation nach Mehrdeutigkeit der Aufgabe (nach Reichwald et al. 1998)
Seite 7 Die Medienportfolio-Analyse sorgt dafür, dass die Funktionalitäten der eingesetzten Medien Informationsvermittlung und Partizipation sowie hochfrequente News und tiefergehende Hintergrundinformationen für die jeweilige Stakeholdergruppe (zum Beispiel Führungskräfte und Mitarbeiter) nicht mehrfach belegt werden und keine Lücken bleiben. Hinsichtlich der Media Richness und Mehrdeutigkeit der Aufgaben vermeidet die Analyse die Überkomplizierung oder zu starke Vereinfachung der Medien-Allokation auf die Kommunikationsaufgaben. Dabei gilt: Welche Medien am besten geeignet sind, hängt von der Situation und der zu lösenden Aufgabe ab. Medien mit hoher Richness sind nicht per se besser als Medien mit geringer Richness. Bei einfachen, strukturierten Aufgaben kann die Wahl reicher Medien künstlich Ambiguität erzeugen die Situation wird verkompliziert, die Mediennutzer werden von der hohen Richness abgelenkt. Anstatt sich auf die vermittelten Sachinformationen zu konzentrieren, fangen sie an, die zahlreichen Nebeninformationen zu interpretieren. Hingegen können komplexe, mehrdeutige Aufgaben mit armen Medien nicht gelöst werden sie würden die Situation übermäßig vereinfachen: Die Akteure benötigen hier unmittelbares Feedback und persönlichen Austausch, um sich durch Interpretation auf ein gemeinsames Verständnis der Situation zu einigen (vgl. Reichwald 1998, Dennis/Valacich 1999). Umsetzung von Web 2.0 mit Social Software Beim Einsatz von Web 2.0 ist grundsätzlich zwischen Kommunikationskanälen, Kommunikationsinstrumenten und der jeweils eingesetzten Software zu unterscheiden. Kommunikationskanäle sind zum Beispiel Social Communitys, Foren, Blogs, Twitter und Videostreams. Instrumente, die auf diesen Kanälen eingesetzt werden, sind zum Beispiel Podcast/Vodcast, Social Media Releases und der Chat (vgl. Grafik Kanäle und Instrumente des Web 2.0). Kanäle und Instrumente des Web 2.0 Der Einsatz von Social Software ist technisch relativ einfach und kostengünstig umsetzbar, Web 2.0- Anwendungen können leicht an ein bestehendes Internet oder Intranet angedockt werden. In Veränderungsprojekten können Social-Software-Anwendungen die Arbeits- und Interaktionsprozesse insbesondere bei standortübergreifenden oder internationalen Projekten erheblich erleichtern:
Seite 8 Arbeitsplattform für das Wissensmanagement. Social-Software-Anwendungen unterstützen den informellen Austausch über Ergebnisse und Erfahrungen mit neuen Strategien und Arbeitsmethoden. Sie erleichtern das Auffinden von Experten und bieten die Möglichkeit, gemeinsam nach Lösungen für Probleme zu suchen. Im Fokus steht dabei die Teilhabe am und die Nutzung des prozessualen Wissens im Gegensatz zum kodifizierten Wissen in Guidelines und abgestimmten Dokumenten (vgl. Burg/Pircher 2006). Kommunikation und Zusammenarbeit. Social-Software-Anwendungen ermöglichen die schnelle Koordination von Mitarbeitern, einfaches Briefing, kontinuierliche Einsicht in den aktuellen Stand der Diskussion und schnelle Dokumentation. So kann das Management von moderierenden Aufgaben entlastet werden Entscheidungen werden stärker auf die operative Ebene verlagert (vgl. Stecher 2008; BITKOM 2008). Unterstützen und einbeziehen. Mitarbeitern helfen, sich gegenseitig zu unterstützen. Als integraler Bestandteil der Kommunkation kann das Einbeziehen von Mitarbeitern in den Prozess der Unternehmensweiterentwicklung zum Embracing, zu einer Prozessverbesserung und verstärkten Innovationstätigkeit führen. Risiken des Web 2.0 managen In der offenen Kommunikationsstruktur des Web 2.0 setzt Unternehmenskommunikation lediglich Leitplanken. Allerdings entstehen aus den offenen Strukturen von Social-Software-Anwendungen auch Risiken, vor allem durch Kontrollverlust: Die Diskussionen in den Medien des Web 2.0 können Richtungen annehmen, die der Strategie des Unternehmens widersprechen. Über Leaks und Mitlese-Effekte können interne Informationen nach außen dringen und über die Massenmedien einer breiten Öffentlichkeit zugänglich werden. Die One-Voice-Policy als alleinige Maxime der Kommunikation wird durch ein Voices-of- Many abgelöst, das entsprechend orchestriert werden muss. Das Kommunikationsmanagement muss diesen Risiken durch strategisches Issue Setting, Verhaltensregeln fürs Netz (Netiquette) und kontinuierliches Monitoring begegnen. Eine weitere Herausforderung beim Einsatz von Social Software ist das Management großer Datenmengen: Je mehr Personen als Autoren auftreten, desto mehr Informationen sammeln sich an. Doch welche Informationen sind wichtig, welche nicht? Um hier den Überblick zu behalten, muss die Selbstorganisation der Social-Software-Anwendungen mit Hilfe von Links, Tags und ähnlichen Komponenten unterstützt werden. Auch ist zu berücksichtigen, dass Web 2.0-Medien noch nicht allen Teilen der Bevölkerung vertraut sind: Vor allem die 14- bis 29-Jährigen tragen im Internet aktiv Content bei, in den älteren Generationen spielt dies aber noch eine geringere Rolle. Das Kommunikationsmanagement berücksichtigt die ungleichmäßig ausgeprägte Medienaffinität und -kompetenz, indem es die Nutzung der Social-Software-Anwendungen möglichst einfach gestaltet und dabei auf Muster und Standards zurückgreift, die bereits aus anderen Medien vertraut sind. Neue Medien verdrängen die alten nicht, verändern sie aber in Struktur und Funktion. Alte Medien bleiben bestehen, wenn sie sich auf die Stärken konzentrieren, welche die neuen Medien nicht
Seite 9 erfüllen so wie es bereits das berühmte Riepl sche Gesetz beschreibt. Medien in der Veränderungskommunikation: Leitfragen und Maßnahmen (JP KOM 2009) Phase Leitfragen Maßnahmen Initialisierung Welche Medien gibt es bereits? Welche Kommunikationskanäle kennen die Stakeholder bereits? Wie sind die Nutzungsgewohnheiten der Stakeholder? Wie groß ist die Akzeptanz/Glaubwürdigkeit der Medien bei den Stakeholdern? Analyse des bestehenden Medienportfolios und der Infrastruktur der Kommunikation Erfassung der Nutzerzahlen (z. B. Reichweite, Visits etc.) Befragung der Stakeholder/bzw. Sichtung der Ergebnisse bereits durchgeführter Befragungen (z. B. Index Interne Kommunikation) Planung Welche Medien der Regelkommunikationen können auch für die Veränderungskommunikation genutzt werden, welche Sondermedien muss es geben? Erfüllt das Medienportfolio der Veränderungskommunikation alle Funktionen und Anforderungen der Veränderungskommunikation? Ist das Medienportfolio der Veränderungskommunikation effektiv und effizient aufgestellt (Frequenz vs. Tiefe, Information vs. Partizipation sowie Media Richness/Mehrdeutigkeit)? Medienportfolio-Analyse Masterplan zum Einsatz der Medien nach Stakeholder inklusive Zeitplan Strategien zum medialen Cross- Selling von Botschaften Anreize für die Mediennutzung Usability Check der Medien Durchführung Wie stark werden die Medien der Veränderungskommunikation von den Stakeholdern genutzt, wie ist die Akzeptanz der Medien? Entsprechen die Aktivitäten in den Social- Software-Anwendungen der Unternehmensstrategie und funktioniert die Selbstorganisation/das Management der Datenmengen? Erfassung der Nutzerzahlen (z. B. Reichweite, Visits etc.) Erfassung und Analyse des Feedbacks Befragung zur Nutzung und Akzeptanz der Medien Kontinuierliches Monitoring der Social-Software-Anwendungen Muss das Medienportfolio angepasst werden?