Wachstum. im mitteleuropäischen Öl- und Gasgeschäft. Geschäftsbericht 2006

Wachstum im mitteleuropäischen Öl- und Gasgeschäft. Geschäftsbericht 2006

Auf einen Blick Mehr bewegen Vorstand Vorwort des Vorstandsvorsitzenden Highlights 2006 Unternehmen Ziele und Strategie Bericht und Mitglieder des Aufsichtsrats Corporate Governance Corporate Social Responsibility OMV Future Energy Fund Forschung und Entwicklung Mitarbeiter Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz Value Management OMV Aktie und Anleihen Wirtschaftliches Umfeld Geschäftsbereiche Exploration und Produktion Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie Erdgas Konzernlagebericht Konzernabschluss nach IFRS Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung Konzernbilanz Entwicklung des Konzern-Eigenkapitals Konzern-Cashflow-Rechnung Konzernanhang Grundlagen und Methoden Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung Erläuterungen zur Bilanz Ergänzende Angaben zur Finanzlage Segmentberichterstattung Sonstige Angaben Ergänzende Informationen zur Öl- und Gasproduktion Bestätigungsvermerk Abkürzungen und Definitionen Fünf-Jahres-Übersicht 1 10 11 13 14 16 22 24 25 26 27 28 29 30 31 34 36 38 42 46 50 66 69 70 72 74 75 75 86 91 112 122 125 134 142 143 144 Kontaktadressen Der OMV Konzern in Zahlen

Auf einen Blick 2006 2005 Δ in EUR Mio Umsatz 18.970 15.580 22% Betriebserfolg (EBIT) 2.061 1.958 5% Jahresüberschuss 1.658 1.496 11% Jahresüberschuss nach Minderheiten 1.383 1.256 10% Betriebserfolg vor Sondereffekten 2.257 2.305 2% Jahresüberschuss nach Minderheiten vor Sondereffekten 1.521 1.391 9% Cashflow aus der Betriebstätigkeit 2.027 2.108 4% Investitionen 2.518 1.439 75% in EUR Ergebnis je Aktie 4,64 4,21 10% Ergebnis je Aktie vor Sondereffekten 5,10 4,66 9% Cashflow je Aktie 6,80 7,06 4% Dividende je Aktie 1,05 0,90 17% in % Return on average capital employed (ROACE) 18 20 6% Return on equity (ROE) 20 22 12% Jahresüberschuss nach Minderheiten EUR Mio Investitionen EUR Mio 1.600 3.000 1.400 1.200 1.256 1.383 2.500 2.297 2.518 1.000 2.000 800 689 1.500 1.381 1.439 600 400 200 319 392 1.000 500 675 0 2002 2003 2004 2005 2006 0 2002 2003 2004 2005 2006 ROACE in % Ziel: 13% Ausschüttungsgrad in % Ziel: 30% 25 30 29 27 20 15 10 11 12 15 20 18 25 20 15 19 21 23 10 5 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 0 2002 2003 2004 2005 2006

Exploration und Produktion Tagesproduktion in 1.000 boe Ziel: 500.000 boe/d Reserven Mio boe 500 450 400 350 300 338 324 1.500 1.250 1.000 1.409 1.365 1.289 250 750 200 150 100 50 83 120 125 500 250 343 410 0 2002 2003 2004 2005 2006 0 2002 2003 2004 2005 2006 Öl und NGL Gas Öl und NGL Gas Raffinerien und Marketing Marketing Marktanteil in % Ziel: 20% Raffinerie Verkaufsmenge Mio t 20 20 25 18 22,0 23,0 18 15 14 20 13 12 16,2 13,9 15 10 10 11,7 8 10 5 3 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 0 2002 2003 2004 2005 2006 Erdgas Erdgasverkauf in Mrd m 3 Ziel: 20 Mrd m 3 Kontrahiertes Speichervolumen für OMV Kunden Mrd m 3 20 18 2,0 1,71 1,72 1,75 16 14 14,1 1,5 1,45 1,53 12 10 8 7,0 8,5 8,4 8,9 1,0 6 4 0,5 2 0 2002 2003 2004 2005 2006 0,0 2002 2003 2004 2005 2006

Mehr bewegen OMV hat sich in den letzten Jahren durch die konsequente Umsetzung ihrer Wachstumsstrategie zum führenden integrierten Erdöl- und Erdgasunternehmen in Mitteleuropa entwickelt. Integration bedeutet für uns die Verknüpfung unserer Geschäftsbereiche entlang der Wertschöpfungskette: Wir fördern, wir transportieren, wir verarbeiten und wir versorgen unsere Kunden mit Mineralölprodukten und Erdgas. Für die Zukunft haben wir uns für jeden unserer Geschäftsbereiche ehrgeizige, aber erreichbare Ziele gesetzt, an deren Umsetzung wir konsequent arbeiten. 2006 konnten wir erneut ein Rekordergebnis erzielen, und dazu haben alle Teile der Wertschöpfungskette beigetragen. Die Integration der Geschäftsbereiche und unsere starke geografische Positionierung im europäischen Wachstumsgürtel sind wesentliche Vorteile für die Steigerung der Profitabilität unseres Unternehmens. Sie sind wichtige Voraussetzungen für die weitere Wachstumsdynamik. Der vorliegende Geschäftbericht zeigt deutlich, wie unser Konzern diese Vorteile nutzt: Wir wachsen als integrierter Erdöl- und Erdgaskonzern vom Bohrloch bis zur Tankstelle. Auch die Integration unserer Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor Mitarbeiter, die sich mit all ihrem Können und Know-how für die profitable Entwicklung des OMV Konzerns einsetzen.

1 Wir fördern Der Weg unserer Produkte vom Rohzustand unter der Erdoberfläche bis zu Ihrem Gasherd oder bis zum Tank Ihres Autos ist ein weiter. In sechs Kernregionen produziert OMV als welt-weit tätiger Konzern täglich 324.000 Fass Öläquivalent. Unser strategisches Ziel ist es, bis 2010 die Erdöl- und Gasproduktion auf 500.000 boe/d zu steigern. Produktionsoptimierung, Feldentwicklungen, weitere Explorationen aber auch selektive Akquisitionen sollen uns helfen, dieses Wachstumsziel konsequent umzusetzen. Dabei bauen wir, vor allem in Rumänien, auf unsere in Österreich erworbene Kernkompetenz des Betreibens reifer Produktionsfelder, indem wir die Ölausbeute optimieren und versuchen, den letzten möglichen Tropfen Erdöl aus bestehenden Feldern wirtschaftlich zu fördern.

Wir transportieren Das effiziente Überbrücken der teils großen Distanzen zwischen den Erdöl- und Erdgasvorkommen, unseren Verarbeitungsstandorten und letztendlich unseren Kunden ist ein zentraler Punkt unseres Erfolgs. OMV transportiert über Pipelines, Schiff, Schiene und Straße. Vor fast 40 Jahren schloss OMV als erstes westliches Unternehmen einen Erdgasliefervertrag mit Russland ab. Wir haben unsere bedeutende Rolle im Transit noch ausgebaut. Rund ein Drittel aller russischen Erdgasexporte nach Westeuropa erfolgt über den Gashub Baumgarten und unser 2.000 km langes Pipelinenetz. 2

Wir verarbeiten Unsere Raffinerien Schwechat, Burghausen, Petrobrazi und Arpechim, sowie unser 45%-Anteil am Raffinerieverbund Bayernoil ermöglichen es uns, bis zu 26,4 Mio Tonnen Erdöl pro Jahr zu verarbeiten. Um die Qualität der Produkte weiter zu erhöhen und die Produktivität zu steigern, investieren wir vor allem in den Raffinerien in Rumänien in die Modernisierung und Verbesserung der Energieeffizienz und Produktenausbeute. Durch umweltrelevante Investitionen sollen CO 2 -Emissionen bei der Verarbeitung zum Schutz unseres Klimas reduziert werden. 3

4 Wir versorgen Am Ende der Wertschöpfungskette stehen mehr als 100 Mio Menschen, die mit Erdgas, Treibstoff, Heizöl und weiteren hochwertigen Mineralölprodukten versorgt werden. OMV ist sich mit 2.540 Tankstellen und einem Marktanteil von 20% als Marktführer im Donauraum des hohen Maßes an Verantwortung in puncto Versorgungssicherheit bewusst. Die kontinuierliche Ausweitung unserer Erdöl- und Erdgasproduktion, aber auch die Erneuerung unserer Gaslieferverträge mit Russland bis 2027 stärken unsere Position. Projekte wie der geplante Bau der Nabucco-Pipeline oder des LNG-Terminals in Kroatien sollen die Versorgungssicherheit weiter gewährleisten und erhöhen.

10 Von links nach rechts: Helmut Langanger, Werner Auli, Wolfgang Ruttenstorfer, Gerhard Roiss, David C. Davies Wolfgang Ruttenstorfer (*1950) Seit 1. 1. 2002 Vorsitzender des Vorstands; Generaldirektion. Er promovierte an der Wirtschaftsuniversität Wien und begann 1976 seine Laufbahn bei OMV. Er war u. a. für Planung und Kontrolle, für Unternehmensentwicklung sowie für Marketing verantwortlich. Er wurde 1992 Vorstandsmitglied und übte diese Funktion bis 1997 aus. Zwischen 1997 und 1999 war er österreichischer Staatssekretär für Finanzen. Anfang 2000 kehrte er als stellvertretender Generaldirektor in den OMV Konzern zurück und leitete neben Finanzen den Bereich Erdgas. Gerhard Roiss (*1952) Seit 1. 1. 2002 Vorstandsvorsitzender-Stellvertreter; Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie sowie Chemie. Seine Wirtschaftsausbildung in Wien, Linz und Stanford (USA) bildete die Basis für Führungsaufgaben in der Konsumgüterindustrie. 1990 übernahm er das Gruppenmarketing im OMV Konzern. Im selben Jahr wurde er in die Geschäftsführung der PCD Polymere GmbH berufen. 1997 wechselte er in den Vorstand des OMV Konzerns und war bis Ende 2001 für Exploration und Produktion sowie Kunststoffe verantwortlich. Werner Auli (*1960) Seit 1. 1. 2007 Vorstand für Erdgas. Nach der Promotion an der Technischen Universität in Wien startete er 1987 seine Karriere bei OMV. Von 2002 bis 2004 fungierte er als Geschäftsführer der 50% OMV Tochter EconGas GmbH, ab 2004 war er Geschäftsführer der OMV Gas GmbH, und seit 2006 ist er Leiter der OMV Gas International GmbH. David C. Davies (*1955) Seit 1. 4. 2002 Finanzvorstand. Er absolvierte 1978 das Studium der Volkswirtschaft an der Universität von Liverpool (UK) und begann seine Berufslaufbahn in der Wirtschaftsprüfung. Weiters war er in internationalen Konzernen in der Getränke-, Lebensmittel- und Gesundheitsindustrie tätig. Vor dem Eintritt in den OMV Konzern war er Finanzvorstand in verschiedenen Unternehmen in Großbritannien. Helmut Langanger (*1950) Seit 1. 1. 2002 Vorstand für Exploration und Produktion. Seine Ausbildung an der Montanuniversität in Leoben ergänzte er mit dem Studium der Volkswirtschaftslehre in Wien. 1974 begann er seine Karriere im OMV Konzern. 1992 wurde er Geschäftsbereichsleiter für Exploration und Produktion. In dieser Funktion war er maßgeblich am Aufbau des internationalen E&P-Portfolios beteiligt. Die Vorstandsmitglieder sind bis 31. März 2010 (Werner Auli bis 31. Dezember 2009) bestellt. Mandate in Gesellschaften, die nicht mit OMV konzernmäßig verbunden sind oder an denen OMV nicht unternehmerisch beteiligt ist ( 228 Abs. 1 UGB): Ruttenstorfer Mitglied des Aufsichtsrats der Wiener Börse AG und der Wiener Städtische Wechselseitige Versicherungsanstalt; Langanger Mitglied des Aufsichtsrats der Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG.

11 Vorwort des Vorstandsvorsitzenden Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre! Das Geschäftsjahr 2006 brachte ein neues Rekordergebnis für Ihr Unternehmen. Steigerungen des Betriebserfolgs um 5% auf EUR 2 Mrd und des Jahresüberschusses nach Minderheiten um 10% auf EUR 1,4 Mrd, in Verbindung mit einem starken operativen Cashflow von EUR 2 Mrd, sind Ausdruck dieser starken Finanzergebnisse. Dieser Erfolg wurde in einem Umfeld erzielt, das zwar von hohen Ölpreisen, aber auch von signifikant niedrigeren Raffineriespannen geprägt war. Konsequenterweise werden wir der Hauptversammlung im Mai 2007, auf Grund dieser guten Erträge, eine neuerliche Erhöhung der Dividende um 17% auf EUR 1,05 je Aktie vorschlagen, um Sie als Aktionär an dieser Entwicklung partizipieren zu lassen. Unsere Gewinne bilden aber nicht nur die Basis für die erfreuliche Dividendenentwicklung und den Rückkauf von Aktien sowie Wandelschuldverschreibungen, sondern wurden 2006 auch für erhebliche Investitionen im Ausmaß von EUR 2,5 Mrd verwendet davon wurden rund 70% in Wachstumsprojekte investiert. Dies zeigt deutlich, dass sich Ihr Unternehmen weiter auf profitablem Wachstumskurs befindet. Mit diesen Investitionen, im Einklang mit der Strategie 2010, steigern wir nachhaltig den Unternehmenswert, um damit die Wettbewerbsposition zu stärken und die Profitabilität in Form eines 13%-ROACE über einen Geschäftszyklus mit durchschnittlichen Marktindikatoren zu erreichen. Konsequente Umsetzung der Strategie Die Eckpfeiler unserer Strategie 2010 sind: Fortsetzung eines nachhaltigen, profitablen Wachstumskurses Ausbau der Nr. 1 Position in Mittel- und Südosteuropa Steigerung der Erdöl- und Erdgasproduktion auf 500.000 boe/d Ausbau des Erdgasgeschäfts Was haben wir 2006 dafür getan: Mit dem Erwerb eines 34%-Anteils an Petrol Ofisi, dem führenden Marketingunternehmen in der Türkei, ist uns ein bedeutender strategischer Schritt in einen der größten Wachstumsmärkte Europas gelungen. Dieses Investment ist ein Brückenpfeiler zwischen unserer starken Position in Mitteleuropa einerseits und dem kaspischarabischen Raum andererseits, der durch seine Erdöl- und Erdgasressourcen sowie die geplante Nabucco-Pipeline von besonderem Interesse für uns ist. Insgesamt konnten wir den angestrebten Marktanteil im Marketing von 20% im Donauraum bereits vorzeitig erreichen. In Exploration und Produktion ist uns der Einstieg in den schwierigen, aber erfolgversprechenden russischen Markt gelungen. Das Portfolio haben wir durch den Verkauf der Anteile in Katar und Ekuador bereinigt. In Libyen und Tunesien konnten die bestehenden Aktivitäten durch Explorationserfolge ausgebaut werden. In neuen Ländern wie Ägypten und Norwegen konnten Lizenzen erworben werden. Die sicheren Reserven betrugen per Jahresende 1,3 Mrd boe und wurden im Sommer 2006 durch einen international anerkannten unabhängigen Gutachter geprüft und bestätigt. Die Internationalisierung des Erdgasgeschäfts erfolgte über Petrom und die nunmehr vollkonsolidierte EconGas. Der Verkauf von Transport- und Speicherkapazitäten stieg deutlich. Ein Meilenstein für die Energiesicherung war die Verlängerung der Gaslieferverträge mit Gazprom export bis zum Jahr 2027. Bei der Planung der für die europäische Energieversorgung so wichtigen Nabucco-Erdgasleitung von der Kaspischen Region über die Türkei nach Europa und eines Flüssiggas-Terminals in Kroatien wurden im vergangenen Jahr wichtige Fortschritte erzielt. Bei der Restrukturierung von Petrom liegen wir gut im Plan. In allen Geschäftsbereichen wurden bereits bedeutende Erfolge in der Modernisierung erzielt. Dies zeigt sich nicht zuletzt in dem erfreulichen Ergebnis von Petrom, welches 36% zum Konzern-EBIT beitrug. 20% Marktanteil im Donauraum erreicht Einstieg in Russland Erfolge im Erdgasgeschäft Petrom Restrukturierung im Plan

12 Starker Einsatz der Mitarbeiter Gründung des Future Energy Fund Bedeutung von Corporate Social Responsibility Durch den im Mai geplanten Merger mit Verbund sollte ein integrierter Energiekonzern entstehen, der Synergien zwischen Erdgas und Strom nutzen und einen substanziellen Anteil an erneuerbarer Energie in Form von Wasserkraft anbieten sollte. Eine zugegebenermaßen neue Idee, die jedoch zunehmend auch von anderen Erdöl- und Erdgasgesellschaften angedacht wird. Die rechtlichen Voraussetzungen konnten jedoch nicht geschaffen werden. Auf Grund dieser Erfahrung ist für mich nun ein Zusammenschluss von Verbund und OMV ausgeschlossen. Wir alle sind stolz auf die Entwicklung des OMV Konzerns in den letzten Jahren. Dieses dynamische Wachstum, gepaart mit starken Ergebnissen, war nur möglich, weil alle Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrem großen Einsatz oft unter schwierigen Bedingungen dazu beigetragen haben. Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen dafür bedanken. Es ist auch für die Zukunft eine große Herausforderung, jene Talente, Fähigkeiten und Führungseigenschaften von Mitarbeitern zu entwickeln, die der wachsende Konzern benötigt. Dies ist für die Umsetzung unserer Strategie essenziell und wir haben daher entsprechende Programme implementiert. Gesellschaftliche Verantwortung Eine weitere große Herausforderung eines Erdöl- und Erdgasunternehmens besteht darin, den steigenden Energiebedarf zu decken und die CO 2 -Emissionen zum Schutz unseres Klimas zu reduzieren. OMV hat deshalb 2006 den Future Energy Fund gegründet, der unterstützt von einem unabhängigen Expertenbeirat Impulsgeber und Förderer von Zukunftsenergien und Energieeffizienz sein soll. Er wird innerhalb von OMV Projekte identifizieren, begleiten und mit EUR 100 Mio finanziell unterstützen. Damit sollen kommerziell tragbare, erneuerbare Energien in die OMV Kerngeschäfte integriert werden. Wir haben uns klare ökonomische Ziele gesteckt. Wir bekennen uns aber auch dazu, diese Ziele in einer wertorientierten Kultur zu erbringen, in der die gesellschaftliche Verantwortung Corporate Social Responsibility (CSR) wesentlicher Teil unserer Entscheidungen und unseres täglichen Handelns ist. CSR ist für OMV kein Widerspruch zu Profitabilität und Wachstum, sondern ein notwendiges Managementtool, weil nachhaltige Geschäftserfolge nur unter Achtung unserer Umwelt, Gesundheit, Sicherheit, Konsumenteninteressen und der Lebensbedingungen der Bevölkerung rund um unsere Aktivitäten gewährleistet werden können. Ertragreiche Zukunftspotenziale Auch 2007 stehen der Restrukturierungsprozess bei Petrom und die Implementierung unserer Wachstumsstrategie im Vordergrund. Wir sind zuversichtlich, dass wir dabei weitere sichtbare Erfolge erzielen werden. Als Folge unserer Einschätzung der Marktbedingungen und eines verstärkten Wettbewerbs wird dem Kostenmanagement hohe Aufmerksamkeit gewidmet. Wir werden in Zukunft unser Unternehmensprofil weiter schärfen, um eine Positionierung zu erreichen, die uns klar von anderen Wettbewerbern unterscheidet. OMV soll jenes Unternehmen sein: Das von den Chancen des europäischen Wachstumsgürtels am meisten profitiert Das durch eine ausgewogene Integration in Bezug auf Geschäftsbereiche und Regionen gekennzeichnet ist Das durch seine Wertorientierung im ökonomischen, ökologischen und sozialen Bereich Identität schafft Mit den anerkannten Erfolgsfaktoren von OMV, der starken Finanzkraft und einer unverwechselbaren Positionierung wollen wir Ihr Vertrauen festigen und ausbauen. Wolfgang Ruttenstorfer

13 Highlights 2006 Jänner Marktführerschaft in der Tschechischen Republik durch Erwerb von 70 Tankstellen Übergabe der OMV Marketingaktivitäten in Rumänien, Bulgarien und Serbien- Montenegro an Petrom Februar Zwei neue Explorationslizenzen in Neuseeland Signifikanter Ölfund in Libyen März Portfoliobereinigung durch Verkauf der E&P-Aktivitäten in Katar Einstieg in den Wachstumsmarkt Türkei durch Kauf eines 34%-Anteils an Petrol Ofisi Öl- und Gasfund im Block Jenein Sud in Tunesien Mai Fusion zwischen OMV und Verbund wird geplant, kommt jedoch nicht zustande Hauptversammlung genehmigt Dividende von EUR 0,90 je Aktie für 2005 Juni Beginn des Aktienrückkaufprogramms für die Bedienung von Wandelschuldverschreibungen Gründung des OMV Future Energy Fund Start der Explorationsaktivitäten im Block 2 im Jemen Marktanteil von 20% im Donauraum erreicht Juli Erneuter Öl- und Gasfund im Block Jenein Sud in Tunesien Brand in der Raffinerie Schwechat September Bestätigung des Entwicklungsplans für das Ölfeld Komsomolskoe in Kasachstan Strategisch wichtiger Markteintritt in Russland Stärkung der Versorgungssicherheit in Österreich durch Verlängerung der russischen Gaslieferverträge bis 2027 Oktober Aufnahme der Gaslieferungen des neuseeländischen Gasfelds Pohokura Abschluss des Verkaufs der E&P-Anteile in Ekuador November Ausbau der Trans-Austria- Gasleitung fertig gestellt Erwerb einer Explorationslizenz in Ägypten Dezember Start der Ölproduktion im Jemen und Erwerb einer neuen Explorationslizenz

Kompetente und engagierte Mitarbeiter sind für die Umsetzung der OMV Wachstumsstrategie essenziell. OMV ist global tätig, daher ist die erfolgreiche Integration unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für uns ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Friederike Stern (verantwortlich für das konzernweite Recruiting, Wien)

Unternehmen 15

16 Ziele und Strategie des OMV Konzerns Marktführerschaft in Mitteleuropa Unsere Position 2006 OMV ist der führende Erdöl- und Erdgaskonzern in Mitteleuropa. Unsere Kerngeschäfte umfassen Exploration und Produktion, Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie sowie Erdgas. Wir fördern täglich 324.000 boe und haben rund 1,3 Mrd boe sichere Reserven. Wir verfügen über eine Raffineriekapazität von 26,4 Mio t und betreiben ein Netz von 2.540 Tankstellen in 13 Ländern. OMV transportiert jährlich rund 47 Mrd m 3 Erdgas nach Westeuropa und betreibt Erdgasspeicher. Unsere Erdgasverkaufsmengen betragen 14,1 Mrd m 3. Neben unseren 100%-Töchtern OMV Exploration & Production, OMV Refining & Marketing und OMV Gas sind wir zu 51% an Petrom, zu 50% an der Gasvertriebsgesellschaft EconGas, zu 45% am Bayernoil-Raffinerieverbund und zu 10% an der ungarischen MOL beteiligt. 2006 erwarben wir einen 34%-Anteil an Petrol Ofisi, der führenden Marketinggesellschaft in der Türkei. Im Juni 2006 gründeten wir den OMV Future Energy Fund, der nachhaltige Energieprojekte fördern soll. Um die Chemie-Aktivitäten zu bündeln, planen wir unseren 50%-Anteil an AMI Agrolinz Melamine International in Borealis einzubringen. Unsere Beteiligung an Borealis liegt derzeit bei 35%, unser Kernaktionär International Petroleum Investment Company (IPIC) aus Abu Dhabi hält die restlichen 65%. Sowohl AMI als auch Borealis haben eine führende Position im Sektor Melamin bzw. Polyolefine. Integration der Geschäftsbereiche und Märkte Nordsee Russland Kaspische Region Nabucco LNG Nordafrika Mittlerer Osten Vertrieb (R&M und Erdgas) Vertrieb und E&P Exploration Exploration und Produktion Erdgas Versorgung Erdöl Versorgung Ziele und Strategie

17 Unternehmen Geschäftsbereiche Lagebericht Konzernabschluss Unsere Strategie Klare Nummer 1 in Mitteleuropa Wir wollen weiter wachsen und so unsere Position als Nummer 1 behaupten und gleichzeitig unsere Profitabilität steigern. Dies bedeutet eine Fortsetzung unserer Expansion und die Festigung unserer Führungsposition gegenüber regionalen Mitbewerbern. Wir setzen weiterhin auf organisches Wachstum, unterstützt durch Akquisitionen. Im Bereich Exploration und Produktion werden wir uns auf unsere sechs Kernregionen konzentrieren, während wir bei Raffinerien und Marketing die Marktführerschaft im Wachstumsgürtel Europas weiter stärken wollen. Erzielung von Synergien durch Integration Wir wollen im internationalen Vergleich zum besten mittelgroßen integrierten Erdöl- und Erdgasunternehmen werden. Unsere Erdöl- und Erdgasproduktion soll mindestens 50% der Raffineriekapazität abdecken. Im Erdgasgeschäft wollen wir mehr als ein Drittel des vom Unternehmen verkauften Volumens durch Eigengas decken. Damit reduzieren wir die Abhängigkeit von Rohstoffmärkten und lukrieren die hohe Wertschöpfung der Primärproduktion im Unternehmen. Nachhaltigkeit Wir wollen Nachhaltigkeit im Sinne der Triple Bottom Line erreichen: Nachhaltig im wirtschaftlichen Sinn Nachhaltig im sozialen Sinn Nachhaltig im ökologischen Sinn Unser wirtschaftliches Wachstum wird durch eine starke finanzielle Position gesichert. Der angestrebte Ersatz geförderter Reserven von mindestens 160% sichert ein nachhaltiges Wachstum unseres E&P-Geschäfts. Im Sinne der sozialen Nachhaltigkeit sind Corporate Governance und Corporate Social Responsibility Eckpfeiler unserer Unternehmenskultur. Im ökologischen Sinn werden wir ein nachhaltiges Geschäft definieren und Schritte zum Aufbau setzen. Damit sichern wir die Profitabilität und den Bestand unseres Unternehmens auch in einer ferneren Zukunft. Unsere Ziele für 2010 Wir wollen jenes Öl- und Erdgasunternehmen sein, das von den Chancen des europäischen Wachstumsgürtels der EU-Erweiterungsländer am meisten profitiert und die zukünftige Versorgung durch eine starke Position in Exploration und Produktion sichert. Wir wollen: Die Öl- und Erdgasproduktion auf 500.000 boe/d steigern Unsere jährliche Raffineriekapazität auf bis zu 50 Mio t erhöhen, indem wir Akquisitionsmöglichkeiten nutzen Im Marketing unsere Position mit einem 20%-Marktanteil in Mitteleuropa ausbauen Im Erdgasbereich einen Absatz von 20 Mrd m 3 /Jahr erreichen Einen ROACE von 13% bei durchschnittlichen Marktparametern erreichen Uns bei der Marktkapitalisierung deutlich von regionalen Mitbewerbern abheben Fokus auf Nachhaltigkeit dient der Profitabilität Ziele und Strategie

18 Exploration und Produktion Starkes Portfolio, hohes Wachstumspotenzial Nach dem Erwerb der Mehrheit an der rumänischen Erdöl- und Erdgasgesellschaft Petrom sind Rumänien und Österreich die beiden wesentlichsten Länder bei der Förderung von Erdöl und Erdgas, sie tragen rund 75% zu unserer Produktion von 324.000 boe/d bei. In Libyen und in Pakistan haben wir starke Positionen aufgebaut, die einen ständig wachsenden Beitrag zu unserer Förderung liefern. Mit wesentlichen Erweiterungs- und Entwicklungsprojekten, aber auch dem Markteintritt in Russland und Norwegen, haben wir die Basis für weiteres Wachstum gelegt. Was wir 2006 erreicht haben Erfolgreicher Markteintritt in Russland, Ägypten und Norwegen Erwerb von neuen Explorationslizenzen in Rumänien, Neuseeland und im Jemen Signifikante Erdöl- oder Ergasfunde in Libyen und Tunesien Erste Erdgaslieferungen des Feldes Pohokura (Neuseeland) und Produktionsbeginn des Erdölfelds Habban (Jemen) Erfolgreiche Portfolio-Bereinigung: Verkauf von Assets in Katar und Ekuador Unsere Strategie Erreichung einer internationalen Spitzenposition in der Optimierung der Ölausbeute und dem Betrieb reifer Onshore Felder Etablierung als starker second-tier Player mit einer Produktion von 500.000 boe/d Fokussierung des Portfolios auf wenige Kernregionen Stabile Produktion in Österreich und in Rumänien Signifikantes Wachstum in Neuseeland, Nordafrika, Nahost, in der Kaspischen Region und in der Nordsee im Gebiet des Atlantic Margin Aufbau einer erheblichen Position in Russland Betriebsführerschaft in der Mehrzahl unserer Assets Stärkung der Integration mit dem Downstream Öl- und Gasgeschäft in Europa und den umliegenden Gebieten Unsere Wettbewerbsvorteile Erfolgreiche Optimierung der Produktion in komplexen Onshore Feldern Enhanced oil and gas recovery (EOR) aus reifen Feldern Anwendung und Auswertung neuester Seismik-Technologien und Explorationstechniken Hohe Kompetenz bei Errichtung und Betrieb von Sauergasanlagen Erfahrung bei Felderschließung und Betrieb in politisch schwierigen und ökologisch sensiblen Gebieten Unsere Ziele für 2010 Ziel ist es, bis 2010 unsere Produktion auf 500.000 boe/d zu steigern. Durch ein durchschnittliches Wachstum von rund 5,5% pro Jahr wollen wir eine Produktion von rund 400.000 boe/d aus dem bestehenden Portfolio erzielen, die restlichen Mengen sollen durch selektive Akquisitionen erworben werden. Ziele und Strategie

19 Unternehmen Geschäftsbereiche Lagebericht Konzernabschluss Raffinerien und Marketing inklusive Petrochemie Wir betreiben eine Raffinerie in Schwechat (Österreich) und eine in Burghausen (Süddeutschland), die beide über eine integrierte Petrochemie-Produktion verfügen. Gemeinsam mit den beiden Raffinerien Petrobrazi und Arpechim (Rumänien) und dem 45%-Anteil am Raffinerieverbund Bayernoil (Süddeutschland) verfügen wir über eine Gesamtkapazität von 26,4 Mio t (540.000 bbl/d). Unser 2.540 Tankstellen umfassendes Netz und unser effizientes Kundengeschäft in 13 Ländern Mitteleuropas sind die Basis für unsere Marktführerschaft und für weiteres profitables Wachstum. Starke Position bei Raffinerien, Marktführerschaft in Marketing Was wir 2006 erreicht haben Eintritt in den Wachstumsmarkt Türkei durch Erwerb eines 34%-Anteils an Petrol Ofisi Das strategische Marktanteilsziel in Marketing von 20% im Donauraum wurde vorzeitig erreicht Erfolgreiche Implementierung der neuen Marke OMV EuroTruck als Teil des neuen Commercial Road Transport (CRT) Konzepts Restrukturierung des Marketing-Geschäfts bei Petrom sowie Positionierung der Premium- Marke PetromV, die dem OMV Standard entspricht Verabschiedung des Restrukturierungsprogramms für die rumänischen Raffinerien mit einem Investitionsvolumen von EUR 1 Mrd, vor allem für Petrobrazi Unsere Strategie Restrukturierung von Petrom Aktivitäten mit den Schwerpunkten Modernisierung der Anlagen und Einführung neuer Strukturen Steigerung der Profitabilität durch Nutzung der Marktführerschaft innerhalb des für OMV relevanten Markts Durch Wachstum und Integration die Konkurrenzfähigkeit der Petrochemieaktivitäten weiter steigern Möglichkeiten im Wachstumsgürtel Europas wahrnehmen Unsere Wettbewerbsvorteile Durch den Erwerb von Petrom haben wir zusätzlich zum Raffineriehub West (Schwechat, Burghausen und Bayernoil) einen Raffineriehub Ost (Petrobrazi und Arpechim) geschaffen und an Versorgungsstärke gewonnen ein großer Schritt in Richtung profitables Wachstum Starke Markenpositionierung und innovatives Non-Oil-Geschäft Hohe Produktqualität und Umweltstandards Unsere Ziele für 2010 Wir haben unser Marktanteilsziel von 20% in Marketing im Donauraum bereits vorzeitig erreicht. Unser Ziel bis 2010 ist ein profitables Wachstum durch Nutzung unserer Marktführerschaft innerhalb der 13 Länder Mitteleuropas, in denen wir bisher tätig sind, sowie durch Wahrnehmung von Akquisitionsopportunitäten auch außerhalb unseres Kernmarkts im Wachstumsgürtel Europas. Ziele und Strategie

20 Erdgas Internationale Position ausgebaut Der Geschäftsbereich Erdgas ist ein Kerngeschäft mit beträchtlichem Wachstumspotenzial, da Erdgas ein wesentlicher primärer Energieträger der Zukunft ist.wir sind in allen Bereichen der Wertschöpfungskette tätig.wir liefern beträchtliche Erdgasmengen nach Österreich, indem wir Erdgas aus Russland, Norwegen und Deutschland importieren und verfügen über Erdgas aus heimischen Lagerstätten.Wir haben eine wichtige Position im Transit, da rund ein Drittel aller russischen Erdgasexporte nach Westeuropa über den Gashub Baumgarten erfolgt. Unser Leitungsnetz weist eine Länge von rund 2.000 km auf, und unsere Speicher leisten einen wesentlichen Beitrag zur Versorgungssicherheit inner- und außerhalb Österreichs. Was wir 2006 erreicht haben Abschluss neuer Erdgaslieferverträge mit Gazprom export, um die Versorgung mit russischem Erdgas bis 2027 zu sichern Starkes internationales Wachstum der Handelstochtergesellschaft EconGas Starke Entwicklung des Gashub Baumgarten Erweiterung der Trans-Austria-Gasleitung (TAG), um zusätzliche Transportkapazitäten von Baumgarten nach Italien zu schaffen Planmäßige Fortführung des Pipelineprojekts Nabucco, die Bauentscheidung ist für Ende 2007/Anfang 2008 geplant Projektbeginn für den Adria LNG-Terminal in Kroatien Aufbau des Erdgasgeschäfts in Rumänien Unsere Strategie Weitere Intensivierung der physischen Integration der eigenen Produktion und des Erdgasgeschäfts Entwicklung neuer Erdgas-Versorgungsrouten aus der erdgasreichen Region des Kaspischen Raums und des Mittleren Ostens nach Mitteleuropa (Pipelineprojekt Nabucco, LNG) Entwicklung eines internationalen Speichergeschäfts unter Nutzung des Gashub Baumgarten und der Nabucco-Pipeline Etablierung von EconGas als bedeutender Erdgasanbieter in Mitteleuropa Unsere Wettbewerbsvorteile Verfügbarkeit von Erdgas aus eigener Förderung durch die physische Integration der Bereiche Erdgas sowie Exploration und Produktion Langfristige Beziehungen mit wichtigen Erdgaslieferanten Vorteilhafte Kostenposition bei Speicher und Transport Drehscheibe für den internationalen Erdgastransit Starke Position der Handelstochtergesellschaft EconGas in Österreich als Basis für die Expansion in die Nachbarländer Unsere Ziele für 2010 Unser Ziel ist, die Position in Mittel- und Osteuropa zu stärken und eine respektable Position zu erreichen. Dazu wollen wir bis 2010 unser jährliches Absatzvolumen an Erdgas auf 20 Mrd m 3 und das Transitvolumen auf 56 Mrd m 3 steigern. Das Erdgas soll zu einem Drittel aus Eigenförderung kommen und zu zwei Drittel aus verschiedenen Gasquellen zugekauft werden. Ziele und Strategie

21 Unternehmen Geschäftsbereiche Lagebericht Konzernabschluss Petrom Petrom ist das führende Erdöl- und Erdgasunternehmen in Südosteuropa. Die Kerngeschäfte umfassen Exploration und Produktion, Raffinerien und Marketing sowie Erdgas. Die Förderung beträgt täglich rund 204.000 boe bei sicheren Reserven von 940 Mio boe. Petrom verfügt über eine Raffineriekapazität von 8 Mio t und betreibt ein Netz von 804 Tankstellen. Petrom wurde ab 2006 in die Geschäftsbereiche E&P, R&M und Erdgas integriert. Daher sind die Mengen von Petrom in den Bereichszielen für 2010 bereits inkludiert. Petrom Ergebnisse in Konzernbereiche integriert Was wir 2006 erreicht haben Planmäßige Fortsetzung der Integration in den OMV Konzern Erwerb von acht Explorationslizenzen und einer Explorations- und Produktionslizenz in Russland 350 Tankstellen wurden auf das neue Franchise System umgestellt, und bereits 43 Tankstellen laufen unter der Marke PetromV Verabschiedung des Restrukturierungsprogramms für die rumänischen Raffinerien mit einem Investitionsvolumen von EUR 1 Mrd, vor allem für Petrobrazi Etablierung des Erdgashandelsgeschäfts als eigenständiger Geschäftsbereich bei Petrom Entscheidung, eine Machbarkeitsstudie für den Bau eines Kraftwerks in Rumänien durchzuführen Unsere Strategie Nachhaltiges profitables Wachstum durch operative Verbesserungen und durch ein Engagement in den Wachstumsmärkten auch außerhalb Rumäniens Nutzung der Expertise im Konzern, um ein nachhaltig hohes Produktionsniveau bei reduzierten Produktionskosten zu ermöglichen Wachstum im Erdgasgeschäft durch optimierte Versorgung und Speicherleistung Steigerung des Marktanteils im Marketing durch exzellentes Kundenservice und verbesserte Effizienz Produktion von EU-konformen Produkten und Verbesserung der Kosteneffizienz in den Raffinerien Unsere Wettbewerbsvorteile Beträchtliche Öl- und Gasreserven, die eine nachhaltige Produktion in den kommenden Jahrzehnten erlauben Einer der beiden führenden Gasproduzenten und -händler in Rumänien Petrom ist das Kompetenzzentrum des Konzerns in Südosteuropa für Marketing und in Rumänien und in der Kaspischen Region für Exploration und Produktion Unsere Ziele für 2010 Stabilisierung der Öl- und Gasproduktion in Rumänien bei 210.000 boe/d sowie Wachstum in der Kaspischen Region und in Russland 70% Reservenersatz und Reduktion der Produktionskosten auf durchschnittlich USD 9/boe Absatz von 7 Mrd m 3 Erdgas und Marktanteil in Rumänien von 35% Anhebung des Durchsatzes pro Tankstelle auf 3 Mio Liter im Jahr und Eröffnung von 250 neuen PetromV Tankstellen Erweiterung der Raffineriekapazität in Petrobrazi auf 6 Mio t und Verbesserung der Kostenposition Ziele und Strategie

22 Bericht des Aufsichtsrats Evaluierung der nachhaltigen Wertsteigerung und Kontrolle der Systeme Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre! Im Geschäftsjahr 2006 konnte der erfolgreiche Kurs des OMV Konzerns fortgesetzt werden. Dazu haben vor allem die besonderen Anstrengungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie des Managements beigetragen, unterstützt von den auch in diesem Jahr zum Teil sehr positiven wirtschaftlichen Umfeldbedingungen. Aus strategischer Sicht war der Schritt in die Türkei und die Expansion des Geschäftsbereichs Exploration und Produktion nach Russland von besonderer Bedeutung. Auch Petrom hat wieder mit ausgezeichneten Ergebnissen aufgewartet und damit einen wesentlichen Beitrag zum Gesamtergebnis von OMV geleistet. Dass die Fusion mit dem Verbund trotz ausgezeichneter Vorbereitung nicht zustande kam, bedauere ich, aber die Politik konnte die dazu erforderlichen gesetzlichen Rahmenbedingungen leider nicht herstellen. Das Arbeitsprogramm des Aufsichtsrats und seiner Ausschüsse war im Interesse einer langfristigen und nachhaltigen Wertsteigerung des Unternehmens umfangreich. Es gab sieben Aufsichtsratssitzungen, je zwei Sitzungen des Prüfungsausschusses sowie des Vergütungsausschusses und eine Sitzung des Präsidial- und Nominierungsausschusses. In den Sitzungen des Prüfungsausschusses wurden gemeinsam mit den Abschlussprüfern bereits während des Prüfungsprozesses wesentliche Aspekte der Abschlussprüfung diskutiert sowie als Spezialthemen die Reservenbewertung und der Bericht der Konzernrevision erörtert. Im Hinblick auf die gestiegene Bedeutung und den erweiterten, auch internationalen Umfang des Erdgasgeschäfts hat der Aufsichtsrat beschlossen, mit der Verantwortung für diesen Geschäftsbereich ein eigenes Vorstandsmitglied zu betrauen. Nach Erstellen eines Anforderungsprofils und Durchführung des definierten Besetzungsverfahrens wurde mit Werner Auli eine langjährig bewährte Führungskraft in den Vorstand berufen. Auli war zuletzt Geschäftsführer der OMV Gas GmbH und OMV Gas International GmbH und hat die Grundlagen für ein erfolgreiches Erdgasgeschäft gelegt. Der Aufsichtsrat hat die anstehenden Projekte offen und ausführlich mit dem Vorstand erörtert. Hervorzuheben ist auch, dass die Vertraulichkeit der Beratungen vorbildlich gewahrt wird. Weiterhin wichtig war dem Aufsichtsrat die kontinuierliche Verfolgung der Maßnahmen zur weiteren Integration von Petrom. Eine eigene Sitzung des Aufsichtsrats hat sich mit der Weiterentwicklung und Umsetzung der Strategie beschäftigt. Dabei wurde unter anderem intensiv auf die Expansionsschritte nach Russland und in die Türkei eingegangen. Besondere Bedeutung haben dabei die Untersuchung und Bewertung der Risiken. Dem Risikomanagement als wichtiges Unternehmenstool wird generell hohe Aufmerksamkeit gewidmet. Die Funktionsfähigkeit steht regelmäßig auf der Agenda eines Prüfungsausschusses und des Aufsichtsratsplenums. In regelmäßigen Einzelgesprächen, die ich mit dem Vorstand und allen Aufsichtsräten führe, sowie im Zuge der Aufsichtsratssitzungen geht es auch darum, die Arbeitsweise des Aufsichtsrats auf Effizienz zu prüfen und kontinuierlich an Verbesserungen zu arbeiten. Erwähnt sei, dass als Ausdruck der guten Zusammenarbeit der Syndikatsvertrag zwischen IPIC und ÖIAG vorzeitig um zehn Jahre verlängert wurde, womit auch weiterhin eine stabile Aktionärsstruktur gesichert ist. Jahresabschluss, Dividende Nach eingehender Prüfung und Erörterung im Prüfungsausschuss und im Aufsichtsrat mit den Abschlussprüfern erklärte sich der Aufsichtsrat mit dem gemäß 127 AktG erstatteten Lagebericht einverstanden und billigte den Jahresabschluss 2006, der damit gemäß 125 Abs 2 AktG festgestellt ist. Nach Prüfung erklärt er sich weiters mit dem aufgestellten Konzernabschluss und Konzernlagebericht einverstanden. Der Aufsichtsrat nahm den Vorschlag des Vorstands an, aus dem Bilanzgewinn eine Dividende von EUR 1,05 je Aktie auszuschütten und den Restbetrag von EUR 2.325.493 auf neue Rechnung vorzutragen. Wien, am 27. März 2007 Rainer Wieltsch Vorsitzender des Aufsichtsrats Bericht des Aufsichtsrats

23 Mitglieder des Aufsichtsrats Unternehmen Geschäftsbereiche Lagebericht Konzernabschluss Rainer Wieltsch (Vorsitzender) Erstmals gewählt in der HV am 24. 5. 2002 Aufsichtsratsmandate: Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs AG, Österreichische Post AG,Telekom Austria AG Mohamed Nasser Al Khaily (Stellvertreter) Erstmals gewählt in der HV am 7. 6. 1995 Managing Director der IPIC, Aufsichtsratsmandat: Compania Espanola Petroleos S.A. Peter Michaelis (Stellvertreter) Erstmals gewählt in der HV am 23. 5. 2001 Vorstand der ÖIAG, Aufsichtsratsmandate: Austrian Airlines Österreichische Luftverkehrs AG (Vorsitz), Österreichische Post AG (Vorsitz), Telekom Austria AG (Vorsitz) Murtadha Mohammed Al Hashemi Erstmals gewählt in der HV am 18. 5. 1999 Division Manager/Finance der IPIC, Aufsichtsratsmandat: Compania Espanola Petroleos S.A. Helmut Draxler Erstmals gewählt in der HV am 16. 10. 1990 Bis 12. 1. 2007 Vorsitzender des Vorstands der RHI AG Wolfram Littich Erstmals gewählt in der HV am 23. 5. 2001 Vorsitzender des Vorstands der Allianz Elementar Versicherungs-AG Gerhard Mayr Erstmals gewählt in der HV am 24. 5. 2002 Aufsichtsratsmandate: Lonza Group Ltd, UCB S.A. Herbert Stepic Erstmals gewählt in der HV am 18. 5. 2004 Generaldirektor-Stellvertreter der Raiffeisen Zentralbank Österreich AG Herbert Werner Erstmals gewählt in der HV am 4. 6. 1996 Aufsichtsratsmandate: Innstadt Brauerei AG (Vorsitz), Ottakringer Brauerei AG Norbert Zimmermann Erstmals gewählt in der HV am 23. 5. 2001 Vorsitzender des Vorstands der Berndorf AG Aufsichtsratsmandate: Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG (Vorsitz), Oberbank AG Die Offenlegung umfasst Aufsichtsratsmandate oder vergleichbare Funktionen in in- und ausländischen börsenotierten Gesellschaften. Alle Mitglieder des Aufsichtsrats sind bis zur Hauptversammlung (HV) im Jahr 2009 bestellt. Von der Konzernvertretung delegiert: Leopold Abraham, Wolfgang Baumann, Franz Kaba, Ferdinand Nemesch, Wolfgang Weigert bis 23. 2. 2007, Markus Simonovsky ab 23. 2. 2007 Präsidial- und Nominierungsausschuss: Wieltsch (Vorsitzender), Al Khaily (Stellvertreter), Michaelis (Stellvertreter), Al Hashemi, Abraham, Baumann Prüfungsausschuss: Wieltsch (Vorsitzender), Al Khaily (Stellvertreter), Michaelis (Stellvertreter), Littich, Draxler, Werner, Abraham, Baumann, Nemesch Projektausschuss: Wieltsch (Vorsitzender), Al Khaily (Stellvertreter), Michaelis (Stellvertreter), Al Hashemi, Littich, Zimmermann, Abraham, Kaba, Nemesch Vergütungsausschuss: Wieltsch (Vorsitzender), Al Khaily, Michaelis Alle Kapitalvertreter haben erklärt, von der Gesellschaft und deren Vorstand im Geschäftsjahr 2006 und bis zum Zeitpunkt der Abgabe der Erklärung unabhängig gewesen zu sein (Regel 53 ÖCGK). Gemäß Regel 54 ÖCGK haben die Mitglieder des Aufsichtsrats Draxler, Littich, Mayr, Stepic, Werner und Zimmermann erklärt, von den Großaktionären im Geschäftsjahr 2006 und bis zum Zeitpunkt der Abgabe der Erklärung unabhängig gewesen zu sein. Satzungsgemäß beschließt die Hauptversammlung jährlich die Vergütungen der gewählten Aufsichtsratsmitglieder für das abgelaufene Wirtschaftsjahr. Für das Geschäftsjahr 2005 wurde folgendes Vergütungsschema beschlossen: EUR 29.200 für den Vorsitzenden EUR 21.900 für die Stellvertreter EUR 14.600 für die Mitglieder EUR 12.000 für den Vorsitzenden eines Ausschusses EUR 10.000 für den stellvertretenden Ausschussvorsitzenden EUR 8.000 für die Mitglieder eines Ausschusses Mitglieder des Aufsichtsrats

24 Corporate Governance Der Erwerb von Aktien ist eine Frage des Vertrauens. Eine größtmögliche Transparenz der Führungsund Kontrollstruktur trägt dazu bei, dieses Vertrauen zu schaffen und zu festigen. OMV hat daher eine vorbildliche Corporate Governance stets als wesentlichen Beitrag dazu verstanden, dass dieses Vertrauen auch nachhaltig erhalten bleibt. Bekenntnis zum ÖCGK Transparenz bei den Vorstandsvergütungen Verpflichtungserklärung und Evaluierung OMV erklärt daher selbstverständlich auch in diesem Geschäftsbericht, den Österreichischen Corporate Governance Kodex (ÖCGK) zu beachten und verpflichtet sich weiterhin, den Grundsatz von comply or explain zu befolgen. Unter Beachtung der rumänischen Rechtslage hat auch Petrom eine Corporate Governance Policy beschlossen, die die wesentlichen Elemente der Führung und Kontrolle enthält. OMV führt jährlich Evaluierungen über die Einhaltung des Kodex durch, und die Ergebnisse zu jeder einzelnen Kodex-Regel sind unter www.omv.com veröffentlicht. Vorstandsvergütungen OMV veröffentlicht regelmäßig die Bezüge jedes einzelnen Vorstandsmitglieds. Die Bezüge werden in Anhangangabe 33 offen gelegt, die Details zu den Aktienoptionsplänen werden in Anhangangabe 29 erörtert. Auf www.omv.com unter dem Punkt Directors Dealing werden sämtliche relevanten Aktientransaktionen veröffentlicht. Auch bei Petrom besteht eine Emittenten-Compliance-Regelung. Im Folgenden sollen die Grundzüge der Vorstandsvergütung dargelegt werden: Die OMV Vorstandsvergütung berücksichtigt die Gegebenheiten am relevanten Markt, verbunden mit einer starken Leistungskomponente. Die Marktorientierung wird durch ein regelmäßiges externes Benchmarking sowohl zu relevanten österreichischen Industrieunternehmen als auch zur Branche in Europa sichergestellt. Bei der Leistungskomponente werden langfristige sowie kurzfristige Dimensionen berücksichtigt: Short-term Incentives sind Bonusvereinbarungen, die auf Ergebnis, Profitabilität und Wachstum abstellen, wobei auch besondere Projekte im Zuge der Implementierung der OMV Wachstumsstrategie vereinbart werden. Long-term Incentives werden durch die für Unternehmen vergleichbarer Größe üblichen Aktienoptionspläne abgedeckt. Voraussetzung für eine betriebliche Altersversorgung ist das Erreichen eines bestimmten Lebensalters, welches im Regelfall mit dem gesetzlichen Pensionsalter übereinstimmt, wobei es auch die Möglichkeit einer Frühpension mit Abschlägen gibt. Die Grundsätze der Bestimmung der Pensionshöhe sind mit jenen der anderen Mitarbeiter im Unternehmen vergleichbar. Im Falle der Beendigung eines Vorstandsvertrags gilt eine Abfertigungsregel, die sich an der früheren gesetzlichen Situation in Österreich orientiert. Sonstige Anwartschaften und Ansprüche im Zuge der Beendigung der Funktion bestehen nicht. Für den Fall eines Eigentümerwechsels (change of control) gibt es keine Entschädigungsvereinbarungen. Unabhängigkeit der Kontrollorgane Ein zentrales Thema für Kontrollorgane ist deren Unabhängigkeit. Der in der letzten Hauptversammlung bestellte Wirtschaftsprüfer Deloitte Wirtschaftsprüfungs GmbH hat 2006 für sonstige Aufträge der Gesellschaft eine Gegenleistung von EUR 0,31 Mio erhalten; das sind weniger als 20% jenes Entgelts, das für die Konzernprüfung entrichtet wurde. Zur Wahrung der Transparenz und Unabhängigkeit hat der Aufsichtsrat Unabhängigkeitskriterien beschlossen, die sich an der Empfehlung der Kommission der Europäischen Gemeinschaften, 2005/162/EG, und am ÖCGK 2006 orientieren und die auf der Homepage veröffentlicht sind. Gemessen an diesen Kriterien haben alle Aufsichtsratsmitglieder ihre Unabhängigkeit erklärt. Die Anzahl der von den Kernaktionären unabhängigen Vertreter im Aufsichtsrat, die von der Hauptversammlung gewählt wurden, beträgt sechs, sodass die Mehrheit der Aufsichtsräte in keiner Beziehung zu den Kernaktionären steht. Die Regelungen über genehmigungspflichtige Geschäfte gelten für alle Tochtergesellschaften, auch für Petrom. Transaktionen mit der Raiffeisen Bankengruppe (Aufsichtsratsmitglied Herbert Stepic ist Vorstandsmitglied der RZB) betrugen 2006 insgesamt rund EUR 6,7 Mrd (davon Petrom EUR 4,1 Mrd). Dies ist weniger als 5% der Bilanzsumme der Raiffeisen Bankengruppe. Corporate Governance

25 Corporate Social Responsibility Unternehmen Geschäftsbereiche Lagebericht Konzernabschluss Für OMV sind profitables Wachstum und Wertsteigerung kein Gegensatz zu gesellschaftlicher Verantwortung. Durch Corporate Social Responsibility (CSR) wollen wir Wettbewerbsvorteile kreieren, Innovation fördern, die Reputation des Konzerns steigern, Risiken minimieren sowie unsere Identität und Unternehmenskultur formen. OMV sieht CSR als ein sinnvolles und unentbehrliches Konzept professioneller Unternehmensführung, da langfristige wirtschaftliche Erfolge letztlich eng mit dem Vertrauen aller unserer Interessengruppen verbunden sind. Die Elemente von CSR sind in der Strategie und Balanced Scorecard verankert. Wir verstehen die Nachhaltigkeit entlang der drei Dimensionen der Triple Bottom Line, d. h. Nachhaltigkeit basierend auf ökonomischen, ökologischen und sozialen Werten. Konsequenterweise beziehen wir die Verantwortung für Mitarbeiter, Umwelt und Gesellschaft in unsere Geschäftstätigkeit mit ein. Auf Holding-Ebene liegen die CSR-Agenden bei Führungskräften, die direkt dem Vorstand berichten. In den Geschäftsbereichen wurden Mitarbeiter nominiert, die für CSR zuständig sind. Einbeziehung der Stakeholder als Wettbewerbsvorteil OMV ist aktives Mitglied des UN Global Compact (UNGC) und nimmt diese Verpflichtung sehr ernst. Unserem Handeln liegt der OMV Wertekodex zugrunde, der auf dem UNGC basiert. Unsere CSR-Aktivitäten richten sich ebenso nach den 10 Prinzipien dieser weltweiten UN-Initiative. In einigen Fällen ist die Verpflichtung zur Nachhaltigkeit und zum UNGC bereits Bedingung, um in neue Geschäfte einzutreten. 2006 hat OMV ein wiederkehrendes Stakeholder-Forum unter Teilnahme des Gesamtvorstands etabliert. Durch unser Commitment zu CSR und durch den Stakeholder-Dialog wollen wir einen Wettbewerbsvorteil kreieren, um für Kunden und Mitarbeiter ebenso wie für die Kapitalmärkte interessant zu sein. Wir verstehen nachhaltiges Wirtschaften auch als Innovationstreiber. So wurde 2006 der OMV Future Energy Fund gegründet, der unter Einbeziehung der Stakeholder Projekte zum Klimaschutz und erneuerbaren Energien fördert. Integration von Petrom Der Schwerpunkt der Investitionen bei Petrom liegt in der Modernisierung bestehender Anlagen und in Verbesserungen im Bereich Umwelt und Energieeffizienz. 2006 wurde mit einem Programm zur Bewusstseinssteigerung für CSR unter den Führungskräften begonnen. CSR-Strukturen wurden aufgebaut und folgende Schwerpunktthemen gesetzt: Mitarbeiter, Bildung und Sport, Umwelt, lokales Umfeld und Qualität. Ziel ist es, Petrom zum Vorzeigemodell für die Integration Rumäniens in die EU zu machen. Leider mussten wir uns im Zuge der Umstrukturierung und Modernisierung von Petrom auch von zahlreichen Mitarbeitern trennen. Dies wurde in Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften und mit einer Reihe von Maßnahmen zur Unterstützung der Betroffenen und ihrer Familien durchgeführt. Förderung von Sozialprojekten OMV hat eine Menschenrechtspolitik verabschiedet und sich weiters einer umfassenden Menschenrechtsanalyse unterzogen. Dabei wurden Standards für die in unserem Geschäftsumfeld relevanten Menschenrechte definiert. Dieser Prozess soll 2007 durch eine schrittweise, konkrete Umsetzung fortgeführt werden. Darüber hinaus engagieren wir uns in zahlreichen Sozialprojekten wie der Hepatitisprophylaxe im Rahmen unseres Community Developments in Pakistan, der Gründung eines Bildungsfonds mit SOS Kinderdorf, der Flutopferhilfe des Roten Kreuz in Rumänien sowie der Unterstützung von Bildungsprojekten der Caritas und UNICEF. Auch die Maßnahmen zur Vorbeugung verbotener Kinderarbeit und Zwangsarbeit in unserer Lieferantenkette haben wir weiter ausgebaut. Seit 2006 sind an den OMV Tankstellen in Österreich zudem FAIRTRADE-Produkte Waren aus fairer Produktion erhältlich. Engagement für Mensch und Umwelt Die Minimierung der Sicherheitsrisiken für unsere Mitarbeiter, Partner und Kunden ist ein zentrales Element unserer HSE-Politik. Wichtige Schritte zur Umsetzung unserer Nachhaltigkeitsstrategie bilden die Installierung eines Carbonmanagements, die Forcierung von Bio- und Erdgas und umfangreiche Investitionen zur Feinstaubreduktion. CSR- Bewusstseinssteigerung bei Petrom Hohe Standards bei Menschenrechtspolitik Corporate Social Responsibility

26 OMV Future Energy Fund Der OMV Future Energy Fund ist eine Tochtergesellschaft der OMV Aktiengesellschaft, die 2006 zur Bündelung und Förderung von Projekten im Bereich zukünftiger Energien gegründet wurde. Die Etablierung dieser Gesellschaft zeigt das Bekenntnis des Konzerns zum Thema erneuerbare Energien. Erste Projekte wurden Ende 2006 initialisiert. Neue Herausforderung für Energieunternehmen Future Energy Fund 2006 gegründet EUR 100 Mio Startkapital Als Energieunternehmen muss sich OMV den Herausforderungen wachsender Energienachfrage, der Endlichkeit fossiler Energieträger sowie des Klimawandels stellen. OMV setzt sich dafür ein, im Bereich erneuerbarer Energien Geschäftsmöglichkeiten zu finden, die sich in die Kerngeschäfte des Unternehmens integrieren lassen. Ziel ist es, über die nächsten Jahrzehnte ein profitables, stark wachsendes Geschäft im Bereich erneuerbarer Energien aufzubauen. Im Juni 2006 wurde daher mit der OMV Future Energy Fund GmbH eine eigene Gesellschaft gegründet, die sich der Identifikation, Begleitung und finanziellen Unterstützung von Projekten zu erneuerbaren Energien sowie der Reduktion von Emissionen innerhalb des OMV Konzerns widmet. Insgesamt ist der OMV Future Energy Fund mit einem Startkapital von EUR 100 Mio ausgestattet. Diese Summe macht jenen Investitionsanteil aus, der für die Wirtschaftlichkeit der diversen Projekte erforderlich ist. Es handelt sich dabei um einen Kick off - Beitrag für Forschungs- bzw. Pilotprojekte, um diesen über die Wirtschaftlichkeitsgrenze zu helfen. Der prozentuelle Anteil dieser Förderung an den Gesamtinvestitionskosten eines solchen Projekts variiert von Fall zu Fall. Ziel ist es, damit ein Gesamtvolumen von mehr als EUR 500 Mio in den drei OMV Geschäftsbereichen E&P, R&M sowie Erdgas auszulösen. Der OMV Future Energy Fund soll langfristig den Übergang von einem reinen Öl- und Erdgaskonzern zu einem Energiekonzern gestalten, dessen Portfolio unter anderem erneuerbare Energien umfasst. Der OMV Future Energie Fund forciert Technologien und Anwendungen in folgenden Bereichen: Energiegewinnung aus erneuerbaren Energieträgern, wie z. B. durch Produktion von Biotreibstoffen und Biogas sowie Forschungsprojekte zur Wasserstoffwirtschaft Reduktion von Treibhausgasen bei der Energiegewinnung aus fossilen Brennstoffen, wie z. B. durch Carbon Capture and Storage und emissionsfreie Kraftwerke Energiegewinnung durch Erhöhung der Energieeffizienz, wie z. B. durch Nutzung von Abwärme bei industriellen Prozessen Reduktion von Treibhausgasen bei industriellen Prozessen, wie z. B. durch den Einbau eines Katalysators Gegen Jahresende 2006 konnten bereits die ersten Projekte initialisiert werden: Der unabhängige Beirat, bestehend aus vier renommierten internationalen Wissenschaftern sowie drei Vertretern der OMV Geschäftsbereiche, wählte sechs Projekte, die vom OMV Vorstand bestätigt wurden. Der OMV Future Energy Fund stellt hierfür insgesamt rund EUR 3,4 Mio zur Verfügung und löst damit ein Projektvolumen von insgesamt EUR 20,4 Mio aus. Neben dem OMV Future Energy Fund sind nicht nur die drei OMV Geschäftsbereiche an dieser Gesamtsumme mit EUR 6,8 Mio beteiligt, sondern auch externe Projektpartner mit EUR 10,2 Mio. Konkret handelt es sich um Projekte zur zweiten Generation Biodiesel, Biogas, eine Wasserstofftankstelle in Stuttgart, eine weitere Wasserstofftankstelle sowie eine Forschungsstation im Hydrogen Center Austria in Graz, Injektion von CO 2 bei der Erdgasförderung sowie die Rückführung von CO 2 bei der Ölförderung. Mehr Informationen zum OMV Future Energy Fund finden Sie unter: www.omvfutureenergyfund.com OMV Future Energy Fund