ANALYSE DER TRANSAKTIONS KOSTEN

ANALYSE DER TRANSAKTIONS KOSTEN Verfasser: Florian Springholz Supervisor: Univ.-Prof. Dr. Rudolf Winter-Ebmer SE Firmen & Märkte JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69 4040 Linz, Österreich www.jku.at DVR 0093696

Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung... 3 2. Make or Buy im Kontext der Transaktionskosten... 4 3. Struktur und Eigenschaften von Transaktionskosten... 5 3.1. Koordinationskosten bei einer marktlichen Koordination... 5 3.2. Koordinationskosten innerhalb einer Organisation... 7 3.3. Motivationskosten... 7 3.3.1. Motivationskosten bei einer marktlichen Koordination... 8 3.3.2. Motivationskosten bei einer hierarchischen Koordination... 9 4. Lösung des Make or Buy Entscheidungsproblem... 10 4.1. Beurteilung von Effizienz... 12 5. Auswirkungen von Transaktionsmerkmalen auf ihre Kosten... 12 5.1. Abhängigkeit durch transaktionsspezifische Investitionen... 12 5.2. Unsicherheit über situative Rahmenbedingungen und Entwicklungen... 13 5.3. Häufigkeit einer Transaktion... 14 5.4. Messbarkeit der Effekte einer Transaktion... 14 5.5. Interdependenzen mit anderen Transaktionen... 15 6. Fazit... 15 7. Literaturverzeichnis... 16 01. Juni 2016 Forian Springholz 2/16

1. Einleitung Im allgemeinen Modell des Gleichgewichtmodells der Neoklassischen Theorie wird angenommen, dass alle ökonomischen Aktivitäten über den Markt abgewickelt werden und über den Preismechanismus effizient koordiniert werden. Im Gleichgewichtsmodell des vollkommenden Wettbewerbs werden Organisationen als Ein-Personen-Unternehmen angesehen, die alle anfallenden wirtschaftlichen Transaktionen über den Markt abwickeln Dieses ursprünglich auf Leon Walras zurückzuführende Modell gibt aber keinen Aufschluss warum Organisationen überhaupt existieren, welche Aufgabe sie haben und warum sie in der Praxis in den verschiedensten Größen zu beobachten sind. In seinem weltbekannten Werk The Nature of the Firm versucht der Organisationsforscher Ronald Coase (1937, S.389) mit der sogenannten Transaktionskostentheorie eine Antwort auf die zuvor aufgeworfenen Fragen zu geben. Seines Erachtens ist die Nutzung des Marktmechanismus über den Preis immer mit Transaktionenkosten verbunden sind, zum Beispiel Such- und Informationskosten. In der Realität muss jeder Markteilnehmer Informationen über Preise, Qualität und andere transaktionsspezifische Merkmale sammeln, um eine möglichst optimale und effiziente Entscheidung treffen zu können. Diese Tatsache steht im Gegensatz zu dem modellhaft angenommenen vollkommenen Markt, in dem jedem Marktteilnehmer vollkommene Information über den Markt attestiert wird und daher auch Transaktionskosten keine Rolle spielen. Ein weiteres prominentes Beispiel für Transaktionenkosten sind die Vertragskosten, die jede ökonomische Transaktion beeinflussen. Das Verhandeln, das Abschließen und nachträgliche Änderungen sind zum Beispiel Bestandteile eben solcher Vertragskosten. Ganz allgemein werden Transaktionskosten in der Wirtschaftstheorie üblicherweise als jene Kosten bezeichnet, die bei der Organisation von wirtschaftlichen Aktivitäten jeglicher Art entstehen (Arrow, 1974, S.46). Ronald Coase argumentiert, dass eben diese Transaktionskosten die Grundlage für die Existenz von Unternehmen bilden, weil Organisationen in der Lage sind anfallende Transaktionskosten zu senken. Zum Beispiel kann es sein, dass die innerbetriebliche Integration einer Transaktion einen Kostenvorteil gegenüber der Marktlösung besitzt. Ein weiteres Beispiel dafür ist Marktversagen, laut Theorie eine Situation in der die Koordination über den Marktmechanismus nicht zu einer optimalen Ressourcenallokation führt. Der Extremfall von Marktversagen ist die Nicht- Existenz eines Marktes, zum Beispiel wenn es sich für Anbieter nicht lohnt am Markt zu operieren. In diesem Fall können neben anderen nicht-marktlichen Organisationsformen wie der Staat auch Unternehmen passende Lösungen für das Marktversagen bieten. Jedoch 01. Juni 2016 Forian Springholz 3/16

werden Unternehmen anhand des Kosten-Nutzen-Kalküls über die Bereitstellung von Alternativen zum Marktversagen entscheiden. Nach Arrow (1969, S.60) ist Marktversagen in der Realität daher nur dann gegeben, wenn die Transaktionskosten so hoch sind, dass sich die Existenz des Marktes nicht mehr lohnt. Der Nutzen für die Teilnehmer der nichtmarktlichen Lösung müssen höher als die Kosten dafür sein (Jost, 2011, S.112ff). So zum Beispiel muss bei einem Unternehmen die Bereitstellung der Lösung die Kosten zur innerbetrieblichen Koordination beziehungsweise die Kosten für die Organisation selbst zumindest decken oder übersteigen, ansonsten hat das Unternehmen keinen Anreiz wirtschaftlich aktiv zu werden und eine Lösung für das Marktversagen anzubieten (Jost, 2008, S. 199). Es wichtig an dieser Stelle festzuhalten, dass Märkte neben Organisationen ein wichtiger Bestandteil bleiben, da Unternehmen in ihrem Wachstum durch das Anfallen spezifischer, innerbetrieblicher Kosten begrenzt sind. Mit steigender Unternehmensgröße steigen diese spezifischen Kosten überproportional. Dies begründet Coase durch abnehmende Grenzerträge, die durch den Anstieg wirtschaftlichen Aktivitäten und die damit verbundene räumliche Ausdehnung und Zunahme an Heterogenität verursacht werden. Außerdem ist ein Unternehmenswachstum auch immer mit einer zunehmenden Komplexität der betrieblichen Koordination verbunden. Diese Beziehung ist auch die Ursache für vermehrte Fehlentscheidungen sowie ineffiziente Faktorallokation innerhalb (zu) großer Unternehmen. Die Kernaussage ist, dass jegliche wirtschaftliche Aktivität, egal ob über den Markt abgewickelt oder innerbetrieblich integriert, mit Transaktionenkosten verbunden ist. (Jost, 2011, S.112ff) 2. Make or Buy im Kontext der Transaktionskosten Für jedes Unternehmen stellt sich grundsätzlich die Frage ob es vorteilhaft ist eine Transaktion über den Markt oder Organisationsintern abzuwickeln. Dieses Entscheidungsproblem wird auch oftmals als Make or Buy Entscheidung bezeichnet. Oft ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich, ob es für Unternehmen vorteilhaft ist Transaktionen über den Markt abzuwickeln oder im Unternehmen zu integrieren. Bei einer gewissen Unternehmensgröße stellt sich zum Beispiel die Frage ob eine eigene Abteilung zur Buchhaltung einer Marktlösung vorzuziehen ist. Ein anderes Beispiel wäre ein Autohersteller der überlegt eine Vorleistung wie etwa Karosserieteile selbst herzustellen oder zuzukaufen. Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass die Make-or-Buy Entscheidung in jedem 01. Juni 2016 Forian Springholz 4/16

Unternehmen eine wichtige Rolle täglichen Geschäft spielt. Die Höhe der Transaktionskosten der Marktlösung beziehungsweise die der innerbetrieblichen Integration sind mitunter ausschlaggebend für die Vorteilhaftigkeit für einen der beiden Koordinationsmechanismen. Ein Unternehmen wird versuchen eine Integration anzustreben, wenn die marktlichen Transaktionenkosten die innerbetrieblichen Kosten zur Integration und Koordinierung übersteigen. Sobald die Transaktionskosten einer Integration die Kosten eine marktliche Koordination über den Preismechanismus übersteigt wird das Unternehmen eine Marktlösung vorziehen. Die ideale Unternehmensgröße ergibt sich daher automatisch, wenn man die Grenzkosten für eine Transaktion am Markt mit denen der innerbetrieblichen Integration vergleicht. Um eine genauere Analyse der Make or Buy Entscheidung zu ermöglichen wird in den folgenden Kapiteln die Struktur der Transaktionskosten und der Zusammenhang zwischen Produktionskosten und Transaktionskosten näher beleuchtet. (Jost, 2011, S.110ff) 3. Struktur und Eigenschaften von Transaktionskosten Im vorherigen Kapitel wurde festgestellt, dass ein Unternehmen immer jenen Koordinationsmechanismus für die Abwicklung einer Transaktion wählt bei dem die marginalen Kosten der Transaktion minimiert werden. Um eine Entscheidung zwischen den beiden Koordinationsmechanismen treffen zu können wird im folgenden Kapitel die Struktur der Transaktionskosten genauer analysiert. Da im Zuge des Organisationsproblems zwischen dem Koordinations- und dem Motivationsproblem unterschieden wird, wird auch im Folgenden zwischen Koordinationskosten und Motivationskosten innerhalb des jeweiligen Koordinationsmechanismus unterschieden. 3.1. Koordinationskosten bei einer marktlichen Koordination Bei Marktkoordination über den Preismechanismus fallen zunächst immer sogenannte Anbahnungskosten an. Die Teilnehmer einer Transaktion müssen sich zuerst gegenseitig finden und dies ist natürlich auch mit Zeit und damit Kosten verbunden. Da in der Realität homogene Produkte praktisch nicht zu finden sind (mit Ausnahme vom Rohstoffmarkt) muss der Käufer weit mehr als nur Preis als Kriterium für seine Entscheidung heranziehen. Im ersten Schritt müssen Käufer alle geeigneten Anbieter am Markt identifizieren und dann vor allem die Preise, Qualität, Funktionalität, Einsatzgebiete und vieles mehr miteinander vergleichen. Außerdem können zusätzlich Kosten für Kontrolle der Qualität zum Beispiel beim Kauf von gebrauchten Produkten anfallen. Ein gängiges Beispiel hierfür ist der 01. Juni 2016 Forian Springholz 5/16

Gebrauchtwagenkauf, bei dem man üblicherweise die Funktionstüchtigkeit und den allgemeinen Zustand vor dem Kauf analysiert, gegebenenfalls durch einen Experten. Ein weiteres praktisches Beispiel für Anbahnungskosten seitens der Käufer ist der konventionelle Preisvergleich. Online-Vergleichsplattformen wie Geizhals oder Durchblicker erleben in Zeiten des Internets einen regelrechten Boom, da durch diese komprimierten Informationsquellen die Such und Informationskosten der Käufer erheblich reduziert werden können. Die Zeiten in denen der Konsument jedes erreichbare Elektronikgeschäft abklappern musste, um alle nötigen Informationen über die verschiedenen Waschmaschinen herauszufinden sind längst vorbei. Die Suche nach Produktinformationen im Netz schreitet immer weiter voran und bietet dabei einen signifikanten Kostenvorteil. Die Qualität verschiedener gängiger Produkte für den Privatkonsum werden oftmals durch unabhängige Testinstitute geprüft und Testurteile online zugänglich gemacht. Zusammen mit den Preisvergleichsplattformen kann so der Privatkonsument seine Anbahnungskosten weiter minimieren. Außerdem gibt es immer mehr Plattformen wie etwa Tripadvisor oder Yelp, die verschiedene Produkt- aber auch Dienstleistungsanbieter verschiedener Märkte bewerten und klassifizieren. Somit lassen sich für den Privatkonsument einfacher Entscheidungen über den geeignetsten Dienstleistungsanbieter treffen. Da viele der genannten Möglichkeiten die Informations- und Suchkosten zu verringern kostenlos zur Verfügung stehen, wächst der Druck auf der Anbieterseite. Anbieterunternehmen versuchen gezielt mit Werbung und anderen Marketingmethoden Einfluss auf die Informationslage der Käufer nehmen. Außerdem zielen Versprechungen der Werbung auch darauf ab die Entscheidung des Käufers auf emotionaler Ebene zu beeinflussen. Heutzutage ist es unter Anbieter üblich Marktforschung zu betreiben um Wünsche und Bedürfnisse der Käufer zu analysieren. Dies ist neben den reinen Marketingkosten ein weiteres Beispiel für Anbahnungskosten auf der Anbieterseite. Auch die Suche nach neuem Personal ist mit Anbahnungskosten für die Organisation verbunden, zum Beispiel in Form von Zeitungsannoncen, Selektierung durch Personalabteilung oder Interviewkosten. Anhand der zahlreichen Beispiele und der Tatsache, dass unvollkommene Information sowie Heterogenität der Produkte vorherrscht, ist erkennbar, dass jede Transaktion die dem Marktmechanismus folgt auch mit mehreren Anbahnungskosten verbunden ist. Neben den Anbahnungskosten gibt es bei einer marktlichen Lösung auch immer sogenannte Vertragskosten. Dazu zählen Verhandlungen um die Rahmenbedingungen der Transaktion 01. Juni 2016 Forian Springholz 6/16

festzulegen und gegebenenfalls auch das Aufsetzen eines schriftlichen Vertrages um die Transaktion abzuschließen. Solche Verhandlungen in denen der Preis sowie alle anderen transaktionsspezifischen Details bestimmt werden sind zeit- und daher kostenintensiv. Überdies können Kosten für Rechtsberatungen, Notariatskosten für den Vertragsabschluss (zum Beispiel bei einem Hauskauf) und ähnliche Vertragsnebenkosten anfallen. Zu guter Letzt müssen auch ineffiziente Verhandlungsergebnisse als Vertragskosten angesehen werden. (Jost, 2011, S.113ff) 3.2. Koordinationskosten innerhalb einer Organisation Im Gegensatz zur Marktlösung gibt es bei einer hierarchischen Lösung Kosten für die Einrichtung, Erhaltung und Änderung der Organisationsstruktur sowie Kosten für die laufende innerbetriebliche Koordination. Zu den Kosten für die Organisationsstruktur gehören die Kosten für Unternehmensverwaltungsgebäude, für verwendete Informationskanäle, für Kommunikationswege, für Software und ähnliches. Außerdem zählen auch Gehälter von Mitarbeitern aus Personal und Organisationsabteilungen, die mehr oder weniger die Koordination des Unternehmen planen, zu diesen Kosten. Außerdem verursachen Änderungen des Koordinationsplans wie etwa die Integration einer neuen Division oder die Einführung neuer Mitarbeiter zu Koordinationskosten im Unternehmen. Zu den Kosten für die laufende Koordination im Unternehmen zählen die Verarbeitung und Übermittlung von hierarchische Anordnungen, Weisungen und Informationen über generelle Organisationsabläufe. In jeder Organisation sind diese Informationen ungleich verteilt, frei nach dem Motto: Keiner weiß alles, aber alle wissen etwas. Beschränkter Rationalität der Entscheidungsträger, imperfekte Informationsflüsse und innerbetriebliche Kommunikationsschwierigkeiten sind weitere potentielle Kostenstellen. Zum Beispiel kann es zu Produktionsverzögerungen kommen, wenn ein Mitarbeiter wegen falscher Informationsweitergabe oder falscher Interpretation von Informationen eine Zulieferung nicht rechtzeitig bestellt. (Jost, 2011, S.114ff) 3.3. Motivationskosten Die strategische Unsicherheit bei einer Transaktion ist entscheidend für die Höhe der Motivationskosten am Markt sowie der der hierarchischen Koordination innerhalb der Organisation. Wenn asymmetrische Information zwischen den Transaktionspartner 01. Juni 2016 Forian Springholz 7/16

vorherrscht können bekannte Phänomene wie adverse selection (siehe market for lemons, Aklerhof) oder moral hazard (siehe Gesundheitsökonomie) unter bestimmten Voraussetzungen zu einer Erhöhung der Motivationskosten führen. Beim Vorherrschen asymmetrischer Information kann es sein, dass einer der beiden Transaktionspartner nicht über alle notwendigen Informationen verfügt um die alle Rahmenbedingungen der Transaktion prüfen zu können. Außerdem kann es sein, dass eine Partei nicht überprüfen kann ob die getroffenen Vereinbarungen wie abgemacht eingehalten werden. Auch bei symmetrischer Informationsverteilung können zusätzliche Motivationskosten entstehen, wenn zum Beispiel Verträge oder Abmachungen willkürlich nicht eingehalten werden. Falls es zu geänderten Rahmenbedingungen kommt, kann es schwierig und kostspielig sein, bestehende Vereinbarungen durchzusetzen beziehungsweise diese an die neuen Bedingungen anzupassen zu lassen. (Jost, 2011, S.115ff) 3.3.1. Motivationskosten bei einer marktlichen Koordination Jost (2011, S.115) unterscheidet in zwei Arten von Kosten: Kosten für die Absicherung Kosten der Durchsetzung Kosten für die Absicherung beinhalten Kontrollkosten, Reputationskosten und Vertragsanpassungskosten. So muss zum Beispiel ein Unternehmen kontrollieren ob die vereinbarte Menge in der vereinbarten Qualität rechtzeitig geliefert wurde. Wie zuvor schon erwähnt werden bei Nicht-Einhalten von Vertragsvereinbarungen Kosten für die Anpassung fällig oder im schlimmsten Fall Gerichtkosten zur Durchsetzung der ursprünglichen Vereinbarung. Anbieter oder Nachfrager am Markt müssen zusätzlich Reputationskosten einkalkulieren, wenn asymmetrische Information zwischen Transaktionspartnern vorherrscht. Dazu zählen alle Formen des signaling. Anbieter wollen Signale aussenden die, zum Beispiel auf eine gewisse Qualität oder Eigenschaft hinweisen. Ein gängiges Beispiel ist wieder der Gebrauchtwagenmarkt, in dem Anbieter von Autos guter Qualität dem Kunden die gebotene Qualität mithilfe von unabhängigen Zertifikaten oder Garantien deutlich machen will. Aber auch Nachfrager haben bei gewissen Transaktionen Interesse daran positive Signale zu senden. Zum Beispiel in einem marktwirtschaftlichen Versicherungsmarkt: Gute Risiken (gesunde Personen, die ein geringes Risiko zum Krankwerden besitzen) würden freiwillig Informationen über den wahren Gesundheitszustand an den Versicherungsanbieter senden um eine bessere Prämie als die kalkulierte Durchschnittsprämie aller Risiken zu erhalten 01. Juni 2016 Forian Springholz 8/16

(wenn dies legal möglich wäre). Dafür anbieten würde sich zum Beispiel ein ärztliches Attest sowie die bisherige Krankenakte vom Hausarzt. 3.3.2. Motivationskosten bei einer hierarchischen Koordination Motivationskosten, die bei einer innerbetrieblichen Koordination auftreten können sind: Ein Kontroll und Überwachungskosten Kosten der Leistungsbewertung Kosten durch nicht-konforme Entscheidungen Kosten durch Konflikte Beispiel für Kontrollkosten und Leistungsbewertungskosten sind Gehälter für Supervisoren, die die Angestellten bei der Ausführung der Arbeiten kontrolliert und anschließend bewertet. Die Bewertung der Leistung gestaltet sich in der Praxis oft schwierig, vor allem wenn die Leistung nicht objektiv messbar ist. Bei Außendienstmitarbeiter ist es beispielsweise unmöglich zu kontrollieren ob dieser wirklich jeder Minute seinen Job ausübt. (Jost, 2011, S.116) Abbildung 1: Koordinations- und Motivationskosten bei marktlicher bzw. hierarchischer Koordination 01. Juni 2016 Forian Springholz 9/16

4. Lösung des Make or Buy Entscheidungsproblem In den bisherigen Kapiteln wurde die Bedeutung und Struktur von Transaktionskosten analysiert. Dabei wurde festgestellt, dass es generell für effiziente Organisationen wichtig ist anfallende Transaktionskosten zu minimieren. Auch für die Make or Buy Entscheidung wurde die Wichtigkeit der Transaktionskosten bereits hervorgehoben. Neben den bereits erwähnten Transaktionskosten spielen auch die Produktionskosten und der Zusammenhang zwischen den beiden Kostenarten eine wichtige Rolle bei der Entscheidung zwischen den beiden Koordinationsmechanismen. Eine Organisation ist dann am effizientesten wenn die Differenz zwischen Netto-Wertschöpfung und den dazu benötigten Kosten maximal ist. Gemeinsam mit den Produktionskosten sind es die Transaktionskosten die die Wertschöpfung beeinflussen. Der Gedanke einfach beide Kostenstellen zu minieren und damit die maximale Netto-Wertschöpfung zu erhalten ist verlockend aber zu kurz gedacht, weil sie sich gegenseitig beeinflussen. Wenn zum Beispiel der Einsatz einer neuen Technologie zu geringer Produktionskosten führt, kann dies mit erhöhten Transaktionenkosten einhergehen. So können die Maßnahmen der mit der Einführung einer neuen Technologie verbundenen organisatorischen Änderungen die Produktionskostenvorteile wieder zunichtemachen. Wenn die Produktionskostengewinne die erhöhten Transaktionskosten übersteigen lohnt es sich für ein Unternehmen die neue Technologie zu implementieren. Es hängt also von der Höhe der Transaktionskosten sowie der Höhe der Produktionskostenvorteile ab, ob die Einführung einer neuen Technologie sinnvoll ist. Die genannten Beispiele zeigen, dass die reine Minimierung der Produktionskosten nicht zwangsweise zu einer höheren Netto-Wertschöpfung führen. Genau dasselbe gilt aber auch für die Minimierung der der Transaktionskosten. Eine Reduzierung eben dieser Kosten kann zu einer Erhöhung der Produktionskosten führen kann. Was auf den ersten Blick paradox klingen mag, ist einfach erklärt: wenn sich zum Beispiel ein Unternehmen zur Integration einer Dienstleistung wie etwa eine eigene Buchhaltungsabteilung entschließt, kann dies die Transaktionskosten senken gleichzeitig jedoch können die Produktionskosten am Markt billiger sein als im eigenen Unternehmen und so die Transaktionskostenvorteile aufheben. Zusammengefasst muss ein Unternehmen darauf bedacht sein, den Trade-Off der beiden Kostenarten im Auge zu behalten um das Ziel der Kostenminimierung effizient zu betreiben. Unternehmen müssen bei der Make or Buy Entscheidung die Höhe der Transaktions- und Produktionskosten gegenüberstellen um zu einer optimalen Lösung zu gelangen. 01. Juni 2016 Forian Springholz 10/16

W(s) bezeichnet die Brutto-Wertschöpfung aus den vom Unternehmen bereitgestellten Gütern oder Dienstleistungen in Abhängigkeit der Unternehmensstrategie (s). P (s,t) bezeichnet die notwendigen Produktionskosten in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie (s) und der Transaktionskosten (t). T (s,t,o) bezeichnet die notwendigen Transaktionskosten in Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie (s) und der Transaktionskosten (t) und der Organisationsarchitektur (o). In der Abbildung sieht man, dass sich die realisierte Wertschöpfung (Netto-Wertschöpfung) aus der Differenz zwischen der Brutto-Wertschöpfung und den dafür aufgewendeten Produktions- und Transaktionskosten ergibt. Um die Netto-Wertschöpfung zu maximieren schlägt Jost (2011, S.124) vor folgende Schritte vorzunehmen: 1. Man sollte bei gegebener Organisationsstrategie und vorgegebener Produktionstechnologie jene Organisationsarchitektur wählen, die die 01. Juni 2016 Forian Springholz 11/16

Transaktionskosten minimiert. Die optimale Organisationsarchitektur o* hängt dann von der Organisationsstrategie (s) und der Produktionstechnologie (t) ab: o=o*(s,t). 2. Danach bestimmt man bei gegebener Organisationstruktur die Produktionstechnologie aus, die die Produktionskosten bei optimaler Organisationsarchitektur o* minimiert: P (s,t) + T (s,t,o*(s,t)). Die optimale Produktionstechnologie ist dann nur mehr abhängig von der Strategie: t=t*(s). 3. Die maximal realisierbare Wertschöpfung ergibt sich nur mehr durch die Organisationsstrategie s*, die die geschaffene Leistung minus der Transaktions- und Produktionskosten bei jeweils optimalen Auswahl der Organisationarchitektur sowie Produktionstechnologie: W(s) P (s,t*(s)) T(s,t*(s),o*(s,t*(s))). 4.1. Beurteilung von Effizienz Um zu beurteilen ob eine Transaktion wirklich effizient nach obigen Rahmenbedingungen abgewickelt wurde muss man zusätzlich beachten, dass jede Transaktion im Umfeld anderer Transaktionen stattfindet und dadurch beeinflusst wird. Daher muss bei der Frage nach der effizienten Organisation von Transaktionen auch immer das institutionelle Umfeld berücksichtigt werden. Ein Beispiel für institutionelle Rahmenbedingungen die die Motivationskosten beeinflussen sind gesellschaftliche Werte und Normen, die je nach Länder und Kultur variieren. Ein Manager aus den USA würde zum Beispiel eine Transaktion eines japanischen Managers als ineffizient bezeichnen, da dieselbe Transaktion, wenn in den USA durchgeführt zu höheren Motivationskosten führen würde als sie es in Japan tut. Der Manager aus den USA müsste demnach die institutionellen Rahmenbedingungen kennen um die Effizienz der Transaktion richtig beurteilen zu können. (Jost, 2011, 124ff) 5. Auswirkungen von Transaktionsmerkmalen auf ihre Kosten 5.1. Abhängigkeit durch transaktionsspezifische Investitionen Je höher die transaktionsspezifische Investitionen eines Transaktionspartners ist, desto höher ist seine Abhängigkeit von der anderen Partei, wenn die Investitionskosten irreversibel sind. Die kann vor allem bei Marktlösungen ein Problem werden und hohe Koordinations- sowie Motivationskosten verursachen. Man stelle sich zum Beispiel einen Zulieferer für Computer vor, der seinen Standort in die Nähe seines Haupttransaktionspartners verlegt. Durch diese 01. Juni 2016 Forian Springholz 12/16

transaktionsspezifische Investition können zwar Lager und Lieferungskosten minimiert werden aber gleichzeitig erhöht sich die Anhängigkeit zum Abnehmer, da zum Beispiel kostenintensivere Lieferwege für andere Abnehmer entstehen. Um dieses Problem zu lösen wird der Zulieferer versuchen möglichst detaillierte und langfristige Verträge mit seinem Transaktionspartner zu etablieren. Dies ist natürlich mit höheren Verhandlungskosten beziehungsweise Koordinationskosten verbunden. Dies sollte bei der Entscheidung über transaktionsspezifische Investitionen berücksichtigt werden. Zusätzlich können auch Motivationskosten entstehen, weil beide Transaktionsteilnehmer nur begrenzt rational handeln und planen und daher immer Raum für Schlupflöcher besteht, der dann von einer Partei opportunistisch ausgenutzt werden könnte. Ist die transaktionsspezifische Investition getätigt könnte die andere Partei versuchen veränderte Rahmenbedingungen oder Schlupflöcher zu ihren Gunsten auszunutzen, wenn sich die Chance bietet. Daher muss die Partei, die transaktionsspezifische Investitionen plant versuchen sich mit Vertragsklausel und anderen Schutzmechanismen zu schützen. In diesem Fall erhöhen sich die Motivationskosten. Ein Beispiel für eine transaktionsspezifische Investition innerhalb einer Organisation wäre die Einstellung eines sehr teuren Experten, dessen Leistung nicht überprüfbar ist. Dabei können ebenfalls erhöhte Kontrollkosten und Kosten für die Leistungsbewertung entstehen. Laut Williamson (1985, S.61) kommt es immer zu einer Veränderung in der Beziehung zwischen den beiden Transaktionspartnern sobald eine Partei eine sehr hohe transaktionsspezifische Investition getätigt hat. Dieses Phänomen wir als fundamentale Transformation bezeichnet und ist von großer Bedeutung in der Zukunftsplanung und Entscheidung von transaktionsspezifischen Investitionen. 5.2. Unsicherheit über situative Rahmenbedingungen und Entwicklungen Je höher die Unsicherheit über die situativen Rahmenbedingungen und Zukunftsentwicklungen ist, desto höher sind die mit der Transaktion verbundenen Koordinations- und Motivationskosten. Ähnlich wie bei transaktionsspezifischen Investitionen erhöhen sich die Vertragskosten, wenn die Komplexität der Rahmenbedingungen und damit die einhergehende Unsicherheit über zukünftliche Entwicklungen steigt. Im Vertrag müssen immer mehr Eventualitäten festgehalten werden um nachteilige Verhandlungsergebnisse zu minimieren. Um diese Eventualitäten überhaupt prognostizieren zu können muss außerdem ein erhöhter Aufwand bei der Informationssammlung betrieben werden, die ebenfalls zu einer 01. Juni 2016 Forian Springholz 13/16

Erhöhung der Koordinationskosten führen kann. Wachsender Handlungsspielraum aufgrund von unsicheren Zukunftsentwicklungen bieten überdies Anreiz für opportunistische Verhaltensweisen, besonders wenn asymmetrische Information zwischen den Transaktionspartnern herrscht. 5.3. Häufigkeit einer Transaktion Je öfter die gleiche Transaktion zwischen zwei Vertragspartnern durchgeführt wird, desto geringer sind die spezifischen Transaktionskosten. Dies liegt darin begründet, dass wirtschaftliche Individuen prinzipiell den Nutzen für sich selbst oder den der Organisation zu maximieren versucht. Wenn eine Transaktion in Zukunft wiederholt wird, verringert sich die Motivation von opportunistischen Verhalten der Vertragspartner und damit verbundene Motivationskosten. Der Gedanke ist dem der Spieltheorie ähnlich: Wenn eine wiederholte Kooperation eine effiziente Lösung für beide Transaktionspartner darstellt, besteht kein Anreiz den anderen übers Ohr zu hauen. Mit anderen Worten sinkt das opportunistische Verhalten von nutzenmaximierenden Wirtschaftsakteuren, wenn eine längerfristige oder im Idealfall unbefristete Kooperation für beide Parteien optimal ist. Das bedeutet auch, dass die Motivationskosten erheblich sinken. Auch Vertrauen in den Vertragspartner, gesellschaftliche Werte und Normen sowie eigene Reputation spielen in diesem Prozess ebenfalls eine nicht unwichtige Rolle. 5.4. Messbarkeit der Effekte einer Transaktion Desto schwieriger es ist für eine Vertragspartei über die Erfüllungen der vereinbarten Leistungen zu beurteilen, desto höher die Unsicherheit über die Leistungserfüllung der anderen Partei. Dies tritt häufig auf wenn asymmetrische Information vorherrscht. Die Probleme sind vergleichbar mit denen der Unsicherheit über Rahmenbedingungen und Zukunftsentwicklungen. Dazu können Phänomene wie moral hazard und adverse selection auftreten. Zum Beispiel kann ein Meisterhandwerker schwer beurteilen ob der Grund für das Kaputtwerden des Schälwerkzeug von seinem Gehilfen einfach ein Materialfehler war oder der Gehilfe das Werkzeug mutwillig kaputt gemacht oder falsch benutzt hat. Auch die Sorgsamkeit im Umgang mit Geräten oder anderen bereitgestellten, materiellen Gütern kann nur schwer gemessen werden, da sie ohnehin oft nicht in dem Transaktionsvertrag (zb. Dienstvertrag) spezifiziert werden. Außerdem besteht wieder die Gefahr von opportunistischem Verhalten, wenn die Messbarkeit der Leistungsbeurteilung nicht gegeben 01. Juni 2016 Forian Springholz 14/16

ist. Das sogenannte freerider Problem kann zum Beispiel in Situationen auftreten, in denen die gesamte Teamleistung nicht auf die Leistung der einzelnen Team Mitglieder heruntergebrochen werden kann. 5.5. Interdependenzen mit anderen Transaktionen Desto höher die Anzahl der Interdependenzen zwischen mehreren Transkationen, desto höher sind die Koordinationskosten. Gleich wie bei der Unsicherheit erhöhen sich die Informationskosten, da Informationen über Transaktionen die die eigene Transaktion beeinflussen erst eingeholt werden müssen bevor eine Entscheidung über die Transaktion getroffen werden sollte um zu einem effizienten Ergebnis zu kommen. Auch die Anzahl der Eventualitäten erhöhen sich wieder, die Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung steigt ebenfalls. Dies führt wieder zu steigenden Vertrags- und Motivationskosten. Wenn man den Gedanken von Jost weiterführt, müsste man sogar eventuelle ineffiziente Verhandlungsergebnisse anderer Transaktionskosten in der Durchführung eigenen Transkation berücksichtigen. Orientiert man sich zum Beispiel bei einer Verhandlung an einem anderen Verhandlungsergebnis, sollte man zuerst prüfen ob diese Transkation wirklich effizient war. 6. Fazit Insgesamt bietet Jost (2011, S.181ff) einen guten Einblick in die Welt der Transaktionskosten, die eine bedeutende Rolle in der Analyse von ökonomischen Aktivitäten spielen. Seine Überlegungen zu Transaktionskosten stehen im Gegensatz zu den Grundannahmen des klassischen Gleichgewichtsmodells, in denen per Definition Transaktionskosten nicht existieren. Jost zeigt, dass in der Realität jegliches Handeln im wirtschaftlichen Rahmen mit Transaktionskosten verbunden ist und daher auch bei der Entscheidung des für die Transaktion optimalen Koordinationsmechanismus berücksichtigt werden. In diesem Fallkann eine effiziente Entscheidung getroffen werden, die über den bloßen Preismechanismus des vollkommenden Wettbewerbs hinausgehen. Jost sieht in Transaktionskosten den Grund für die Existenz von Organisationen. Außerdem gibt er Aufschluss über die Struktur von und Einflussfaktoren auf Transaktionskosten. 01. Juni 2016 Forian Springholz 15/16

7. Literaturverzeichnis Arrow, K. (1969). The Organization of Economic Activity: Issues Pertinent to the Choice of Markets versus Non-Market Allocation. In Joint Economic Committee. The Analysis and Evaluation of Public Expenditures: The PPP-System, Washington, DC. Arrow, K. (1974). The Limits of Organization. New York: Norton. Coase, R. 1937. The Nature of the Firm. Economica, 4 (1): 386-405. Wiley. Jost, P.-J. (2011). The Economics of Organization and Coordination. Edward Elgar. Jost, P-J. (2008): Organisation und Koordination: Eine ökonomische Einführung. Gabler Verlag. Williamson, O (1985). The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press. 01. Juni 2016 Forian Springholz 16/16