SHS Beratungsnews Oktober 2014 Kennen Sie Ihre Kunden? Wahrscheinlich beantworten Sie und Ihr Vertriebsleiter diese Frage gerade mit einem energischen Nicken. Sind Sie sich da ganz sicher? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Unternehmen glauben, ihre Kunden zu kennen. Wenn es aber darum geht, die Kosten bzw. den Wert eines Kundenbesuchs genau zu beziffern, müssen viele passen. Das führt in vielen Unternehmen zu Effizienzverlusten und negativen Deckungsbeiträgen. Wie schaffen Sie mit konsequenter Kundenklassifizierung einen intelligenten und rentablen Vertrieb? Das erfahren Sie in der Oktober-Ausgabe unserer Beratungsnews. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre! Clemens Satke & Florian Schatz Geschäftsführer SHS Unternehmensberatung Quicklinks die wichtigste Information auf einen Klick Kundenklassifizierung? Wozu?» Das ABC des Erfolgs» Klare Regeln, weniger Fragen» SHS Updates»
Kundenklassifizierung? Wozu? Das Um und Auf eines effizienten Vertriebs ist die optimale Kombination aus Marktdruck und Kontaktqualität. Der Marktdruck ist der quantitative Teil: Hier wird die Häufigkeit von Kundenbesuchen beziehungsweise Kontakten gemessen. Das Ziel ist klar: Es geht darum, laufend beim Kunden präsent zu sein und durch häufige Kundenkontakte eine Grundlage für höhere Umsätze und Deckungsbeiträge zu schaffen. Mit der Erhöhung des Marktdrucks ist aber noch nicht alles getan. Wichtig ist die so genannte Kontaktqualität. Heißt: Eine optimale Trefferquote und die Bearbeitung der richtigen Kunden rücken in den Vordergrund. Dazu ist kontinuierliche Kundenklassifizierung notwendig. Das ABC des Erfolgs Bei der Einteilung in Kundenklassen begnügt man sich in der Praxis oft mit quantitativen Bewertungskriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag. Aber Vorsicht: Das ist ein eindimensionales ABC-Modell, das auf aktuellen oder vergangenen Ertragskomponenten beruht. Entwicklungspotenziale der Kunden werden dabei nicht berücksichtigt. Die Ermittlung des Potenzials eines Kunden stützt sich hingegen auf qualitative Kriterien. Dazu dient ein Scoring Modell mit folgenden vier Schritten: 1) Definition von Bewertungskriterien zur Bestimmung der Attraktivität eines Kunden (maximal vier Kriterien sind dabei sinnvoll) 2) Festlegung der anteiligen Gewichtung dieser Kriterien 3) Bestimmung von Einzelkriterien auf Basis eines Bewertungsschemas 4) Zuordnung der Kriterien auf die jeweiligen Kunden und Ermittlung ihres Potenzials Ein Beispiel aus dem Großhandel: Kriterien Gewichtung Bewertung Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Schritt 1 Festlegung der Attraktivitätskriterien Anzahl der Filialen Durchschnittliche Lage der Filialen Positionierung der Produkte 50% 10% 15% 5... mehr als 100 Filialen 4... bis 100 Filialen 3... bis 75 Filialen 2... bis 50 Filialen 1... bis 20 Filialen 5... städtisch 3... vorstädtisch 1... ländlich 5... promintent 3... mittel 1... versteckt 2,5 0,5 0,75 2,0 0,5 0,4 0,1 0,6 0,15 Schritt 4 Zuordnung der Attraktivitätskriterien auf den Kunden und Ermittlung des jeweiligen Potenzials Preisniveau 25% 5... hochpreisig 3... mittelpreisig 1... niedrigpreisig 1,25 1,0 0,25 Schritt 2 Gewichtung der Einzelkriterien Attraktivität 5,0 4,0 1,0 Schritt 3 Festlegung eines Bewertungsschemas für jedes Kriterium SHS Grafik 1: Scoring Modell Großhandel In diesem Beispiel hat Kunde 1 mit einem Scoring von 5 die höchste Attraktivität. Doch dann wird das Scoring aller drei Kunden ihrem Umsatz gegenübergestellt:
Bewertung Ergebnis Attraktivität Derzeitiger Anteil am Gesamtumsatz des Kunden (Share-of-Wallet) Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 5,0 4,0 1,0 85% 5% 10% Ergebnis Potenzial 0,8 3,8 0,9 SHS Grafik 2: Potenzialberechnung Das Potenzial ergibt sich aus der Multiplikation des berechneten Score mit dem reziproken Wert des Share-of-Wallet (Beispiel Kunde 1: 5 x 0,15 = 0,8) Vom Gesamtumsatz des Kunden 1 erzielt das Unternehmen bereits 85 Prozent und das Wachstumspotential beträgt nur noch 15 Prozent. Im Gegensatz dazu hat Kunde 2 noch ein Wachstumspotenzial von 95 Prozent. Kunde 2 hat also niedrigere Attraktivität, dafür aber ein höheres Gesamtpotenzial. Durch Ergänzung der eindimensionalen Matrix (aktueller bzw. vergangener Umsatz oder DB) um das errechnete Wachstumspotenzial ergibt sich die ABC 2 Klassifizierung: Potenzial Bewertung Ergebnis Potenzial Umsatz/DB in 1 2 3 Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 0,8 3,8 0,9 1. Mio 10.000 100 Umstaz/DB 1 Mio. 10.000 5 0 1 AA BA CA AB BB CB 2 100 AC BC CC 3 Klare Regeln, weniger Fragen Aus der Kombination von quantitativen und qualitativen Faktoren können folgende Strategien für die einzelnen Kundengruppen abgeleitet werden: Anpassung der Besuchsfrequenz SHS Grafik 3: Kunden-Portfolioeinteilung basierend auf Kundenklassifizierung Erfahrungsgemäß kann ein Drittel der Besuche von Kunden mit geringem Potenzial eingespart werden. Hoch Potenzial Niedrig Umsatz/DB Hoch Niedrig AA BA CA AB BB CB AC BC CC Kundencluster AA, BA BB, CA BC, CC, CB AC, AB Kundenkategorie Topkunden Standard Kleinkunden Entwicklungskunden Besuchsfrequenz 8 3 1 6 Schritt 1 Ermittlung der Attraktivität Schritt 2 Bildung von Kundencluster Schritt 3 Festlegung der Kundenkategorien Schritt 4 Bestimmung der Besuchsfrequenz SHS Grafik 4: Handlungsstrategie (Clustering) für die Besuchsfrequenz / Jahr
Eine Maßnahme könnte lauten: AA und BA-Kunden werden acht Mal im Jahr von einem Außendienstmitarbeiter besucht. Kunden der Kategorien BC, CC und CB hingegen nur ein Mal im Jahr oder ihre Betreuung wird vom Innendienst übernommen. Als weitere Maßnahme können differenzierte und kundengruppenspezifische Abläufe abgeleitet werden. Klare Spielregeln, die zu einer Servicedifferenzierung und Effizienzgewinn beitragen, könnten folgend aussehen: 1) Topkunden werden bei Zahlungsverzug nach dreimaligem Mahnen direkt vom Vertrieb kontaktiert. Kleinkunden werden hingegen nach drei Zahlungsaufforderungen direkt zum KSV/Inkasso weiter geleitet. 2) Kreditlinien und Zahlungsziele sind für Top- und Entwicklungskunden großzügiger als die für Standard- und Kleinkunden. 3) Top- und Entwicklungskunden erhalten einen spezifischen teilweise pauschalen Kundenservice. Für Standardkunden ist eine Mischlösung vorgesehen, Kleinkunden werden Serviceleistungen extra verrechnet. Die Definition eines klaren Regelwerks erleichtert Mitarbeitern und Führungsteams den Alltag. Bei den Mitarbeitern werden Unsicherheiten und Rückfragen drastisch reduziert, Führungskräfte müssen nur mehr in Ausnahmefällen zu Rate gezogen werden. Fazit: So einfach ist das Die ABC²-Klassifizierung ist universell und einfach anwendbar. Damit können Sie Standards für die Bearbeitung verschiedener Kundengruppen etablieren. Und schon sind Sie am Ziel: Sie haben die Marktbearbeitung optimiert und können sich über einen effizienten und effektiven Verkauf freuen. Wichtig: Der Klassifizierungsprozess muss regelmäßig wiederholt werden, weil sich ja auch Rahmenbedingungen ständig verändern. Kundenportfolios müssen also stets aktualisiert werden genauso wie Handlungsstrategien kontinuierlich auf Plausibilität überprüft werden müssen. SHS Updates Neu im Team Der 29-jährige Daniel Deuring unterstützt seit April als Berater unser Team. Zuvor hat der gebürtige Vorarlberger und Spezialist im Bereich Corporate Finance bei C.W. Downer & Co. in Frankfurt Erfahrungen gesammelt. Mag. Stefan Bonigut ist seit Juli Projektleiter bei der SHS. Der Oberösterreicher ist Experte in den Bereichen Einkaufs- und Produktionsoptimierung sowie Absatzplanung. Zuvor war er Projektleiter bei der Deloitte Consulting GmbH.
Neue Projekte Projekte bei Sport Voswinkel GmbH & Co. KG Austrian Power Grid AG Eternit-Werke Ludwig Hatschek AG Schretter & Cie GmbH & Co. KG Prinoth AG Steca Elektronik GmbH wurden erfolgreich abgeschlossen. Falls Sie uns Feedback zu diesem Newsletter geben wollen oder Fragen dazu haben, schreiben Sie bitte an schatz-satke@shs.at. Kontakt: SHS Unternehmensberatung GmbH; Sitz: Adamgasse 16, 6020 Innsbruck; Tel: +43 662 64 13 86; schatz-satke@shs.at; www.shs.at; Copyright SHS Unternehmensberatung GmbH Redaktion: Dr. Florian Schatz. Mag. Katrin Ségur-Cabanac.