Professionelle Führung und Center of Excellence Kulturen

Professionelle Führung und Center of Excellence Kulturen Ludwig-Maximilians-Universität München, Leopoldstr. 13, 80802 München Tel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238 E-mail: frey@psy.uni-muenchen.de Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie Seite 1

Deutschlands Gegenwart und Zukunft: Verteidigung zentraler Werte 1. Problem: Seit Jahren verlassen 1000 Arbeitsplätze pro Tag unser Land, und wir können sie nicht kompensieren. 2. Demokratie / offene Gesellschaft verliert an Attraktivität. Nur eine Minderheit stimmt dem noch zu. 3. Die sozial-ökologische Marktwirtschaft verliert an Attraktivität. Zu viele sehen sich als Verlierer. Problemlösung: Notwendig ist, die zentralen Werte von Demokratie und sozial-ökologischer Marktwirtschaft in einer globalisierten Welt zu bewahren. Wichtig ist deshalb, dass Unternehmen und Mitarbeiter die Gemeinsamkeiten an Stelle der Unterschiede betonen. Der Lebensstandard kann nur durch hohe Innovationstätigkeit aufrecht erhalten werden (Produkte, Serviceleistungen, die weltweit Akzeptanz und Markt haben und zugleich zur Reduktion zentraler Probleme des Globus beitragen, z.b. Umwelttechnik, Medizintechnik, Bildung usw.) Wichtig ist, klar zu vermitteln, dass jedes Unternehmen und jeder einzelne Mitarbeiter im globalen Wettbewerb steht. Notwendig ist die Klärung beidseitiger Erwartungen: a) Welche Erwartungen habe ich als Unternehmen an die Mitarbeiter? b) Welche Erwartungen darf, kann, muss ich als Mitarbeiter an das Unternehmen haben? Seite 2

Übersicht 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 3

Übersicht 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 4

Unternehmerischer Erfolg Professionalität in der Unternehmensführung Vision, Mission, Ziel, Geschäftszweck, Strategie Produkt, Service, Prozess Produktinnovation, Serviceinnovation, Prozessinnovation Markt, Kunde, Konkurrent Technologische Entwicklung Kernkompetenzen, strategische Allianzen, Kooperationspartner Professionalität in der Mitarbeiterführung Anwendung und Umsetzung aller Strategien zur Erhöhung von Motivation, Kreativität, Lernbereitschaft, Eigenverantwortung Ziel: Hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität, Produktivität, Innovation und Wirtschaftlichkeit besser zu werden als der Konkurrent. Seite 5

Professionalität/Qualität von Führung Unternehmenskultur und harte Daten These: Letztlich produzieren die soft factors auf Dauer die harten Daten. Die Forschungsliteratur zeigt, dass folgende harte Daten mit Qualität von Führung und Unternehmenskultur zusammenhängen. Fluktuation Krankheitstage Anzahl der Verbesserungsvorschläge Umgesetzte Vorschläge Anzahl der Beschwerden Teilnahmequote an Mitarbeiterumfragen Zielerreichungsquote Ausschuss Marktanteil Umsatz Gewinn Externe Kundenbewertung Engagement bei Meetings Lernen in der Freizeit Gegenseitige Hilfe und Unterstützung Stolz gegenüber der eigenen Gruppe und dem Unternehmen Identifikation Gegenseitiges Vertrauen Harte Daten sind nicht zufällig, sondern abhängig von der Professionalität und Qualität der Führung und der Unternehmenskultur. Hierbei spielen Aspekte wie Vertrauen eine zentrale Rolle. Seite 6

Human Capital Management durch ethikorientierte und partnerschaftliche Unternehmenskultur Professionelle Unternehmensführung Professionelle Mitarbeiterführung Mitarbeitercommitment Kundenbindung / Kundenloyalität Ökonomischer Ertrag Seite 7

Übersicht 2. Wie führe ich mich selbst? 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 8

Wie führe ich mich selbst? Wer bin ich? Wo komme ich her? Wo gehe ich hin? Was sind meine inneren Konflikte, was sind meine Werte, meine Motive, was treibt mich? Was bereitet mir Sorgen und Ängste? Wer sich selbst nicht führen kann, wird auch andere nicht führen können. Wer sich selbst nicht findet, wird auch andere nicht finden. Voraussetzung ist immer: Sensibilität der Wahrnehmung und Auseinandersetzung mit sich selbst a) Man muss sich selbst gut kennen (Motive, Ziele, Werte, Interessen, Emotionen, Kapazitäten, Vorausurteile, Fähigkeiten usw.) b) Bereitschaft, sein Leben und die intrapersonalen und interpersonellen Konflikte kreativ zu gestalten (Kreativität, kreative Lebensgestaltung) c) Wer vor sich selbst flüchtet, ist zum Führen nicht geeignet d) Fähigkeit zur Selbstreflexion eigener Stärken und Schwächen Seite 9

Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion) All dies wird möglich nur durch permanente 1) Selbstreflexion Die eigene, begrenzte Sichtweise (Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? - Paul Baltes, MPI, Berlin) 2) Teamreflexion (Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? - Michael West, Birmingham) 3) Reflexion durch Externe Erfahrung allein macht nicht klüger; es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen. Seite 10

3. Wie führe ich meine Mitarbeiter? Ethikorientierte Führung 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang 3 a. Klärung zur Differenzierung im Kopf zur Mobilisierung von Energie Sehnsüchte, Werte, Motivatoren bei Mitarbeitern und Führungskräften veränderbare Welten und nicht-veränderbare Welten Positiv-/Negativfokussierung 3 b. Welche Werte leiten mein Verhalten? 3 c. Prinzipienmodell der Führung zur Erreichung intrinsicher Motivation Führungskraft als Dirigent, Steuermann und Coach Seite 11

Berücksichtigung von Werten und Sehnsüchten der Mitarbeiter Mitarbeiter Werte und Sehnsüchte nach: Unternehmen/Führung Werte und Sehnsüchte: Kundenorientierung Wettbewerbsorientierung Innovation Qualität Profitabilität Markterfolg Der Kunde ist der Arbeitgeber. Sinn Selbstverwirklichung Fairness und Vertrauen Wertschätzung Transparenz und Klarheit Mitgestaltungsmöglichkeiten (Autonomie und Partizipation) Togetherness (Gemeinschaftsgefühl) Leistung Sicherheit Berechenbarkeit a) Erfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter b) Nichterfüllbare Sehnsüchte der Mitarbeiter Werte können nicht verordnet werden, Werte kann man aber aktivieren, im Diskurs klären und auf ihnen aufbauen. Wer Leistung fordert muss Sinn bieten Wertschöpfung durch Wertschätzung Werte und wertorientierte Personalpolitik Seite 12

Wer die Sehnsüchte der Menschen nicht kennt, wird sie nicht erreichen Welche Sehnsüchte (psychologische Grundbedürfnisse) haben Menschen insgesamt? - Sehnsucht nach Sinn: das Gefühl haben, dass das, was sie tun und erfahren eine Bedeutung hat (warum und wozu) - Sehnsucht nach Selbstwert und Wertschätzung: sich wertgeschätzt und verstanden fühlen - Sehnsucht nach Vertrauen und Fairness - Sehnsucht nach Kompetenz - Sehnsucht nach Selbstverwirklichung - Sehnsucht nach Integration, sozialer Identität und Sozialbeziehung (relatedness/togetherness) (bin ich außen vor oder bin ich ein Teil?) - Sehnsucht nach Sicherheit - Sehnsucht nach Ähnlichkeit von Werten und Meinungen - Sehnsucht nach Erklärbarkeit und Sinn - Sehnsucht nach Vorhersagbarkeit (Orientierung und Transparenz: Was findet wo statt? Wer ist wo? Wer nimmt teil?) - Sehnsucht nach Beeinflussbarkeit: Partizipation und Autonomie selbständig entscheiden können (statt gegängelt werden) - Sehnsucht nach Nähe und Sehnsucht nach Distanz. Seite 13

Wer die Sehnsüchte seiner Kunden nicht kennt, wird sie nicht erreichen Seite 14

Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten Veränderbare und nicht veränderbare Welten Klärung im Kopf Bei Defiziten und Problemen: zwei bis drei Lösungsschritte generieren veränder -bare Welten unveränder -bare Welten Love it, change it, leave it, challenge it 10 Aktionsschritte Idealwelt Seite 15

Veränderbar nicht veränderbar? Gestaltungsspielräume Veränderbare Welt Segen: Gott sei dank habe ich Gestaltungsspielräume Fluch: Blöd, dass ich verpflichtet bin zu handeln nichtveränderbare Welt Keine Gestaltungsspielräume Segen: Gott sei dank habe ich eine Entschuldigung Fluch: Blöd, dass man viele Dinge, die wichtig sind, nicht verändern kann Der Minimalist oder die Person mit freizeitorientierter Schonhaltung schätzt nicht-veränderbare Welten und empfindet veränderbare Welten als Bedrohung. Der Leistungsorientierte hasst nicht-veränderbare Welten und freut sich dass es veränderbare Welten gibt. Das Vordringen in nicht-veränderbare Welten Tue erst das Notwendige, dann das Mögliche und plötzlich schaffst du das Unmögliche. Entscheidend ist, dass man erst die Pflicht macht. Und teilweise gehört zur Kür die Phantasie in nicht-veränderbare Welten einzudringen. Seite 16

Abfrage: veränderbare /nicht-veränderbare Welten in der eigenen Organisation Veränderbare Welten in der Gesamtorganisation und in meiner Abteilung Wo kann ich selbst gestalten? Nicht-veränderbare Welten in der Gesamtorganisation und in meiner Abteilung Wo kann ich selbst nicht gestalten? Seite 17

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte Ethikorientierte Führung - Humanistischer Führungsstil Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektivkognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf Negativfokussierung Schwächen, Defizite Nichtveränderbare Welten Risiken Ängste und Sorgen Scham Probleme Bedenken, Jammern, Grübeln VW - - - - - Love it, change it, leave it NVW - - + + + - - + + - Positivfokussierung + + + + + Stärken Veränderbare Welten Chancen, Lösungen Hoffnung Stolz Lageorientierung Herausforderungen Handlungsorientierung Seite 18

Negativ/Positiv Negativ in der Gesamtorganisation und in meiner Abteilung ist: Positiv in der Gesamtorganisation und in meiner Abteilung ist: Seite 19

Was treibt Menschen? Werte!! Ethikorientierte Führung - Humanistischer Führungsstil Feinadjustierung Flexibilität Ich stehe für: Innovation und Leistung mit Menschenwürde Fairness und Vertrauen Transparenz Wertschätzung Verankerung an den zentralen Grundwerten des Humanismus und der Aufklärungsphilosophie (Kant, Lessing, Popper, Jonas, Schweitzer) persönliche Integrität und Authentizität Nicht-Käuflichkeit Positives Menschenbild (auf gleicher Augenhöhe) Stärken- statt Schwächenorientierung Basics Werte Positiv / negativ Spielregeln des Umgangs Aufrecht gehen Rückgrat zeigen Gesicht zeigen Wofür stehe ich? Stärken/ Fähigkeiten Kernkompetenzen Menschenbild Seite 20

Welche Rolle spielen Führungskräfte bei der Mobilisierung innerer Ressourcen? Führungskräfte sind verantwortlich für Klarheit im Kopf (Was sind positive Welten? Was sind negative Welten? Was sind veränderbare Welten? Was sind nicht veränderbare Welten? Was motiviert mich? Was demotiviert mich?). Die Führungskräfte sind Kapitäne, Steuermänner: Wo geht es lang? Mut zur Führung!! Zugleich sind sie Coaches, Begleiter, Trainer auf dem Weg zum Ziel. Wir sind Akteure, und nicht Beobachter. Was habe ich unternommen, damit mein Gegenüber sich so verhält, wie ich es wünsche? Jeder verdient den Mitarbeiter, den er hat. Jeder verdient den Chef, den er hat. Seite 21

Über unterschiedliche Menschenbilder von Führung Menschenbild A: Man muss Menschen schieben, treiben, treten, mit Druck und Angst arbeiten, damit sie laufen und funktionieren. In der Tat laufen sie solange der Chef treibt, schreit und schiebt, aber nur solange er anwesend ist. Menschenbild B: Man muss Rahmenbedingungen bieten durch Unternehmens- und Führungskultur, dass Menschen selbständig laufen, agieren, sich verantwortlich fühlen. Dies erhöht die intrinsische Motivation und erzeugt Flow-Erlebnisse. Die Flow Forschung zeigt, dass man am Arbeitsplatz genauso viele Flow- Erlebnisse haben kann wie im Privatbereich, wenn die richtigen Rahmenbedingungen gegeben sind. Jeder Chef verdient den Mitarbeiter, den er hat. Seite 22

Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von heterogenen Zielen über heterogene Wege Performance Gemeinsamkeit Werte Vision Ziel Steuermann Coach Prozess zum Ziel Partizipation Was, Wie + Prozedurale Fairness Zeit Seite 23

Führungskraft als Dirigent eines Orchesters Seite 24

Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen Prinzip der... 1. Sinn- und Visionsvermittlung 2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team) 3. Transparenz (Information und Kommunikation) 4. Autonomie und Partizipation 5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit 6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur) 7. Fairness und Vertrauen 8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung 9. des persönlichen Wachstums 10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten) 11. des guten Vorbildes der Führungsperson 12. fairen materiellen Vergütung Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld. Seite 25

Entscheidungsketten und Partizipation Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung Vorher Entscheidung nachher Skepsis äußern Bedenken äußern Streit- und Konfliktkultur Entscheidungsvorschläge formulieren Mitwirkungsmöglichkeiten Loyalität Solidarität bei der Umsetzung Seite 26

Zielvereinbarung: man muss festlegen: Was sind die Messlatten? Seite 27

Klare Ziele: Zielvereinbarung und Zielsetzung Vision Oberziele/Ziele (Soll) Ergebnis (Ist) Handlungsschritte Verantwortlichkeiten Zeitkorridore Kontrolle Generelle Prinzipien Tough on the issue, soft on the person Zielvereinbarungsgespräche (quantitative, qualitative Ziele topdown und bottom-up) Zwischenkommunikation Hilfe zur Selbsthilfe Seite 28

Goalsetting-Theorie Ziele sollen sein: Spezifisch Vereinbart Erreichbar Wichtig ist Ziele vom Wertesystem abzuleiten, sie zu konkretisieren, spezifisch zu machen. Messbar Seite 29

Goalsetting-Theorie (Lathan & Locke) Svem-Prinzip: Spezifisch, vereinbart, erreichbar, messbar Smart-Prinzip: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, zeitorientiert (time-oriented) Ableitungen: Wer kein Ziel hat, wird auch kein Ziel erreichen Wo die Ziele zu hoch sind, erzeugt dieses Lähmung, Apathie, sowie mogeln und lügen Gewohnheiten ändern sich nur schwer (oft braucht man substantielle Änderungen) 70% Lösungen statt 120% Lösungen (Festlegen der Bereiche, wo 70% Lösungen möglich sind und wo 100% Lösungen nötig sind) 10% Schritte der kontinuierlichen Verbesserung Fuß- in- die- Tür- Strategie Klärung von Erwartungen: Klarheit und Sicherheit schaffen; a) weiß der Gegenüber, was ich von ihn erwarte: A, B, C b) weiß ich, was der Gegenüber von mir erwartet: D, E, F Seite 30

Über Loben Unterschiedliche Facetten des Lobens: Dankeschön Super gemacht Prima, Klasse, weiter so Ich finde, Sie haben das Projekt sehr gut gemacht Ich bin vollstens mit Ihnen zufrieden Entscheidend sind Wertschätzung und Anerkennung. Dadurch wird auch für zukünftiges Verhalten eine Messlatte festgelegt und davon unabhängig demonstriert Führung, wie wichtig die Person ist. Lob soll ehrlich und echt sein. Auch dem Chef darf man danken. Auch den Chef darf man loben. Es muss ehrlich und echt sein. Seite 31

Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal. Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken. Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider. Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen. Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlichnachtragend. Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung. Lob muss immer ehrlich und echt sein. Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht, dass man immer und alles loben muss dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein darf. Instrumente: Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw. Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik. Seite 32

Was ist negatives Feedback? Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch, flaschig, das Hinterletzte, blöd Du bist schlimmer als deine Mutter Immer Nie Alles ist Quatsch ist Diffus = unkonkret Persönlich Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung Emotional Empfänger hat keine Erwiderungschance Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen Schnee von gestern Bringt keine Hoffnung auf Besserung Blumig Sarkastisch, verletzend Seite 33

Richtiges Feedback bei Korrektur ist: Persönlich Unter vier Augen, mit Augenkontakt Richtiger Zeitpunkt und Ort Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten) Ich-Botschaft Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet Positive Grundhaltung Seite 34

Kritik Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie: absolut erfolgt als unfair wahrgenommen wird den anderen in die Enge treibt hinter dem Rücken der Person erfolgt die Person als ganze kritisiert unterhalb der Gürtellinie erfolgt vor versammelter Mannschaft geäußert wird emotionale Konflikte auf Sachebene austrägt auf sachbezogene Konflikte emotional reagiert Konstruktive Kritik ist: offen für andere Perspektiven, konstruktiv, sachlich-konkret, direkt, unter vier Augen, verhaltensbezogen, in Positives eingebettet, freundschaftlich, humorvoll, nicht nachtragend und mutig! Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen. Merke: Der Ton macht die Musik. Seite 35

Fairness Ergebnisfairness (Input, Output) Was? Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice) Wie? Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch, ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news) Interaktionale Fairness (Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe) Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen, Commitment Persistenz, Kreativität, Innovation. Seite 36

Weiche Faktoren im Führungsverhalten Zuhören können Fragen stellen können Andere groß werden lassen können Sich als Mentor fühlen Sich selbst zurückstellen können Eigene Fehler und Schwächen zugeben können Nicht den starken Max spielen Positive und negative Gefühle zeigen können Mitarbeiter an der langen Leine lassen Sich auch für Privates interessieren Nicht immer Recht haben zu müssen EQ = emotionale Qualitäten Seite 37

Vorbild ist alles, ohne Vorbild läuft nichts Die besten Hochglanzbroschüren nutzen nichts, wenn menschliche Integrität und natürliche Autorität nicht sichtbar ist. Über Vorbildverhalten - Wie kann ich ermitteln, ob ich Vorbild bin? Was läuft gut? Was läuft nicht gut in unserer Abteilung? Was würden Sie genauso wie ich machen, was anders? Was würden Sie tun, wenn Ihnen das Unternehmen gehören würde? Was würden Sie anders machen, wenn Ihnen das Unternehmen gehören würde? Haben wir schon unser Ideal erreicht? Warum nicht? Wie sieht Ihre ideale Führungsperson aus? Wo fühlen Sie sich durch mich blockiert oder gar verletzt? Wo ist und war Wort und Tat bei mir nicht in Übereinstimmung? Seite 38

Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung Issue / Thema tough soft Person tough soft Tough on the issue soft on the person Hart in der Sache human in der Umsetzung Seite 39

Tough on the issue, soft on the person Soft on the person: Tough on the issue: Gegenseitige Klärung der a) Erwartungen b) Ziele c) Standards d) Spielregeln und Werte e) Verantwortlichkeiten und Kompetenzen f) Aufgaben Den Gegenüber als mündigen Mitarbeiter nehmen, Sinn vermitteln, eine Voice geben, alle Arten von Fairness sowohl fordern wie fördern. Tabu sind: Klein machen. Anschreien. Vor versammelter Mannschaft fertig machen. Hier sind alle Dinge relevant, die menschenunwürdig sind. Seite 40

Übersicht 4. Wie führe ich ein Team? 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 41

Die Formulierung von Spielregeln a) Leistungsspielregeln b) Verhaltensspielregeln (Fairplay Spielregeln ) Seite 42

Werte Spielregeln des Umgangs Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt Wissen ist Macht. Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können. Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen. (Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen. Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen, hinten herum. Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person. Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir. Seite 43

Erwartungsmanagement: Klärung von gegenseitigen Erwartungen a) Was denken Mitarbeiter, was sie erwarten können/müssen von sich, von Führungskräften? b) Was denken Führungskräfte, was sie erwarten können/müssen von sich, von Mitarbeitern? Was glauben Sie, wird von Mitarbeitern erwartet? Was glauben Sie, erwarten Führungskräfte von ihren Mitarbeitern? Was glauben Sie, was von Führungskräften erwartet wird? Was glauben Sie, erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften? Seite 44

Team-Höchstleistungen 1. Homogenität von Werten, Homogenität von gemeinsam akzeptierten Spielregeln 2. Heterogenität der Talente, Interdisziplinarität, Heterogenität von Erfahrungen 3. Gemeinsame hohe Ziele 4. Leistungsethos 5. Fähigkeit zur Teamreflexion Was lief gut? Was lief nicht gut? Getrennt für Sach- und Beziehungsebene Unterschiedliche Talente führen zum Erfolg: Machertyp Perfektionstyp Kreativtyp Partnertyp Seite 45

Übersicht 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 46

Führungs-Controlling - Woher weiß ich wie gut ich führe? Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer 360 Grad Analyse: - Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen. Vorgesetztenbewertung: - Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte, weil negative Bewertungen zu gefährlich sind Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und sprechen sie mich an? Fehlerquoten Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter? Hilfen und Unterstützung sind die Mitarbeiter aktiv? Engagement bei Abweichung Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu bewerben? Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen Seite 47

Führungs-Controlling - Woher weiß ich wie gut ich führe? Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen? Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal? Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich machen, was anders? Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson? Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung? Wie möchten Sie geführt werden? Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie? Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war negativ? Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung? Was läuft nicht gut? Seite 48

Übersicht 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 49

Das 2-6-2-Phänomen 20%: Multiplikatoren, Schnellboote, Menschen, die fachlich kompetent und menschlich integer sind. 60%: Indifferente, die schauen wo die Reise hingeht, Neutrale. 20%: Bedenkenträger, Geht-nicht-Haltung, Blockierer, Negativinfizierer. Das Führungsverhalten wird gegenüber jeder der Gruppen anders sein. Wer die Multiplikatoren verliert, hat verloren. Man muss die Multiplikatoren kennen und fördern. Mit einem Teil der Blockierer muss man leben, man muss sie aber möglichst neutralisieren, dass sie andere nicht infizieren. Nicht bei jedem Blockierer handelt es sich um nicht-veränderbare Welten. Ziel ist den Mittelbereich zu gewinnen. Man muss die Multiplikatoren immer einbinden, sodass es eine gemeinsame Sache ist, den Rest zu gewinnen. Seite 50

Übersicht 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums (Center of Excellence) 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 51

Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht) 1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur 2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best practice Kultur 3. Eigentümerorientierungskultur 4. Mitarbeiterorientierungskultur 5. Marketingkultur von der Idee zum Produkt Vision Ziel - Strategie 9. Kulturen des Kritischen Rationalismus a) Problemlösekultur b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur 10. Implementierungskultur 11. Systemkultur 12. Disziplin- und Professionalitätskultur 13. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur 14. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur 15. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung) 6. Kernkompetenzkultur: sich auf die Stärken besinnen 7. Unternehmer- und Verantwortungskultur Eigenverantwortungskultur 8. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur e) Frage- und Neugierkultur f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitätsund Forscherkultur g) Wertschöpfungskultur h) Improvisations- und Experimentierkultur 16. Zivilcouragekultur 17. Rekreationskultur 18. Adaptationskultur 19. Ethikkultur Seite 52

Kultur des kritischen Rationalismus (Sir Karl Popper) Kritik und Ratio (mit Leidenschaft) als Element des Fortschritts Widerlegungsdenken (Falsifikationsprinzip) Statt Bestätigungsdenken (Verifikationsprinzip) Offene Kommunikation Die Gesellschaft und ihre Feinde: Dogmatismus, Totalitarismus verhindert Fortschritt Hierarchie ja, aber hierarchiefreie Kommunikation Argument zählt statt Ober sticht Unter Umgang mit Kritik: kritischer Dialog, konstruktiv-kritischer Umgang mit Problemen, Konflikten und Fehlern Hauptproblem: wie kommen kritische Informationen von der Basis an den Vorstand? Für die Entwicklung von Wissenschaft und Gesellschaft gilt: Stückwerkansatz durch Defizitreduktion statt Idealzustand erreichen durch Dogmatismus, der alles kaputt macht Seite 53

Wodurch zeichnen sich innovative Firmen unabhängig von nationalen Gepflogenheiten, der Größe des Unternehmens oder dem Umsatz aus (Quinn, 1985, weltweit vergleichende Feldstudie hoch-innovativer Firmen) - Aufmerksamkeit gegenüber den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Kunden - Begeisterung für das Lösen von Problemen - Vermeidung detaillierter technischer Pläne zu einem frühen Zeitpunkt des Innovationsprozesses; stattdessen Anwendung des Prinzips der kleinen Schritte - Geringhaltung der Kosten im Anfangsstadium ( Garagen ; billige Produktion von Prototypen) - unterschiedliche Zugänge zum Thema (z.b. durch Multi-Beruf-Teams) - Flexibilität und Schnelligkeit (Anpassung an Markbedürfnisse) - unternehmerische Projektteams, innerhalb eines Rahmens mit klaren Grenzen und Regeln - Freiräume bereitstellen, konkurrierende Alternativen zu entwickeln. Nohira und Gulati (1996): sowohl zu wenig wie zu viel Ressourcen blockieren Innovationen (u-förmige Beziehung zwischen Ressourcen und Innovationen) Seite 54

Übersicht 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 55

Konkrete Strategien der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen 1. Lassen Sie den Tag, die Woche, den Monat Revue passieren und fragen Sie sich: Würde ich genauso noch einmal leben/arbeiten? (schriftlich protokollieren). 2. Mängellisten-Idee (Schwachstellenanalyse bei sich und im Team) einführen mit Notizen zu den Themen: - Doppelarbeit - Verschwendung & überflüssige Arbeit - Zeiträuber, Wartezeit - Kommunikationsprobleme - Ärgernisse & Störungen - Fehler und Reparaturen - Schnittstellenprobleme 3. Pinnwand in der Abteilung anbieten, auf der spontan und informell - eventuell anonym - Mängel und Verbesserungsvorschläge aufgezeigt werden können. 4. Teamreflexivität (Teamecho) auf Sach- und Beziehungsebene: Teamreflexivität ist die Fähigkeit zur Metakommunikation in gewissen Perioden. Was lief gut und sollte bewahrt werden - was lief nicht optimal und sollte verbessert werden? Beispiel: Sitzungen, Projekte in jeder Phase. Seite 56

Konkrete Strategien der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (2) 5. Keinen Tag, keine Woche und keinen Monat beginnen ohne Planung und Checkliste - einzeln und im Team. Zeitpuffer einbauen. 6. Vor- und Nachbereitung von Sitzungen/Besprechun-gen/ Tagen/Wochen: Jeweils 10 Minuten können 3 Stunden Hauptarbeitszeit einsparen. 7. Wöchentlich eine Teamsitzung zur Reflexion über bestehende Probleme und Optimierungsmöglichkeiten; dabei auch Diskussion über Mängellisten, Pinnwandkritik etc. 8. Idee der grünen Wiese: Gedankenexperimente und Kreativwettbewerbe (einzeln und im Team) über Idealzustände initiieren. Intelligente Lösungen bestehender Schnittstellenprobleme. Sie haben die Chance, Ihre Abteilung ganz neu aufzubauen... Wie sieht Ihre Traum-Abteilung/Ihr Ideal aus? Wie würden Sie mit 40% weniger Ressourcen und Manpower denselben Output leisten? Welche Verbesserungen von Produkten und Prozessen sehen Sie? Gibt es intelligente Lösungen bestehender Schnittstellenprobleme? Seite 57

Konkrete Strategien der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (3) 9. Externes Nachfragen: Wie sehen Außenstehende die Arbeit unserer Abteilung? Was würden sie anders/besser machen? 10. Problemlisten und Problembörsen: Welche Probleme existieren, welche Fragen sind offen? Durch dieses Offenlegen kommt das Problem aus dem Kopf heraus und blockiert nicht mehr. 11. Prozessbeschreibung, Prozessvisualisierung, Prozess-Sensitivierung, Prozessoptimierung: Jeder muss sehen, welche Prozesse ihm vor- und nachgelagert sind. Frage: Wie können Prozesse, die einer Position vor- und nachgelagert sind, inhaltlich und zeitlich besser gebündelt werden (einzeln und im Team)? Rundum- Bearbeitung an Stelle von Einzelprozessen: Dort wo Arbeit zu sehr zergliedert wird, entstehen Schnittstellenprobleme, Verantwortungsdiffusion, Abstimmungsschwierigkeiten. Wichtig ist, dass jeder weiß, was mit einem Prozess verursacht wird. Die Organisation muss als Gesamtsystem verstanden werden; bestehende Abläufe müssen verstanden werden. Seite 58

Konkrete Strategien der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (4) 12. Pro Mitarbeiter pro Monat eine umgesetzte Verbesserungsidee (vgl. Umsetzungserfolge bei Audi). 13. Ursachenanalyse für nicht-optimale Abläufe und Störungen. Statt "heute war eben ein schlechter Tag" detaillierte Ursachenanalyse anhand von fünf Warum -Fragen, die den Kern des Problems analysieren (vgl. Toyota). 14. Anwendung richtiger Brainstorming- und Brainwriting-Techniken (mit Metaplan): Immer zuerst einzeln, dann Gruppe. 15. Klärung von Erwartungen: Weiß der andere, was ich erwarte? Weiß ich, was der andere erwartet? Identifikation von Fehlern und Missverständnissen durch schlechte Abstimmung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Die Erwartungen werden zu wenig geklärt: Es wird nicht nachgefragt, und es wird zu oft unterstellt, dass etwas so und so ist (ohne Nachfragen). 16. Klare und differenzierte Formulierung der Ziele und Leistungskriterien (harte und weiche Kriterien). Ergebnisse messbar machen. 17. Verquer denken /Querdenken - Kontrafaktorisches Denken: Was müsste passieren, dass alles noch viel schlechter wird? - Was passiert, wenn es so weitergeht wie bisher? - Was müsste passieren, damit es viel besser wird? - Warum läuft es bei anderen viel besser? Seite 59

Konkrete Strategien der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen (5) 18. 360-Grad-Bewertung aller Mitarbeiter und Führungskräfte über Stärken und Optimierungsmöglichkeiten. 19. Wichtigkeit der Beziehungsebene: Personen, die sich sympathisch finden und/oder Personen, die Unstimmigkeiten zwischen sich geklärt haben, lösen Probleme schneller. Zeit nehmen für Verbesserungen bei Kaffee usw. Dies fördert die Beziehungsebene und den informellen Austausch. 20. Für alle Verbesserungsprozesse gilt: Man muss wissen, welche Personen die Veränderungsprozesse blockieren oder beschleunigen. Letztlich läuft alles über Personen. 21. Welche geheimen/inoffiziellen Spielregeln - die den offiziellen Spielregeln zuwiderlaufen - blockieren die Optimierung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen? 22. Wäre die eigene Abteilung als selbständiges eigenes Unternehmen lebensfähig? Würde sie den Auftrag bekommen? Wäre sie hinsichtlich Zeit, Kosten, Qualität, Innovation usw. besser als der beste Konkurrent? Um diese Frage zu beantworten, muss man klare Zielkriterien der Qualität (von Produkten, Serviceleistungen und Prozessen) bestimmen. 23. Sich mit den Besten vergleichen außerhalb innerhalb 24. Was können andere von mir lernen? 25. Zeit nehmen für Mitarbeiter regelmäßige 5-Minutengespräche (pro Woche, Monat), Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungsgespräche Seite 60

Plädoyer für regelmäßige Teamsitzungen Entscheidend ist die Regelmäßigkeit. Deshalb gilt: Durch die Regelmäßigkeit besteht die Chance, Tagesprobleme sofort anzusprechen, Probleme schnell und unkonventionell zu lösen und sich laufend an Best practice Beispielen zu informieren. Durch effizient durchgeführte Sitzungen können Background- Informationen vermittelt, Ziele vereinbart, Abweichungen von Zielerreichungen analysiert und minimiert werden usw. Wichtig ist, dass die Sitzungen kontinuierlich verbessert werden. Dort, wo die Meinung besteht, Besprechungen seien Zeitverschwendung, sollte reflektiert werden, ob sie verbessert werden können. Seite 61

Optimierung von Sitzungen Ziel: Sitzungen effizienter und kürzer. Ausgangspunkt: Respekt vor den anderen, denn man klaut anderen die Zeit durch schlechte Vorbereitung. Defizite Zu lange Diskussion Teilnehmer unvorbereitet Spielen mit dem Handy Zu spät Flüchtet aus Sitzungen Kein Ergebnis Abweichung von TOP Geschichten aus der Vergangenheit Scheinmeeting Keine Disziplin im Reden und Zuhören Protokoll keines oder zu spät Keine Visualisierung Unklarheit in Tagesordnungspunkten Verbesserungsvorschläge Zeitlimit, Zeitfenster, time out Rechtzeitige Tagesordnung, vertagen Verbot Zu Beginn wichtige Entscheidungen fällen, Beitrag in die Kaffeekasse Spielregel Zielvereinbarung mit Erinnerungsbeauftragtem Ansprechen Time out und fragen zur Geschäftsordnung Ansprechen KISS-Prinzip, gelbe Karte, time out Zielvereinbarung Protokoll Visualisierung Zielklärung In jeder dritten Sitzung: Teamreflexion: Was lief gut? Was lief nicht gut? Dem Moderator Feedback geben Erinnerungsbeauftragte ernennen, die sich der Sache annehmen. Seite 62

Fragebogen zum Verbesserungswesen 1. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir bewahren? 2. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte verbessert werden? 3. Was können andere zur Verbesserung tun? 4. Was kann ich zur Verbesserung tun? Seite 63

Der Grundsatz jeder Verbesserung: 1. Spielregel / Anforderungsprofil / Standard / Philosophie / Kultur / Prinzip / Werte Was bedeutet das konkret? Was bedeutet das konkret nicht? 2. Kontrastierung mit der Realität Negative Beispiele aus der Realität Positive Beispiele aus der Realität 3. Aktivierung der Multiplikatoren 4. Dialogkultur, konstruktive Streit- und Konfliktkultur Spielregeln der Konfliktaustragung 5. Reaktivierung der Spielregel Seite 64

9. Wie führe ich meinen Chef? 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 65

Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef Eine totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden sein. Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand. Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes..., meine Wahrnehmung ist... Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen. Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef? Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine Untertänigkeit Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es erreichen? Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente finden Seite 66

Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef (2) Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären Feedback geben und Feedback einfordern Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich so verhält, wie ich es wünsche? Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen. Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen. Man darf seinen Chef aber auch loben. Seite 67

Das Verhalten des Chefs prägt das Klima Natürlich kann man sagen: Jeder ist selbst verantwortlich für das Klima. Aber der Chef prägt entscheidend das Klima und die Kultur. Beispiel: Er akzeptiert eine Fehlerkultur, eine Streit- und Konfliktkultur, eine Lernkultur, eine Innovationskultur. Ist er offen für Verbesserungen oder gibt es nur eine Wahrheit? De facto orientieren sich alle am Chef, vor allem, wenn dieser Sanktionsgewalt hat. Jeder mag sich fragen, welche Kultur er prägt. Seite 68

Weniger gute Führungskräfte ziehen weniger gute Mitarbeiter an Die Erfahrung zeigt, nur wer top ist, wird auch Top-Leute anziehen und zu Top-Leuten ausbilden. Wer mittelmäßig ist, fühlt sich letztlich von guten Leuten eher bedroht und wird deshalb auch eher mittelmäßige präferieren. Die Konsequenz ist deshalb, keine mittelmäßigen Personen, auch von der Persönlichkeitsstruktur, zu Führungskräften zu machen, weil damit die Guten nicht gefördert werden. Seite 69

Man muss führen wollen! Viele Führungskräfte wollen möglicherweise gar nicht führen, weil sie zu viele negative Konsequenzen befürchten. Dieses ist aber negativ, bzw. suboptimal. Wichtig ist deshalb: Wenn man schon eine Führungsposition hat, sich des Anforderungsprofils bewusst zu sein, dass man führen will. Seite 70

10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 71

Widerstand bei Veränderungen was sind Symptome? o Krankheit o Dienst nach Vorschrift o Kein Engagement o Rückzug o Kopfmonopol (bunkert Informationen und gibt diese nicht weiter) o Es werden Verbündete gesucht über Flurfunk o Negativsicht o Sündenbocksuche o Andere Baustellen werden aufgetan o Man bekommt die Aufgaben unbearbeitet wieder zurück o Immer auf der Suche nach Ausreden; keine Zeit, keine Ressourcen usw. Natürlich mag es positiv sein, wenn einer konstruktiv widerspricht, wenn einer neue Vorschläge macht. Seite 72

Systematik typischer Symptome des Widerstands (vgl. Kleist & Maetz, 2003, in Anlehnung an Doppler et al. 2002) Art des Widerstands Aktiv (Angriff) Passiv (Flucht) Symptome beim Individuum - Häufiger Widerspruch - Gegenargumentation - Kritik gegenüber dem Vorgesetzten - Aufregung und Beschwerden - Sturer Formalismus - Abwesenheit vom Arbeitsplatz - Lustlosigkeit und Müdigkeit - Unaufmerksamkeit -Ratlosigkeit - Dienst nach Vorschrift - Labilität und Fluchtverhalten Symptome in der Gruppe/ Organisation - Mitarbeiter greifen sich gegenseitig persönlich an - Cliquenbildung -Machtspiele - Gerüchte - Angespannte Atmosphäre - Entscheidungsunfähigkeit - Hoher Krankheitsstand - Debatten über Unwichtiges - Hohe Fluktuationsrate - Mangelnde Kooperation Seite 73

Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer gebracht werden müssen 1. Von der Notwendigkeit überzeugen 2. klar transportieren, dass Änderung weh tut 3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig lohnt Dieser Prozess muss eingebettet werden a) in schonungslose Ist-Analyse b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt d) Verdeutlichung des Nutzens e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen betroffen Seite 74

Ein Modell der erfolgreichen Änderung und Innovation Anpassung und Adaptation an veränderte Bedingungen Gegenwart Zukunftszustände Symptome und Diagnose des Ist-Zustands Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern Je nachdem, was am Ist-Zustand verändert wird, kommt es zu unterschiedlichen Zukunftszuständen Seite 75

Ein Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und Innovationen Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen) Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten Leidensdruck/Einsicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern Strategie/Aktionsplan unterschiedliche Szenarien Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten Konsens der betroffenen Parteien (Führungskoalition) Gemeinsamkeit schafft Nähe Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit Erklärbarkeit/Sinnvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen Vorhersehbarkeit (inhaltliches und zeitliches Drehbuch) Zeithorizont, Planungssicherheit Beeinflussbarkeit/Einbeziehen Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informative Fairness, interaktionale Fairness Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten Vorbildverhalten von Führung/Elite Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz Betonung der Stärken Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten) Konsequente Umsetzung Projektorganisation Ressourcen Verantwortlichkeit Zeitmanagement Kontrolle Flexibilität im Prozess Integration der Prozesse Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit Seite 76

Umsetzungsregelkreis bei Veränderungen Soll/Ziel Ist-Zustand Maßnahmen/Spielregeln Verantwortlichkeiten Zeitrahmen Kontrolle Seite 77

Der Regelkreis der kontinuierlichen Verbesserung IST Ursache der Diskrepanz - 5 Warum-Fragen SOLL Verantwortlichkeiten Zeitraum Kennen Unkenntnis Können Fähigkeit Wollen Motivation Sollen Dürfen Symptombeschreibung und Diagnose Kontrolle Monitoring Therapie Maßnahmen / Spielregeln Seite 78

Stärken stärken, Schwächen schwächen: Ein Rahmenmodell der kontinuierlichen Selbstverbesserung und Fremdverbesserung: Ist-Zustand Wirkung auf andere bedenken Soll-Zustand / Standard Ursachen für Diskrepanzen 5 Warum-Fragen Kausalfaktoren für die Diskrepanz Ist-Soll Nicht-Kennen Nicht-Können (Fähigkeit) Nicht-Wollen (Motivation) Bei der Behandlung der drei Kausalfaktoren berücksichtigen: Veränderbare Welten / nicht veränderbare Welten Maßnahmen - Aktionsplan Spielregeln Verantwortlichkeit Zeitrahmen Kontrolle Seite 79

Umgang mit schwierigen Mitarbeitern Beispiele Selbstüberschätzung oder Selbstunterschätzung Saturiertheit innerlich gekündigt Selbstprofilierer, der andere an die Wand drückt Egoist und mangelnder Teamplayer Informationsbunkerer Minderleister Verletzer von Spielregeln Frühpensionist Gegenstrategie: Ist-Situation ansprechen: spiegeln, spiegeln, spiegeln, und Konsequenzen für ihn und andere verdeutlichen Soll-Situation erläutern (Anforderungsprofil klären) Ursachenanalyse (Warum ist dieses so? Nicht Kennen Nicht Können Nicht Wollen Nicht Sollen Nicht Dürfen Konkrete Maßnahmen mehr oder weniger Verantwortung mehr oder weniger Transparenz mehr oder weniger Sinn mehr oder weniger Feedback, usw. klare Verantwortlichkeiten Seite 80

11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 1. Allgemeines zu Führung: Mitarbeiterführung vs. Unternehmensführung 2. Wie führe ich mich selbst? 3. Wie führe ich meine Mitarbeiter: Ethikorientierte Führung? 4. Wie führe ich ein Team? 5. Woher weiß ich, ob ich gut führe? 6. Die Wichtigkeit der Multiplikatoren 7. Führung in Richtung eines Kompetenzzentrums 8. Konkrete Techniken der Selbst- und Teamoptimierung 9. Wie führe ich meinen Chef? 10. Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen 11. Wen sollte man nicht in Führungspositionen befördern? 12. Anhang Seite 81

Persönlichkeitsstrukturen, die inadäquat für späteres Führungsverhalten sind? (nach Dr. Martin Schütte) I. Opportunistisches Verhalten Wendehals: neuer Chef, neue Überzeugung Folgt immer der Mehrheit (wartet ab, bis die erkennbar) Kann sich an Versprechen, Zusagen nicht erinnern Handelt erkennbar gegen geäußerte Überzeugungen, Ansichten, Werte Exekutiert blind Anweisungen von oben Ändert sein Verhalten gegenüber statusmäßig höher gestellten Personen Macht Vorgänge schlecht, um eigene Leistung herauszustellen / seine Erfolgsbasis zu verbessern Bauscht Fehler / Schwächen anderer auf Widerspricht / widersetzt sich nicht bei Regelverletzungen oder Ungerechtigkeiten Seite 82

Persönlichkeitsstrukturen, die inadäquat für späteres Führungsverhalten sind? (nach Dr. Martin Schütte) II. Neurotisches Verhalten arbeitswütig, keine Freizeit / Hobbys verlange von meinen Leuten, dass sie rund um die Uhr erreichbar sind opfert Privatsphäre zugunsten des Betriebs krankhafter Ehrgeiz extreme Geltungssucht /Imponiergehabe - drängt immer in Mittelpunkt - keine Feier ohne Meier - aufwendige Auftritte zur Selbstdarstellung ( Byzantinismus ) kann nicht entspannen / Witze machen gibt sich betont hart, energisch, kompromisslos Körpersprache: verkrampfte Haltung / Gesichtsausdruck, keine Augen, ruhelos) Generell: wirkt künstlich, nicht authentisch Seite 83

Persönlichkeitsstrukturen, die inadäquat für späteres Führungsverhalten sind? (nach Dr. Martin Schütte) III. Charakterschwächen Buckelt nach oben, tritt nach unten Lässt Leute fallen (Freunde, Weggefährten, Mitarbeiter) Verändert sein Verhalten nach Beförderung / Aufstieg in der Hierarchie - nach eigenem Aufstieg - dem Aufgestiegenen gegenüber Redet schlecht hinter dem Tücken / intrigiert Ist korrumpierbar Bricht Verträge Redet ständig von Charakter / Werten ( trägt sie vor sich her ) Seite 84

Persönlichkeitsstrukturen, die inadäquat für späteres Führungsverhalten sind? (nach Dr. Martin Schütte) IV. Umgang mit Verantwortung Drückt sich um Verantwortung Schiebt Fehler im eigenen Verantwortungsbereich auf Mitarbeiter Lässt Mitarbeiter im Regen stehen Bezieht keine Position bei schwierigen Entscheidungen (bleibt immer vage, sowohl als auch) Nimmt Führungsverantwortung nicht wahr Setzt keine klaren Ziele Gibt keine Rückmeldung / kritisiert nicht, obwohl nötig Beurteilt willkürlich Taucht weg, wenn es schwierig wird, z.b. Kündigung / Personalabbau - kein Gespräch mit Betroffenem, nicht zu sprechen - keine Unterstützung / setzt sich für Mitarbeiter nicht ein - schickt andere vor (Personalabteilung, Berater, Flurfunk / Veröffentlichungen) (Betroffener erfährt es als letzter) Seite 85

Über Leistungsmotivation und Kreativität Einstein: 90% Transpiration, 10% Inspiration. Goethe: Genie ist Fleiß. Permanente Selbst-, Team-, Fremdreflexion: a) Machen wir die richtigen Dinge? b) Machen wir die Dinge richtig? Seite 86