Leitfaden Mitarbeiter Gespräche

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1 Leitfaden Mitarbeiter Gespräche Jürgen Schmidt-Hillebrand Pferdmengesstraße 11, Köln Tel.: Web:

2 Das Mitarbeiter-Gespräch als Instrument in der Führungsarbeit Das Mitarbeitergespräch ist ein Muss in den meisten Betrieben. Leider wird es häufig auch genau also solches abgearbeitet, dabei kann und soll das Mitarbeitergespräch ein wirksamer Teil der Führungsarbeit sein, der die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten stärkt oder im Notfall verbessert. Das Mitarbeitergespräch stellt für die wirksame Führungsarbeit ein also wesentliches Instrument dar. Im Rahmen von 1,5 bis 3 Stunden erhält der Mitarbeiter über seinen Leistungsstand und sein persönliches Verhalten im Dialog ein konstruktives Feedback. Gleichzeitig hat der Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin auch die Möglichkeit die persönliche Situation im Betrieb zu beschreiben sowie Anliegen und Themen zu besprechen. Darüber hinaus ist es günstig gemeinsam mit dem Mitarbeiter für den nächsten Zeit-Zyklus Perspektiven zu entwickeln und Vereinbarungen zu treffen.

3 In diesem Mitarbeitergespräche- Leitfaden erhalten Sie: 1. Grundstrukturen eines MA- Gespräches 2. Eine Übersicht über typische Schwierigkeiten auf der Seite der Führungskräfte 3. Eine Übersicht über typische Schwierigkeiten auf Seiten der Mitarbeiter/innen

4 Grundstruktur des Mitarbeitergespräches: Vorbereitung: Meine Einschätzung des MA, meine Botschaften, mögliche Lernthemen, meine Fragen, mögliche Widerstände, Ankündigung und Einladung des MA mit der Bitte um seine Vorbereitung! Eröffnung: Gemeinsames Ankommen, Klärung der Erwartungen und Bedenken an das Gespräch, nochmals: Sinn, Ziel, Grund und Nutzen dieses Gespräches verdeutlichen, kooperative Atmosphäre schaffen. Den MA bitten, jeweils zum Kriterium seine Sicht zu formulieren (Selbst-Bild), diese würdigen durch inhaltliches Verstehen und dann die eigene Sicht als Führungskraft formulieren (Fremd-Bild). Bei starken Abweichungen gemeinsames Reflektieren und Diskutieren. Was hat im Verlauf des Jahres gefehlt an Hinweisen, bzw. wurde nicht wahrgenommen. Bitte auf jeden Fall vermeiden, dem MA seine Sicht auszureden, sondern die eigene Führungssicht ihm gegenüberstellen; diese kann eben ganz anders sein.

5 Grundstruktur des Mitarbeitergespräches: Vereinbarungen treffen und einen konstruktiven Ausblick auf die nächsten Monate und Herausforderungen miteinander erarbeiten. Miniskizze zum Gespräch: Sinn und Grund des Gespräches wiederholen! Was haben wir heute besprochen, was sind die konkreten Ergebnisse und Vereinbarungen, wie geht es weiter. Feedback zum Gespräch erbitten und anbieten. Auch bei schwierigen Gesprächen das Gespräch selbst und den Abgleich der Sichtweisen auch wenn diese unvereinbar waren würdigen. Nachgespräch anbieten, vor allem bei weniger günstigem Gesprächsverlauf Ggf. ein Zwischen-Bilanz-Gespräch nach 6 Monaten in besonderen Situationen auch nach 3 Monaten anbieten oder setzen.

6 Typische Schwierigkeiten in der praktischen Durchführung: von Seiten der Führungskraft: unzureichende Sorgfalt bei der Einführung des Instrumentes ungünstige Botschaften oder Zwischentöne bei der Einladung des MA Abkürzung: die Eröffnungsphase überspringen oder deren weichenstellende Wirkung verkennen. Unklarheiten in den Botschaften, keine konkreten Beispiele Beispiele nur aus der letzten Vergangenheit (6 8 ) Wochen und somit Ausblendung des gesamten Zeitraums: 12 Monate, oftmals wegen fehlender Dokumentation/ Notizen Überbewertung von Einzelereignissen (HALO-Effekt) Nivellierung der Ergebnisse: Alle sind im Mittelwert Mangelnde Differenzierung: alle sind sehr super, oder eher schlecht Offener Streit und Rechthabenwollen: meine Sicht ist richtig! Dem MA seine Gefühle, Wahrnehmungen und Bedürfnisse ausreden

7 Typische Schwierigkeiten in der praktischen Durchführung: von Seiten des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin: Falsche Einschätzung des Gespräches Passivität, Abwehr, Ignoranz Formulierung überzogener Forderungen/ Erwartungen Abwertung von positiven Feedback und Akzentuierung der eher negativen Elemente der Rückmeldung, auch wenn diese angemessen vorgetragen und belegt wurden Versuch in die Ablaufstruktur einzugreifen und die Führung zu übernehmen Die Führungskraft in Widersprüche verwickeln Absichtliches Missverstehen oder Missdeuten von Aussagen Dekompensation: der MA kommt mit intensiven Gefühlen in Kontakt und drückt diese aus.

8 Schlussbemerkung: Die Einführung von Mitarbeitergesprächen stellt allgemein eine bedeutsame Intervention in die innerbetriebliche Führungs- und Unternehmenskultur dar. Für die Einführung wird einerseits eine guter Anlass und Legitimation benötigt, andererseits ein hohes Maß an Sensibilität und Wahrnehmung der Bedeutung dieses sehr wirksamen Führungsinstrumentes. Außerdem sind die Beurteilungskriterien und die Skalierung/ Noten zu definieren. Hier empfiehlt es sich, die Kriterien zu verwenden, die auch in einem Zeugnis relevant sind und ggf. durch 1-2 zusätzliche Kriterien ergänzt werden können. Bei der Skalierung eignen sich die Schulnoten von 1 5 sehr gut, da diese jedem vertraut sind und mit + / - auch noch differenziert werden können. Eine konkrete Ausformulierung: was bedeutet eine konkrete Note bei diesem Bewertungskriterium ist sehr hilfreich, um eine entsprechende Begründung nachvollziehbar zu machen.

9 Schlussbemerkung: Bedeutsam im Bewertungsprozess ist allerdings, dem Mitarbeiter keine gravierenden neuen Informationen zu seinem Verhalten und zu seinem Leistungsstand erst im Mitarbeitergespräch zu geben. Es handelt sich hier um eine summarische Betrachtung des ganzen Jahres, diese ersetzt jedoch keineswegs die aktive Führungsdienstleistung während dieses gesamten Zeitraums. Die Erfahrung zeigt darüber hinaus, dass bei erfolgtem Monitoring dieses Führungs- Prozesses weitere Themen für alle Führungskräfte aktualisiert werden, wie: welche Werte und Haltungen wollen wir unseren Mitarbeitern gegenüber zum Ausdruck bringen und wie tun wir das? Wie sieht unser Mitarbeiter-Bild/ Menschen-Bild aus; oder was ist für uns ein Mitarbeiter? Wie haben die Mitarbeiter uns bisher wahrgenommen? Wie wollen wir als Führungskräfte wahrgenommen werden? Somit entsteht die große Chance, sich im Führungsdialog mit den anderen Führungskräften und dem eigenen direkten Vorgesetzten hierzu auszutauschen.

10 Fragen? Ich freue mich über Nachricht von Ihnen und den persönlichen Austausch. Jürgen Schmidt-Hillebrand Pferdmengesstraße 11, Köln Tel.: Web: