Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten

Transkript

1 Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften Wandel ist die Voraussetzung für das Überleben in einer dynamischen Zeit Den Wandel im Betrieb motivierend gestalten If the rate of change outside exceeds the rate of change insight, the end is in sight. Forum BGM Motivation und Gesundheit im Betrieb November 2013 Uwe Neumann, Berater und Dozent am IAP / ZHAW Jack Welch, EX CEO von GE 2 Die Mitarbeitenden reagieren auf sehr unterschiedlich Hilfreiche Thesen zum Changemanagement 1. Zu viel Hirn zu wenig Herz. Organisationen verhalten sich anders als ein Schweizer Uhrwerk. 2. Veränderungsprojekte laufen immer anders als geplant. Jeder Change ist ein Unikat. 3. In jedem Changeprozess gibt es Phasen von Stabilität und Instabilität. In Phasen der Instabilität führen kleine schon zu grossen Wirkungen. In Phasen der Stabilität erleben wir häufig das Puddingphänomen. 4. Es braucht den Widerstand für wirkliche. Widerstand ist natürlich. 5. Starke Mitarbeitende gehen leichter durch. 6. Gute Führung schafft die Voraussetzungen vor dem Change Erfolgreiche benötigen gut aufgestellte Führungskräfte. 4

2 1. Organisationen funktionieren nicht wie Maschinen, sondern eher wie lebende Systeme 1. Change ist die Arbeit mit Menschen! Fakten, Argumente, Konzepte Ängste, Gerüchte, Wahrnehmungen, Emotionen managen 1 7? Zie el Das Vorgehen in Veränderungsprojekten kann in komplexen Systemen nicht linear sein, sondern erfolgt in Rückkopplungsschleifen 3.Stabilität und Instabilität Widerstand ist «sinn-voll» Massnahmen planen Hypothesen entwickeln 1. Hohe Stabilität des Systems Massive Destabilisierung als Voraussetzung für deutliche Umsetzen Informationen sammeln 2. Hohe Unsicherheit und Sensibilität in den Zeiten des Übergangs Kleine haben grosse Auswirkungen 7 8

3 3. Entwicklungen in der Natur Die Geburt des Schmetterlings 3. Die Geburt des Schmetterlings Die Geburt des Schmetterlings Mehr desselben, wäre der sichere Tod 3. gehören zum Leben Ein enormer Kraftakt 11 12

4 3. Was passiert, wenn man den Schmetterling von den Qualen befreit und ihn aus dem Kokon befreit? 4. Veränderung bedeutet... Aufgeben von Sicherheit Kraftaufwand Bruch mit alten Gewohnheiten Mut für neue Wege Was passiert mit den Mitarbeitern in Veränderungsprozessen Welche Entwicklung durchlaufen sie? 6. «Stresskompetente» Mitarbeitende gehen leichter durch hoch 1 Stressoren 2 Bewertung Wahrgenommene Kom mpetenz niedrig 2. Verneinung Falsches Sicherheitsgefühl überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz Verharren in alten Mustern 1. Schock Grosser Unterschied zwischen hohen Erwartungen und eingetroffener Realität Fluchtverhalten, Lähmung 3. Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung Verwirrung und Unsicherheit 4. Akzeptanz der Realität "Loslassen" alter Gewohnheiten Versagensängste 7. Integration Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins aktive Verhaltensrepertoire 5. Ausprobieren und suchen neuer Verhaltensweisen Erfolge Misserfolge Ärger - Frustration 6. Erkenntnis Warum gewisse Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg externe Anforderungen interne Erwartungen an sich 1. positiv 2. gefährlich 3. irrelevant 3 subjektiv erlebte Belastung 6 Ressourcenbasis des Individuums 4 persönliche Bewältigungsstrategien 5 Folgen / pers. Erfahrung Beginn der Veränderung Zeit 15 Ressourcen-Belastungs-Regulations-Modell nach Kernen & Meier

5 6. Gute Führung schafft die Voraussetzungen vor dem Change Kulturelle Faktoren, die für den Erfolg von Veränderungsvorhaben bedeutsam sind (ILOI-Studie 1997) allgemeine Veränderungsbereitschaft Kultur des Lernens, des Ausprobierens, der Entwicklung bestehende Konfliktkultur Kultur der Offenheit, des Feedbacks, des Miteinander Redens vorherrschende Vertrauenskultur Kultur der gegenseitigen Wertschätzung und Achtung 6. Kulturelle Rahmenbedingungen für erfolgreiche ltur Konfliktkul Allgemeine Veränderungsbereitschaft Vertrau uenskultur Ausmass an Eigenverantwortung der Mitarbeiter Eigenverantwortung der Mitarbeiter Förderliches Führungsverhalten stärkt die Mitarbeitenden 7. All diese Anforderungen an Führung Klima aufbauen, in dem Mitarbeiter sich trauen, authentisch und kontrovers miteinander zu kommunizieren sich trauen, zu experimentieren und zu lernen, z.b. durch Reflektion Fehlschläge überwinden und dadurch gestärkt hervorgehen erkennen welche Stärken sie haben und diese einsetzen können Selbstvertrauen aufbauen können einander vertrauen können die Unterschiedlichkeiten, die Vielfalt nutzen, anstatt sie zu egalisieren positive soziale Kontakte untereinander aufbauen können und sich miteinander vernetzen mehr Kooperation als Wettbewerb (er-)leben sich einbringen können und Verantwortung übernehmen sich weiter entwickeln können können nur realisiert werden, wenn die Führung selbst gut aufgestellt ist: - Woher hole ich meine Kraft? - Worauf achte ich bei, auf Chancen oder Verluste? - Welches Selbst-Bewusstsein und Selbst-Vertrauen habe ich? - Wie mache ich mich fit für die kommenden Herausforderungen? Logik Führungshandwerk Psycho- Logik 19 20