Neue Ziele erreicht man nicht auf alten Wegen

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1 Neue Ziele erreicht man nicht auf alten Wegen Veränderungen in Unternehmen Voraussetzungen für Veränderungsbereitschaft und Folgewirkungen Gemeinsam im Team bzw. im Unternehmen Ziele setzen, diese verfolgen und erreichen. Das klingt so einfach, motivierend und positiv. In der Praxis sehen wir aber, dass Veränderung nur zum Teil aus Lust und Freude passiert. Oft ist der Auslöser ein mehr oder minder großer Leidensdruck oder es gibt Widerstände gegen Veränderung. Was bewirkt Veränderung, also Was macht Veränderung möglich? und Was bringt Veränderung in Unternehmen in Bewegung? Was löst Veränderung aus? sind spannende Fragen, die ich schon seit einiger Zeit verfolge. Einige Gedanken, die auf dieser Verfolgungsjagd bzw. während dieses Suchprozesses aufgetaucht sind, versuche ich jetzt festzuhalten, um Raum für eigene Überlegungen und Diskussionen zu öffnen. von Gerhard Maier Veränderung passiert auch ohne unser bewusstes und gesteuertes Tun. Das ist keine wirklich neue Erkenntnis. Ich erinnere an: Pantha Rei Alles Fließt und Das einzig Beständige ist der Wandel. Wie aber gelingt es in Teams und Unternehmen zielgerichtet Veränderung zu initiieren? Wie gelingt es, dass alle an einem Strang ziehen? Wie gehen wir mit unerwarteten Einflussfaktoren um? Kurz: Was gilt es zu berücksichtigen, um Veränderung erfolgreich zu gestalten und zu erleben? Veränderungsbereitschaft Die Chance auf Erfolg von Änderungen steigt sicher, wenn die bisherige Praxis in Frage gestellt wird freilich ohne Leistungen der Vergangenheit abzuwerten und die Notwendigkeit eines Wandels erlebt wird. Die Veränderungsbereitschaft steigt, wenn: Ein Einverständnis über die Wandelnotwendigkeit hergestellt wird, das Veränderungskonzept selbst (mit)erarbeitet wird, die Veränderung begreifbar gemacht wird und die Veränderung gemeinsam beschlossen wird. (vgl. Schreyögg, 1999) Reflexion: Das klingt doch plausibel und einfach. Überprüfen Sie aber einmal Veränderungsprozesse, die Sie kennen und erlebt haben, und überprüfen Sie, welche dieser Kriterien erfüllt wurden, welche nur zum Teil und welche gar nicht. Wie erfolgreich wurde die Veränderung von allen Beteiligten (und/ oder Betroffenen!) erlebt? Kurt Lewin beschreibt den erfolgreichen Veränderungsprozess mit: Auftauen (unfreezing) Verändern (moving) Stabilisieren (freezing) In der Auftauphase wird der bisher gültige Gleichgewichtszustand aufgegeben, und die Bereitschaft zur Veränderung stellt sich ein, d.h. alte Gewohnheiten werden in Frage gestellt, neue Ideen diskutiert. Der Anstoß kann von innen kommen (Fehleranalyse, neue MitarbeiterInnen oder Führungskräfte ) oder auch von außen (Verlust von Marktanteilen, öffentliche Kritik am Unternehmen ). Lewins Modell der Verhaltensänderung geht davon aus, dass es nur dann zu einer Einstellungsänderung bzw. Verhaltensänderung kommt, wenn neue 4 doppel punkt 2/2005

2 Eine Querverbindung dazu: Lernprozesse aus der Sicht der Lernenden Organisation : doppel punkt 2/2005 5

3 Verhaltensweisen ausprobiert, geübt und dann gefestigt werden können. Das setzt wiederum eine positive Einstellung zur Veränderung und Akzeptanz voraus. Wenn die Betroffenen die Veränderung kennen, damit umgehen können und sie auch wollen (Änderungsfähigkeit und Änderungsbereitschaft) werden sie zu Akteuren im Veränderungsprozess. Die Veränderung ist zwar primär auf der Verhaltensebene beobachtbar und oftmals auch messbar, aber ein nachhaltiger Veränderungsprozess bezieht auch die tiefere Persönlichkeitsstruktur (Einstellungen, Weltbild) mit ein. Voraussetzungen und Fähigkeiten Es füllt wohl Bücher, Fähigkeiten und Voraussetzungen für zielgerichtete und erfolgreiche Veränderungsprozesse zu beschreiben und zu erläutern. Nichtsdestotrotz einige Gedanken aus systemischer Sicht: Zirkuläres Denken vs. Ursache-Wirkungsprinzip Lernzyklus und Veränderungen in Unternehmen Die Änderungsfähigkeit hängt von Fach-, Methodenund Sozialkompetenzen der Beteiligten ab. Die Änderungsbereitschaft setzt Auseinandersetzungen, Dialog und Reflexion voraus. 6 doppel punkt 2/2005

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6 Erfolgreiche Veränderungsprojekte Die ILOI-Studie, Management of Change, fand bei einer Befragung von Führungskräften und Projektleitern in der Wirtschaft heraus, wodurch sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Veränderungsprojekte unterscheiden. Hier die wichtigsten Faktoren: Zielvereinbarungen Schnelle Realisierungserfolge ( Quick wins ) Hohes Selbstwertgefühl der MitarbeiterInnen Klare Rollen der Beteiligten Feedback und Reflexion über Veränderungsprozess Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen Berücksichtigung der Unternehmenskultur Konstruktiver Umgang mit Fehlern Positive Erfahrungen mit Veränderungen Vorbildfunktion der Führungskräfte Vorhandensein von Know-how über Veränderungsprozesse Eine mögliche Übersetzung auf die Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen unter Berücksichtigung der zeitlichen Abfolge: 10 Schritte erfolgreicher Veränderung 1. Irritation 2. Kollektives Problembewusstsein 3. Bildung einer strategischen Führungsallianz 4. Visionen und Ziele als Voraussetzung für den Wandel 5. Visionen des Wandels an die MitarbeiterInnen kommunizieren 6. Projektmanagement vorsehen systematisieren 7. Empowerment an alle MitarbeiterInnen Motivation und Beteiligung 8. Kurzfristige Erfolge planen 9. Verankerung in der Unternehmenskultur 10. Feedbackschleifen vorsehen (vgl. Freilinger/Fischer 2001) Denken Sie an eines ihrer Veränderungsvorhaben aus den letzten Jahren zurück, das nicht zu Ihrer Zufriedenheit verlaufen ist: Welche dieser Faktoren haben gefehlt oder waren zu schwach ausgeprägt? Wie hat sich das ausgewirkt? Wenn Sie es heute noch einmal angehen würden: Was würden Sie anders machen? Denken Sie an ein aktuelles Veränderungsvorhaben: Sind alle Erfolgsfaktoren ausreichend erfüllt? Wenn nein: Welchen Faktor müssen Sie noch stärken? Wie? verwendete Literatur bzw. Quellen: Peter M. Senge: Die fünfte Disziplin, Freiburg 2001 C. Freilinger/J. Fischer: Veränderungen erfolgreich managen, 2001 K. Doppler, C. Lauterburg: Change Management, Frankfurt 2002 G. Schreyögg: Organisation, Wiesbaden Mag. Gerhard Maier ist Gesellschafter, Trainer und Coach von Primawera Veränderungsmanagement und der Life Quality OEG. Seine Ausbildungsschwerpunkte sind systemische Supervision und Organisationsberatung, NLP, Lebens- und Sozialberatung und Erziehungs- und Bildungswissenschaft. Seine Arbeitsschwerpunkte umfassen Organisationsentwicklung, Supervision und Coaching, Führungskräftetraining und Selbst- und Konfliktmanagement. Er ist Lehrbeauftragter der Karl-Franzens-Universität Graz. Kontakt: gerhard.maier@primawera.com doppel punkt 2/2005 9