Change Management. Im Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Praxis

Transkript

1 Change Management Im Spannungsfeld zwischen Wissenschaft und Praxis

2 Warum Change? früher UL BASIS- ORGANISATION STAKEHOLDER Hierarchieabbau De/Zentralisierung parallele Strukturen Netzwerke Projekte E-Business heute UL STAKEHOLDER 2 (nach Schertler 1998)

3 Unternehmenslage Krise und Wandel + - Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditätskrise Frühwarnsignale 1. Technologische Veränderungen Marktanteilsverluste 2. Markt- und Strukturwandel 3. Kundenreklamationen 4. Mitarbeiterfluktuation Umsatzrückgang Ertragsrückgang Kapazitätsunterauslastung Liquiditätsmangel Überschuldung Zeit Strategische Neupositionierung im Wettbewerb Kostensenkungsprogramme Umsatzsicherungsprogramme Sofortmaßnahmen zur Verbesserung der kurzfristigen Liquiditätssituation Zusammenbruch (Kasper 2007) 3

4 Alternative strategische Interventionsansätze Nichts tun... abwarten und den Kopf in den Sand stecken Durchwursteln... (muddling through) Befehl - Gehorsam Bombenwurf Scheinpartizipation Projektmanagement und selektive Partizipation Test-cell-Konzept Beteiligungs- und Entwicklungsprozeß (OE) Partizipation und Organisationsentwicklung Systemische Intervention (Kasper 2007)

5 Change Management als Lernprozess "ALTE" KULTUR ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG "NEUE" KULTUR VAKUUM bestehende Normen, Werte, Strukturen, Gewohnheiten, Verhaltensmuster, etc. Sicherheit durch Tradition und Berechenbarkeit "Der Weg ist unsicher" Lernprozess: zuerst verlernen, dann lernen; durch Bruch mit Altem ist Entwicklung möglich (nach Kasper 2007)??? doppelte Zielsetzung: Effektivität und Humanität 5

6 Organisatorisches Dilemma SICHERHEIT versus ENTWICKLUNG Erstarrung Versteinerung sozialer Tod Tradition Bewahrung Ordnung Berechenbarkeit vs. vs. vs. vs. Innovation Veränderung Unordnung Unsicherheit Chaos Orientierungslosigkeit sozialer Tod Bürokratische Organisation Organisation bietet Sicherheit, Orientierung, Schutz etc. (erfüllt Sicherheitsbedürfnis) Selbstlernende Organisation Organisation bietet Flexibilität, Konfliktfähigkeit, Innovation etc. (erfüllt Entwicklungsbedürfnis) Tendenz von Organisationen Innovationsprozesse (nach Kasper 1990)

7 Change Management nach Lewin(?) Effizienz Erwartungshaltung Realer Verlauf unfreeze move refreeze Zeit Informieren Partizipieren Szenarien entwerfen Mobilisieren Hindernisse entfernen Neues ermöglichen Konsolidieren und Stabilisieren Erfolge feiern nächste Schritte planen Balance of power following K. Lewin (nach Schreyögg 2003)

8 Barrieren des Change Managements Visionsbarriere MitarbeiterInnenbarriere Nur 25 % der ManagerInnen verknüpfen die Strategie mit Incentivesystemen Nur 25 % der MitarbeiterInnen kennen bzw. verstehen die Strategie 6 von 10 Unternehmen setzen ihre Strategie Nicht um Lernbarriere 85 % der Führungskräfte verwenden weniger als 1 Stunde pro Monat, um ihre Strategie zu diskutieren 60 % der Organisationen verknüpfen ihre Strategie nicht mit den Budgets Operationale Barriere (Renaissance Consulting 1998) 8

9 Change Management: Der Acht-Stufen Prozess nach Kotter 1. Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen Zukünftige Marktchancen untersuchen Potenzielle Krisen erkennen und diskutieren Grundsätzliche Chancen erkennen und diskutieren Sell the problem Was geschieht, wenn nichts geschieht? 2. Führungsteam aufbauen Gruppe von Führungskräften zusammenstellen, die genug Kompetenz haben, um Veränderungen herbeizuführen Gemeinsame Einsicht in die Realität schaffen Teamarbeit und Teamlernen fördern (nach Kotter 1997, 2004) 9

10 Change Management: Der Acht-Stufen Prozess (Fortsetzung) 3. Vision der Veränderungen und Strategien zur Umsetzung dieser Vision entwickeln Eine Vision schaffen, die für Veränderungsbestrebungen richtungsweisend ist Strategien entwickeln, die diese Vision umsetzen 4. Vision der angestrebten Veränderungen auf breiter Basis kommunizieren Jedes nur mögliche Element dazu nutzen, die neue Vision und ihre Strategien zu kommunizieren: formale und informelle Kommunikation Symbolisches Management = Vorbildverhalten: Das Rollenverhalten des Führungsteams entspricht den Erwartungen der MitarbeiterInnen (nach Kotter 1997, 2004) 10

11 Change Management: Der Acht-Stufen Prozess (Fortsetzung) 5. Empowerment auf möglichst breiter Basis schaffen Hindernisse beseitigen Systeme und Strukturen verändern, die die Vision der Veränderungen zerstören Konfliktkultur ( Streitkultur ) fördern Querdenker fördern 6. Kurzfristige Ziele und Erfolge sichergestellen Möglichst kleine sichtbare Erfolge planen Diese Erfolge sichtbar machen, kommunizieren und hervorheben Die dafür verantwortlichen Führungskräfte und MitarbeiterInnen anerkennen ( auszeichnen ) (nach Kotter 1997, 2004) 11

12 Change Management: Der Acht-Stufen Prozess (Fortsetzung) 7. Ziele bzw. Erfolge sichern und für weitere (permanente) Veränderungen sorgen Die wachsende und erreichte Glaubwürdigkeit dazu nutzen, um weitere Veränderungsprojekte (Systeme, Strukturen und Verfahren) in Angriff zu nehmen MitarbeiterInnen entwickeln, befördern und/oder einstellen, die die Vision der Veränderungen umsetzen können Die unteren Hierarchieebenen übernehmen immer stärker das Management von Veränderungsprojekten Den Prozess mit neuen Projekten, Themen und Veränderungsimpulsen immer wieder beleben 8. Erreichte Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern Veränderungen der Kultur (Normen, Werte) treten am Ende und nicht am Anfang eines Veränderungsprozesses ein Die Beziehung zwischen neuem Verhalten und Unternehmenserfolg durch Kommunikation und Dialog herausstellen (nach Kotter 1997, 2004) 12

13 Management von Veränderungsvorhaben Führung Organisation Kultur Prozess Personal Kommunikation Erfolgreicher Wandel! Führung Organisation + + Kultur + Prozess + Personal + Verwirrung Führung + Organisation Kultur + + Prozess + + Kommunikation Widerstand Dilettantismus Führung Organisation + + Kultur + + Personal + Kommunikation schwacher Start zäher Fortgang Über-/Unterforderung Führung + Organisation + + Prozess + Personal + Kommunikation Fehlender Rahmen, Angst, Lernvakuum Kippgefahr Führung + + Kultur + Prozess + Personal + Kommunikation Chaos + Organisation + Kultur + Prozess + Personal + (nach Kotter 2004) Kommunikation 13 Pseudo- Aktion, fehlende Orientierung mangelndes Vertrauen

14 Ein kurzer empirischer Abschlussbefund

15 Cluster Dendrogramm (Tanimoto) Österreich (n=275) (Mühlbacher et al. 2012)

16 Cluster Dendrogramm (Tanimoto) Österreich Detail (Mühlbacher et al. 2012)

17 Ergebnisse Österreich Das Topmanagement zeigt keinerlei Willen zur Veränderung. Das Mittelmanagement fokussiert mit einer Steigerung der selbstdispositiven, sozialkommunikativen und persönlichen Kompetenzen und der Reduktion der fachlich-methodischen und Führungskompetenzen auf den Aufbau karriereaffiner Netzwerke. Das operative Management zeigt sich vice versa als eigentlicher Treiber des Wandels. (Mühlbacher et al. 2012)

18 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! Wirtschaftsuniversität Wien Institut für Change Management und Management Development ao Univ. Prof. Mag. Dr. Jürgen Mühlbacher