Veränderungsprozesse meistern: Einführung Change-Management

Transkript

1 Veränderungsprozesse meistern: Einführung Change-Management Standard-Präsentation Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Datum: Juni 2011 Sämtliche Zeichnungen und Karikaturen dieser Präsentation sind urheberrechtlich geschützt und dürfen nur mit schriftlicher Genehmigung seitens Dr. Kraus & Partner verwendet werden.

2 Veränderungen scheitern in der Regel am Faktor Mensch Zu viele Aktivitäten 47% Interessenkonflikte 39% Fehlende Unterstützung durch Management 34% Change-Müdigkeit Kein Nachhalten des Erfolges Kurzfristige Ergebnisorientierung Fehlende Verknüpfung Top-down und Bottom-up Keine klaren Ziele 33% 32% 28% 27% 26% 88% der Veränderungsprogramme erreichen ihre Ziele NICHT in vollem Umfang Keine Verantwortungsbereitschaft 19% Schwaches Change-Management 18% Schwaches Projekt-Management 17% Mangelnde Fähigkeiten Mangelndes Commitment durch Vorstand 16% 14% Faktor Mensch 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Quelle: CapGemini Change Management Studie

3 Das Management wundert sich immer wieder, warum sich die Leistungserbringung trotz seiner Initiativen nicht verbessert Vorhaben Verhalten Leistungserbringung Beschreibung Vision und Ziele des Gesamtunternehmens Initiativen der Führungskräfte Wie die Führungskräfte und Mitarbeiter sich im Geschäftsalltag verhalten Die Wirkung der Initiativen auf die Leistung Typische Realität Typischer Fokus der Führungskräfte Nur ein Teil der Vorgaben wird erfüllt Die Leistungserbringung bleibt hinter dem Potenzial zurück 3

4 Der Grund für unzureichende Performance liegt oft in den meist zu wenig beachteten Einstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter Vorhaben Einstellungen & Fähigkeiten Verhalten Leistungserbringung Beschreibung Vision und Ziele des Gesamtunternehmens Initiativen der Führungskräfte Wie die Menschen die Vorgaben interpretieren Was die Menschen von den Vorgaben halten Die Bereitschaft und Fähigkeit, das vorhandene Potenzial zu nutzen Wie die Führungskräfte und Mitarbeiter sich im Geschäftsalltag verhalten Die Wirkung der Initiativen auf die Leistung Typische Realität Typischer Fokus der Führungskräfte Schwierig zu messen und zu verändern, deshalb oft zu wenig adressiert Nur ein Teil der Vorgaben wird erfüllt Die Leistungserbringung bleibt hinter dem Potenzial zurück 4

5 Nachhaltige Veränderung geschieht unter der Wasseroberfläche Was wir sehen und worauf wir uns meist konzentrieren Was wir nicht sehen und oft vernachlässigen Verhalten Gedanken und Gefühle Werte und Prioritäten Bedürfnisse die erfüllt oder nicht erfüllt sind Sichtbare UND versteckte Verhaltenstreiber für ein positives Ergebnis anpacken 5

6 S U B J E K T I V O B J E K T I V Voraussetzung für eine nachhaltige Verhaltensänderung: Die Prinzipien, nach denen Erwachsene lernen Erwachsene lernen E I N Z E L N E R EMOTIONAL durch innere Einsicht und Erkenntnis Wow! Das macht Sinn! Ich weiß, dass ich nichts weiß! Das finde ich super! Motivation Fähigkeiten RATIONAL verhaltens- und wissensbasiert Learning by doing Üben, üben, üben Ich will! Ich kann! SOZIAL von anderen Menschen So machen wir das hier! Wir ziehen alle an einem Strang Machen die da oben das auch so? Kultur Ich soll! System Ich muss! UNTERSTÜTZT durch Strukturen und Prozesse Es lohnt sich, das so zu machen Sinnvolle Vorgaben und funktionierende Tools G R U P P E 6

7 Mit dem 4x4 Change-Modell führen wir Change-Management Projekte strukturiert zum Erfolg (1/2) Die vier Change-Hebel Ich ändere mein Verhalten, falls Einsicht und Motivation ich weiß, warum ich mich verändern muss, ich einverstanden bin, und es bedeutsam für mich ist. Fähigkeiten ich die Fähigkeiten habe, mich auf die neue Weise zu verhalten. Vorbilder und Kultur meine Führungskräfte und Kollegen sich auf die neue Weise verhalten. Strukturen und Prozesse ich von Strukturen, Prozessen und Systemen dabei unterstützt werde. 7

8 Unsere Unterstützung: Lernen und Veränderungen gezielt und umfassend begleiten Welche inneren Einstellungen müssen hinterfragt und ggf. verändert werden? Welches Umdenken ist notwendig? (z.b. Verantwortung übernehmen, Gewohntes loslassen, ) Beispiel- Statements Ich ändere mein Verhalten, falls Welche Qualifikationen sind notwendig? Was muss neu gelernt oder verbessert werden? Mit welchen Lern- und Trainingssituationen kann hier gezielt unterstützt werden? Einsicht und Motivation ich weiß, warum ich mich verändern muss, ich einverstanden bin, und es bedeutsam für mich ist. Fähigkeiten ich die Fähigkeiten habe, mich auf die neue Weise zu verhalten. Vorbilder und Kultur meine Führungskräfte und Kollegen sich auf die neue Weise verhalten. Strukturen und Prozesse ich von Strukturen, Prozessen und Systemen dabei unterstützt werde. Welches Verhalten und welche Routinen müssen vereinbart, gelebt und optimiert werden? Beispiel- Statements Rollenklärungen und -änderungen (z.b. vom Kollegen zum Gruppenleiter ) Welche Aufgaben sollen zukünftig von wem wahrgenommen werden? Welche Verantwortlichkeiten sind damit verbunden? 8

9 Mit dem 4x4 Change-Modell führen wir Change-Management Projekte strukturiert zum Erfolg (2/2) Die vier Change-Hebel Ich ändere mein Einsicht und Motivation Fähigkeiten Verhalten, falls ich weiß, warum ich mich verändern muss, ich einverstanden bin, und es bedeutsam für mich ist. ich die Fähigkeiten habe, mich auf die neue Weise zu verhalten. Vorbilder und Kultur Strukturen und Prozesse meine Führungskräfte und Kollegen sich auf die neue Weise verhalten. ich von Strukturen, Prozessen und Systemen dabei unterstützt werde. Je nach Phase im Change-Prozess sind die Schwerpunkte bei den Change-Hebeln unterschiedlich Das vierphasige 4x4 Change-Modell Change-Hebel-Fokus Akzeptanz Mobilisierung Fähigkeit Nachhaltiges Commitment 9

10 Durch das 4-Phasen-Modell der Veränderung werden Mitarbeiter bei Veränderungen auf die Reise mitgenommen Das 4-Phasen-Modell der Veränderung ALLGEMEINE BEISPIELE Akzeptanz Mobilisierung Fähigkeit Nachhaltiges Commitment Ziele Reduktion von Widerständen Abschied von altem Verhalten Akzeptanz schaffen Bewegung erzeugen / Mobilisierung zur Umsetzung auf allen Ebenen Nutzung der Potenziale der Menschen bei Ausgestaltung der Veränderung Vermittlung der benötigten neuen Fähigkeiten an die Menschen Verankerung des neuen Verhaltens im Alltag Selbstverständlichkeit erzielen Routine im neuen Verhalten Verhinderung von Rückfällen Beispiel- Maßnahmen Kommunikation der Change-Story Führungsteam- Alignment-Workshop Fakten schaffen durch Einführung der neuen Strukturen und Prozesse Inspirierende Rede des CEOs zur Veränderung Übersetzung der Change-Story auf Individualebene Professionelles Team- Training Führungskräfte- Coaching Führungsteam lebt neues Verhalten vor Systematische Identifikation von Fähigkeitslücken Gezielte Trainings Lerntagebücher Aufnahme des neuen Verhaltens in individuelle Entwicklungspläne Veränderungsmessung Offenes Ansprechen von Rückfällen; Remotivation Neues Verhalten als Kriterium in Führungsausbildung/ -auswahl Regelmäßige Feedback-Sessions zur Aufrechterhaltung der Neuen Normalität 10

11 Allgemeine Beispiel-Maßnahmen in allen 4 Quadranten Einsicht und Motivation fördern Sinn, Nutzen, Ernsthaftigkeit vermitteln (z.b. Change Story) Video-Botschaften, Road-Show, Blogs Broschüren, Aushänge an all diesen Stellen können wir ansetzen Talente und Fähigkeiten entwickeln Technische Trainings Führungsfähigkeiten Fähigkeiten-Profile Feedback Vorbild sein und Kultur entwickeln Strukturen und Prozesse nutzen Bewusste Prägung des Sprachgebrauches, Einführung von Ritualen Vermittlung und Vorleben von Werten (z.b. Wertschätzung von Fehlern) Symbolische Gesten (z.b. Abendessen beim Chef) Vereinbarungen, Regeln, Arbeitsanweisungen Klare Ziele, z.b. 10% Wachstum in drei Jahren für die Vertriebsorganisation Incentives, Boni, Lohn- und Gehaltssysteme Lenkungs- und Abstimmungsmeetings 11

12 Ein Veränderungsprogramm bewegt sich stets in einer Von-Zu-Logik wie läuft s denn bei uns mit dem Feedback? von BEISPIELTHEMA: FEEDBACK zu Es bringt eh nix Da hört ja eh keiner zu Nix g'sagt isch g'nug g'lobt No feedback is good feedback Der wird sich nie ändern Warum sollte der mir zuhören? Feedback ist das Frühstück der Champions gemeinsam lernen danke, dass Du so offen zu mir bist Ich will Dir wirklich helfen, daher sage ich dir meine Meinung ganz offen 12

13 Spezifische Beispiel-Maßnahmen in allen 4 Quadranten BEISPIELTHEMA: FEEDBACK Einsicht und Motivation fördern Poster mit den vier Feedback-Schritten in allen Büros und Gängen aufhängen Wettbewerb des besten Feedback- Slogans Feedback ist ausschreiben, und den Gewinner-Slogan auf Kaffeetassen und T-Shirts drucken an all diesen Stellen können wir ansetzen Talente und Fähigkeiten entwickeln Feedback-Trainings mit Einführung der vier Feedback-Schritte und Rollenspielen durchführen Professional Coaches für die Führungskräfte engagieren, die die Person in der täglichen Arbeit beobachten und dann Rückmeldung geben Vorbild sein und Kultur entwickeln Strukturen und Prozesse nutzen Zertifizierung von Feedback- Champions einführen und mit Preisen/Foto-Aushängen belohnen einführen Öffentliche Anerkennung von qualitativ besonders wertvollem Feedback durch Führungskräfte (jeder darf den Feedback-Geber des Monats nominieren), z.b. in Betriebsversammlungen Feedback als eigenen Agenda-Punkt am Ende von jedem Meeting einführen Feedback-Leistung von Führungskräften über Mitarbeiter-Befragungen messen und positive sowie negative Konsequenzen der Leistung einführen Regelmäßige 360-Grad-Feedbacks durchführen 13

14 Vielen Dank! Bitte beachten Sie: Alle verwendeten Zeichnungen und Cartoons sind urheberrechtlich geschützt und dürfen nur mit ausschließlicher Genehmigung von Dr. Kraus & Partner verwendet werden. 14