Ziel. Prinzip. Vorgehensweise

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1 Ziel Prinzip Die dient als Steuerungsmechanismus im Veränderungsprozess, der den Beteiligten die Richtung weist. Zudem soll mittels der die Realisierung der Veränderung und ihre Verankerung in der Unternehmung sichergestellt werden. Durch die Vereinbarung von Zielen erfolgt eine richtige Profilierung der Maßnahmen. Außerdem wird durch die Abstimmung der Individualziele untereinander die Koordinierung der durchgeführten Maßnahmen gewährleistet. Die schriftliche Fixierung der Ziele und die Definition von Verantwortlichkeiten sorgen für Verbindlichkeit bei den Betroffenen. Um im Rahmen eines Veränderungsprozesses einen gewünschten Soll-Zustand zu erreichen ist es wichtig konkrete Ziele zu definieren, um bspw. die Zielerreichung überprüfen zu können. Außerdem werden im Veränderungsprozess Vorgehensziele festgelegt, die im Prozess mittels geeigneter Maßnahmen erreicht werden sollen. Die Umsetzung von Maßnahmen wird dann konsequent mit Hilfe der und der eindeutig definierten Verantwortlichkeit eingefordert. Vorgehensweise Der Projektverantwortliche und der jeweilige Mitarbeiter treffen sich zu einem Gespräch, um die zu treffen. Alternativ können en auch mit Gruppen von Mitarbeitern getroffen werden, dann können die Ziele gemeinsam in Workshop erarbeitet und beschlossen werden. Ggf. kann dann die Gruppe unter sich die Ziele weiter runterbrechen bis hin zu Individualzielen. Inhalt einer : Ziel (Vorgehens- bzw. Systemziel) Warum Handlungsbedarf notwendig ist Betroffene/r Rahmen, d.h. Prozess in dem das Ziel realisiert werden soll Messung der Zielerreichung/ Zielwerte Zeitrahmen der Umsetzung, inkl. Zeitpunkte für Zwischenziele Grundsätzliche Vorgehensweise Mittel/ Ressourcen Rahmenbedingungen, bspw. Kommunikationsnotwendigkeiten Priorität des Ziels, falls mehrere vereinbart werden Beitrag des Individualziels zu übergeordneten Zielen

2 Orientierung der am Reifegrad des Mitarbeiters: Bei der Ausgestaltung der hinsichtlich bspw. der grundsätzlichen Vorgehensweise sollte der Reifegrad des jeweiligen Mitarbeiters beachtet werden. Mit steigendem Reifegrad kann die offener gestaltet werden (vgl. untere Abbildung). Abbildung 1: Anpassung der an den jeweiligen Reifegrad des Mitarbeiters (Aus: Withauer, K. F.: Führungskompetenz und Karriere. Gabler, Wiesbaden, 2011, S. 178)

3 Vorbereitungen und Voraussetzungen Ziele sollten einerseits eine Herausforderung sein, andererseits aber auch realistisch. Klare Beschreibung, was erreicht werden soll. Wann gilt das Ziel als erreicht. Das Aktionsfeld muss eingegrenzt werden. Welchen Handlungsspielraum hat der Mitarbeiter im Rahmen seiner Zielerfüllung. Meilensteine müssen festgelegt werden. Die Ziele müssen mit denen anderer Mitarbeiter kompatibel sein. Um eine höhere Wirksamkeit zu erzielen können en einem variablen Vergütungssystem verknüpft werden. Nutzen und Ergebnisse Ziele werden schriftlich dokumentiert. Es wird dem entgegengewirkt, dass Mitarbeiter die Veränderungen einfach aussitzen. Außerdem wird verhindert, dass Maßnahmen verschleppt werden. Die Zielerreichung wird überprüft. Nachteile und Risiken Ziele werden nicht vereinbart, sondern vorgegeben. Es werden keine Ziele vorgegeben, sondern operative Tätigkeiten. Es werden nur quantitative Ziele vorgegeben. Soft Facts werden nicht beachtet. Die Ziele sind nicht mit den Unternehmenszielen verknüpft. Ziele sind horizontal nicht abgestimmt. Ziele, die nicht erreicht wurden, haben keinerlei Konsequenzen. Bei Festlegung der Ziele wurde die Qualifikation des Mitarbeiters nicht beachtet. (siehe Abb. Reifegrad) Vereinbarung von Zielen, die der Mitarbeiter nicht erreichen kann.

4 Notwendiger Input Die grundsätzlichen Ziele des gesamten Veränderungsprozesses müssen bereits definiert sein und es muss eine Vorstellung davon existieren, mit welchen Maßnahmen die Ziele erreicht werden sollen. Klärung welche Handlungsfelder bereits von anderen Mitarbeitern bearbeitet werden. Schwierigkeitsgrad und Anforderungen an die Beteiligten Mittelmäßig schwierig Hilfsmittel (Werkzeuge) Keine Beteiligte Prozessverantwortlicher Führungskraft oder Personalabteilung Mitarbeiter bzw. Gruppe von Mitarbeitern Unter Umständen muss der Betriebsrat bzw. die Gewerkschaft mit einbezogen werden, wenn die an variable Vergütung geknüpft ist Einsatz im Veränderungsprozess: Phase 3: Realisierung Die Methode der kann hier genutzt werden, um die eigentlichen Maßnahmen zur Veränderung anzustoßen, nachdem die Planungen abgeschlossen sind. Phase 4: Stabilisierung In der Phase der Stabilisierung können en eingesetzt werden, damit die realisierte Veränderung nicht im Sande verläuft, sondern nachhaltig im Unternehmen verankert wird.

5 Literatur Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management. Frankfurt/ Main, 2002 Withauer, K. F.: Führungskompetenz und Karriere. Gabler, Wiesbaden, 2011