ERP-Auswahl - Aufgaben und Strategien Nahezu alle deutschen Unternehmen setzen bereits seit Jahren ERP-Lösungen ein - viele davon bereits in der dritten oder gar vierten ERP-Generation. Die ERP-Installationen stellen in der Regel das Rückgrat der Business-Software-Infrastruktur in den Unternehmen dar: ERP-Lösungen werden meist unternehmensweit über die in die Auftragsabwicklung involvierten Bereiche und Standorte hinweg eingesetzt. Bei kontinuierlich steigender Tendenz arbeiten dabei zwischen 20% (größere Fertigungsunternehmen) und 90% (kleinere Dienstleister) der Mitarbeiter eines Unternehmens mit einer ERP-Lösung. Darüber hinaus werden im ERP-System viele Informationen aus bereichsspezifischen Anwendungen (z.b. CRM/Vertrieb, PDM/Entwicklung, MES/Produktion, DMS/Informationsmanagement) gebündelt bzw. auch zur weiteren Verarbeitung an diese Anwendungen weitergegeben. Dabei spielen ERP-Lösungen nicht nur eine zentrale Rolle bei der Unterstützung der Unternehmensprozesse sondern stellen oft auch eine erhebliche Herausforderung dar: Die Kosten einer ERP-Lösung belasten die IT-Budgets mit 4.000 bis 5.000 EURO Anschaffungskosten bzw. 400-600 EURO jährlichen Wartungskosten je ERP-Arbeitsplatz in erheblichem Umfang. Die interne Administration und Betreuung der Software sowie die Anwenderbetreuung verursachen ebenfalls erheblichen Aufwand. Und schließlich entstehen durch die Modernisierung der ERP-Infrastruktur im Zuge sogenannter Upgrades bzw. Release-Wechsel oder deren Anpassung an veränderte Unternehmensstrukturen nicht selten Aufwände, die sich in der gleichen Größenordnung bewegen wie eine Neueinführung. Bei der ERP-Auswahl werden in vielerlei Hinsicht die Weichen für die nachfolgenden Phasen des ERP-Lebenszyklus, nämlich die Einführung und den laufenden Betrieb, gestellt: Die Festlegung auf eine ERP-Lösung bestimmt dabei nicht nur die Möglichkeiten zur Unterstützung der Geschäftsprozesse sowie das Niveau der Anschaffungs- und Folgekosten. Die Auswahlentscheidung erstreckt sich in gleicher Weise auf den Dienstleister, mit dem der ERP-Anwender in der Regel eine sehr langfristige Partnerschaft eingeht. Mit der Festlegung auf einen Lieferanten werden die verfügbaren Beratungs-, Implementierungs- bzw. Support-Kompetenzen und -Ressourcen sowie letztlich die Service-Qualität definiert.
Aufgaben der ERP-Auswahl Angesichts der Tragweite der Entscheidung für ein Software-Produkt und einen -Lieferanten, stellt sich die Frage, welche Aufgaben im Rahmen der ERP-Auswahl überhaupt bearbeitet werden (sollten)? Nüchtern betrachtet handelt es sich bei der ERP-Auswahl um ein Investitionsprojekt, bei dem folgende Aufgaben zu bewältigen sind: Anforderungen ermitteln Die ERP-Software ist letztlich ein Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Vor dem Hintergrund der Projektziele, der technologischen Randbedingungen (z.b. IT-Strategie) und des geplanten Einsatzbereichs der ERP-Lösung werden die Anforderungen an die ERP- Lösung daher aus den Geschäftsprozessen und Informationsflüssen abgeleitet und in einem mehr oder weniger umfangreichen Lastenheft dokumentiert. In vielen ERP-Projekten setzt dies eine Prozessanalyse voraus, deren zweckmäßiger Umfang und Detaillierungsgrad allerdings stark variieren kann. ERP-Markt sondieren Insbesondere aus der Sicht mittelständischer Unternehmen ist der ERP-Markt recht vielfältig: So finden sich in Deutschland mehr als 200 ERP-Produkte von weit über 500 Anbietern. Berücksichtigt man dabei noch die verschiedenen Branchenvarianten bekannter ERP- Produkte (z.b. mysap oder Microsoft Dynamics), dann steigt die Zahl der unterschiedlichen ERP-Lösungen auf ca. 1.000. Eine intensivere Auseinandersetzung mit einigen wenigen ERP- Lösungen setzt daher eine Eingrenzung der Kandidaten voraus. Ansatzpunkte hierfür bieten eine Reihe von Fachmessen und veranstaltungen sowie Anbieterverzeichnisse (Print und Online). ERP-Projekt ausschreiben und Angebote vergleichen Im Rahmen der Ausschreibung werden die Anforderungen den in Frage kommenden ERP- Anbietern übergeben und ggf. erläutert. Die ERP-Anbieter erarbeiten bzw. präsentieren in der Regel ihre Lösungsvorschläge. Dabei verschaffen sie sich meist auch ein Bild der Anpassungsbedarfs der ERP-Software und unterbreiten auf dieser Grundlage ein erstes Angebot. Feinspezifikation und Vertragsverhandlung Am Ende der ERP-Auswahl steht die Verhandlung der ERP-Verträge mit ein bis maximal drei Anbietern. Bei komplexeren ERP-Projekten ist hierfür meist noch eine genauere Beschreibung von unternehmensspezifischen Anpassungen der Software erforderlich, ohne die der Anbieter den Programmier- und Beratungsaufwand nicht kalkulieren kann. Z.T. erfolgt in dieser Phase noch eine juristische Prüfung des Vertragswerks sowie die Ausgestaltung der Projektfinanzierung mit Banken oder Leasinggesellschaften.
Strategien bei der ERP-Auswahl Umfang und Intensität, mit der die o.g. Aufgaben der ERP-Auswahl bearbeitet werden, variieren in der Praxis erheblich. An der Art der Investitionsentscheidung lassen sich dabei folgende Auswahlstrategien festmachen: Die Strategische oder Golfplatz -Entscheidung Insbesondere in mittelständischen Familienunternehmen erfolgt die ERP-Auswahl oft ohne großartige Vorbereitung auf der Basis von Empfehlungen und persönlichen Beziehungen. Ausschlaggebend ist hierbei neben einigen Referenzen - meist die persönliche Vertrauensbasis zwischen der Führungsebene des Anwenderunternehmens und des ERP-Anbieters. In derartigen Fällen reduziert sich die ERP-Auswahl auf wenige Gespräche, nach denen ein recht grob spezifizierter Software- und Wartungsvertrag abgeschlossen wird. Die Anforderungsdefinition und Spezifikation von Anpassungen werden dabei in die Phase der ERP-Einführung verlagert, wobei der ERP-Anbieter als Spezialist meist die Führung übernimmt. Die Freie Suche Bei mittleren und größeren Unternehmen wird die ERP-Auswahl oft in Fachbereiche oder auch an einzelne Mitarbeiter delegiert. Im Interesse einer möglichst guten Empfehlung sondieren die Projektverantwortlichen intensiv den ERP-Markt. Sie verschaffen sich dabei z.b. durch Messebesuche bzw. Anbieterpräsentationen einen relativ breiten Eindruck von den am Markt agierenden Anbietern bzw. deren ERP-Lösungen. Auf der Basis ihrer persönlichen Eindrücke grenzen sie den Kandidatenkreis ein und sprechen gegenüber der Entscheidungsebene eine Empfehlung für einen ERP-Anbieter aus. Auch bei diesem Ansatz wird die konkrete Spezifikation der ERP-Software meist in die Einführungsphase verlagert. Die Kalkulierte Entscheidung Den Ansatz der Kalkulierten Entscheidung im Sinne eines klassischen Investitionsprojektes findet man meist ebenfalls bei mittleren und größeren Unternehmen. Motiviert wird dieser Ansatz in der Regel durch die Notwendigkeit, einen Investitionsvorschlag Entscheidungsgremien (z.b. Geschäftsführung, Aufsichtsrat oder auch Gesellschafterkreis) gegenüber belastbar zu begründen. Bei der Kalkulierten Entscheidung werden die o.g. Aufgaben der ERP-Auswahl relativ systematisch abgearbeitet. Akademische Übung Im Bemühen um eine gute Investitionsentscheidung verbunden mit mangelnder Erfahrung und Unsicherheit über das Vorgehen schießen manche Unternehmen auch über das Ziel hinaus: Prozessdokumentation und Lastenhefte füllen ganze Regale. Zehn bis zwanzig ERP-Anbieter geben sich bei Präsentationen die Klinke in die Hand. Und der ERP-Werksvertrag mit Festpreis summiert sich auf 1.000 und mehr Seiten. In diesen Fällen gleicht die ERP-Auswahl eher einer Akademischen Übung, bei der trotz aller Arbeit im Vorfeld selten eine erfolgreiche ERP-Einführung herauskommt. In der Praxis der ERP-Auswahl finden sich meist Mischformen der aufgeführten Strategien. Nicht selten beobachtet man auch eine Entwicklung der Vorgehensweisen, z.b. von der Strategischen Entscheidung über die Freie Suche hin zur Kalkulierten Entscheidung. In diesen Fällen unterliegt die ERP-Auswahl meist einer Lernkurve, die allerdings meist mit recht viel Aufwand erkauft wird.
Kein Königsweg zur ERP-Auswahl Angesichts der vielfältigen Ausgangssituationen ist es nicht immer leicht, bei der ERP-Auswahl den richtigen Weg zu finden. Einfluss auf die Wahl des Ansatzes haben u.a.: Komplexität des ERP-Projektes Mit der Komplexität des ERP-Projektes (Größe des Unternehmens, Einsatzbereich im Unternehmen, Anzahl der Standorte und ERP-Arbeitsplätze) steigt in der Regel sowohl die Investitionssumme als auch das Risiko in der Durchführung der ERP-Auswahl. Je mehr Unternehmensbereiche und/oder Standorte mit der neuen Software arbeiten sollen, umso vielfältiger werden meist die Anforderungen an eine neuen ERP-Lösung. Daher ist eine stärkere Systematisierung der ERP-Auswahl zu empfehlen, je komplexer sich ein ERP-Projekt darstellt. Zentrale Bedeutung für die Abstimmung innerhalb des Unternehmens kommt in diesem Fall dem Lasten-/Pflichtenheft zu. Umgekehrt gilt, dass bei kleineren ERP-Projekten weniger formale Ansätze bei geringerem Aufwand in der Regel auch zum Ziel führen. Sicherheitsbedürfnis bei der Investitionsentscheidung Sofern relevante Investitionsentscheidungen aus formalen Gründen (u.a. Verfahrensanweisungen) oder aufgrund problematischer Erfahrungen bei früheren Projekten erhöhte Anforderungen an die Risikoreduzierung stellen, ist ebenfalls ein systematischer Auswahlansatz zu empfehlen. Auch in diesem Fall ist das Lastenheft von zentraler Bedeutung; hier jedoch vor allem für die Abstimmung mit den ERP-Anbietern sowie zur verbindlichen Fixierung des Leistungsumfangs im ERP-Vertragswerk. Grad der Politisierung des ERP-Projektes Da die meisten der ERP-Projekte abteilungs- und/oder standortübergreifend zum Einsatz kommen, bestehen in vielen Projekten sehr unterschiedliche, manchmal sogar konträre Vorstellungen von der geeigneten ERP-Lösung. Wenn sich hier die Fronten verhärten, bekommt die ERP-Investition zunehmend politischen Charakter. In derartigen Fällen empfiehlt sich eine klar definierte, nachvollziehbare Vorgehensweise bei der ERP-Auswahl, um eine (Kompromiss-) Entscheidung im Konsens zu erzielen. Priorität und Zuständigkeit für das ERP-Projekt Bei ERP-Projekten, die in (einzelne) Fachbereiche delegiert sind, lässt sich über eine stärkere Formalisierung des Projektablaufs die notwendige breitere Verankerung des Projektes im Unternehmen bewerkstelligen. Gleichzeitig lassen sich über entsprechende Meilensteine notwendige Entscheidungen der Management-Ebene einbinden. Diesem Ansatz steht jedoch entgegen, dass eine systematische Vorgehensweise ein Mindestmaß an Beteiligung aller betroffenen Unternehmensbereiche und damit auch entsprechende Personalkapazität erfordert. Bei ERP-Projekten mit niedriger Priorität bzw. fehlendem Management-Committment ist eine systematische ERP-Auswahl oft nicht praktizierbar. Entscheidungsspielraum bei der Investitionsentscheidung Wenn der ERP-Auswahl durch das Budget und/oder die IT-Strategie sehr enge Grenzen gesetzt sind, dann reduziert sich die Bedeutung der Marktsondierung und der Ausschreibung z.t. erheblich. In derartigen Fällen ist bestenfalls zu prüfen, ob die Dokumentation von Anforderungen im Sinne eines Lastenheftes im Hinblick auf die Vertragsgestaltung und verhandlung sinnvoll ist. Erfahrung im Umgang mit ERP-Projekten Da ERP-Projekte bei Investitionszyklen von über 15 Jahren nur in den seltensten Fällen zum Tagesgeschäft der Anwenderunternehmen gehören, fehlt es oft an konkreten Erfahrungen im
Umgang mit der Materie. Dies gilt insbesondere, wenn erstmals eine umfassendere ERP-Lösung ausgewählt und eingeführt werden soll. Besteht hier Unsicherheit, ist zu einem systematischeren Auswahlansatz zu raten, der als stabilisierende Richtschnur durch das Projekt leitet. Dies gilt selbst für kleinere Projekte, wobei hier der Aufwand für die ERP-Auswahl durch eine angemessene Detaillierung begrenzt werden sollte. Die Alternative hierzu ist, das Auswahlprojekt in die Hände einer spezialisierten Unternehmensberatung zu legen. Von dieser kann der Anwender eine intime Kenntnis des ERP-Marktes sowie eine effiziente und sichere Durchführung des Auswahlprojektes erwarten. An dieser Stelle ist zu empfehlen, sich die Beratungskompetenz durch aktuelle Referenzen belegen zu lassen. Auch lohnt sich ein Blick auf die Ergebnisliste der begleiteten Auswahlprojekte. Schließlich möchte man unter dem Deckmantel der Auswahlberatung nicht unbedingt mit einem Vertriebspartner des einen oder anderen ERP- Anbieters zusammenarbeiten. Fazit Die aufgeführten Aspekte zeigen, dass es bei der ERP-Auswahl letztlich keinen Königsweg gibt, der für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist. Bei der ERP-Auswahl können viele Wege zum Ziel führen. Die konkrete Ausgestaltung einer ERP-Auswahl muss letztlich immer im Spannungsfeld zwischen der Reduzierung des Investitionsrisikos und dem für eine sichere ERP-Auswahl erforderlichen Aufwand gesehen werden. Dabei sollte allerdings die Bilanzhülle nicht zu eng gefasst werden. Z.B. wird mit dem Verweis auf den Aufwand gerne auf die Erstellung eines Lastenheftes verzichtet. Dabei sollte man sich neben dem daraus resultierenden Risiko darüber im Klaren sein, dass ein ERP-Anbieter spätestens bei der Einführung der Software die Anforderungen des Unternehmens kennen muss. Insofern wird immer ein Lastenheft erstellt entweder durch den Anwender als Grundlage für die ERP-Auswahl oder gemeinsam mit dem ERP-Lieferanten als Basis für die Einführung. Ähnliche Argumente lassen sich bzgl. der Einbindung eines Beraters bei der ERP-Auswahl anführen: Eine Beratungsleistung kostet zwar einerseits immer einen Teil des Budgets. Im Fall einer systematischen ERP-Auswahl sollte der Einsatz eines Beraters andererseits den meist unterschätzten - unternehmensinternen Aufwand deutlich reduzieren. Angesichts des erheblichen Wettbewerbsdrucks im ERP-Markt gelingt es einem spezialisierten Berater zumeist auch, sehr gute Preise zu verhandeln. Auf diese Weise amortisiert sich die Investition in die Auswahlberatung in der Regel sehr schnell. Autor: Rainer Sontow, Trovarit AG