Herbstanlass der Kurmann Partners AG Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Integration von Akquisitionen Am 31. Oktober fand der traditionelle Herbstanlass von Kurmann Partners zum Thema Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Integration von Akquisitionen statt. Über 100 Gäste trafen sich im Auditorium der Schweizer Börse um von den praktischen Erfahrungen der geladenen Referenten zu lernen. Nach einer Einführung durch Bernard Pellereau, Partner bei Kurmann Partners, sprach Andreas Umbach, Group CEO von Landis+Gyr über seine Erfahrungen mit Integrationsprojekten. Er beschrieb M&A als strategisches Management-Tool, welches zwar kostenintensiv ist, eine Unternehmung aber in kürzester Zeit in neue Geschäftsbereiche bewegen kann, wie es durch organisches Wachstum kaum möglich ist. Der Referent erläuterte anhand der Firmengeschichte wie das Unternehmen durch verschiedene M&A Transaktionen zur heutigen Landis+Gyr, dem globalen Marktführer im Bereich Smart Metering, entwickelt wurde. Dabei hängt der Erfolg einer Transaktion weniger vom formellen Verhandlungsabschluss als vielmehr von der Art und Weise der Integration ab. Ein einseitiger Fokus auf eine schnelle und komplette Integration des Kaufobjekts ist gemäss Andreas Umbach aber nicht zielführend. Vielmehr propagierte der CEO von Landis+Gyr eine schrittweise Integration, welche die Stärken der
beiden Unternehmen sukzessive verknüpft, anstatt sofort alle potentiellen Synergien verwirklichen zu wollen. Gemäss dem Referenten ist der Integrationsprozess absolut kritisch für den Unternehmenserfolg, weshalb er die Hälfte seiner Arbeitszeit ausschliesslich für diesen Tätigkeitsbereich aufwendet. Er findet sich dabei häufig in der Position des Schiedsrichters wieder, welcher den reibungslosen Ablauf des Prozesses sicherstellt und bei Problemen schlichtend eingreift. Zum Schluss des Referats gab der Landis+Gyr CEO seine drei Erfolgsfaktoren im M&A Integrationsprozess preis: Management Struktur: Um einen effizienten Arbeitsablauf sicherzustellen, müssen zu Beginn des Integrationsprozesses die neuen personellen Strukturen etabliert sein. Neue Regeln & Prioritäten: Die Spielregeln müssen allen Beteiligten von Anfang an klar sein. Zudem soll sich das Management einigen, welche Teilbereiche mit welchen Prioritäten anzugehen sind. Kulturelle Faktoren: Die Vereinbarkeit zwischen alten und neuen Unternehmensteilen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor während der Integration. Dabei soll regelmässiges Fiebermessen in der Organisation helfen, allfällige Probleme frühzeitig zu erkennen, damit das Management Massnahmen ergreift, um den Prozess erfolgreich zu Ende zu führen. Als zweiter Referent präsentierte Mikael Ramvall, Head of Business Unit Sulzer Metco Equipment und ehemaliger Head of M&A Sulzer, seine Ansichten zum Management des Integrationsprozesses anhand von praktischen Erfahrungen mit Akquisitionen. Für den M&A Experten ist die Integration einer Akquisition absolut matchentscheidend, denn das Potenzial einer Übernahme realisiert sich meist erst einige Jahre nach dem Kauf. Der Integrationsprozess selbst steht dabei vor der Herausforderung, den Übernehmenden und die zu übernehmende Firma kompatibel zu machen bzw. auf die gleiche Geschwindigkeit zu bringen, wie der Referent anhand der Staffelübergabe in der Leichtathletik illustrierte. 2
Für die turbulente Zeit während den ersten 100 Tagen der Integration hielt auch Mikael Ramvall einige praktische Tipps für die Gäste bereit: Viel und häufig kommunizieren: In der Integrationsphase ist der Kommunikationsbedarf äusserst hoch, da es viele offene Fragen und Unsicherheiten gibt. Hoher Ressourceneinsatz nicht scheuen: Für eine schnelle und zielgerichtete Umsetzung der Integration ist ein höherer Ressourcenaufwand nötig. Effiziente Entscheidungsprozesse etablieren: Um das Momentum nicht zu unterbrechen, sollen Entscheidungen schnell und effizient fallen. Gemäss Mikael Ramvall ist Integration zu einem hohen Masse aber auch Detailarbeit, denn die Umsetzung der Integrationsaktivitäten sollte sichergestellt und nachverfolgt werden. Zudem wies der Referent auch darauf hin, dass ein Integrationsprojekt spätestens nach einem Jahr zu einem Ende gelangen soll, was den Integrationsverantwortlichen vor die Herausforderung stellt, sich selbst obsolet zu machen. Nach diesen grundsätzlichen Ausführungen zum Thema Integration erläuterte Mikael Ramvall den Vorgang anhand von Sulzer Metco s kürzlicher Akquisition der Cold Spray Technology. Nach Abschluss des Referats bat Bernard Pellereau die beiden Referenten sowie Dr. Marc Römer, Mitglied der Geschäftsleitung und Head Business Development Swisscom IT Services AG zur Panel Diskussion. Als Einleitung erörterte Herr Römer die expansive Akquisitionsstrategie der Swisscom IT, die sich in einem äusserst dynamischen Marktumfeld befindet. Um mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten, sind Akquisitionen ein wichtiger Bestandteil für nachhaltiges Wachstum. Dabei handelt es sich vor allem um Übernahmen von kleineren, technologisch orientierten Unternehmen, die möglichst schnell und effizient Wert für die Swisscom IT generieren. Die Swisscom IT stellt dafür ein eigenes Team bereit, welches sich auf Projektbasis ausschliesslich mit der Integration von Akquisitionsobjekten 3
beschäftigt. Bei komplexen Transaktionsstrukturen werden externe M&A Boutiquen zur Unterstützung herbei gezogen. Weniger dynamisch und schnelllebig sieht die Sachlage gemäss Andreas Umbach bei Landis+Gyr und dem Energiemarkt aus. Obwohl das Thema Energieeffizienz medial hohe Wellen wirft, bewegen sich die stark regulierten Märkte in Europa bezüglich neuer Technologien noch sehr zaghaft. Beispielsweise sind Elektrofahrzeuge noch einige Jahre davon entfernt, die Märkte flächendeckend zu penetrieren. Entsprechend vorsichtig werden neue Technologien akquiriert und integriert. Die Art der Integration war generell ein viel diskutiertes Thema unter den Panelteilnehmern. Herr Umbach wies darauf hin, dass Synergien nicht zwingend nur durch eine starke Integration erzielt werden, wie dies die Swisscom IT praktiziert. Eine Teil-Integration ist bei Landis+Gyr oftmals die bessere Option. Angeführt wurde das Argument mit dem Beispiel, dass Overhead-Synergien zwar häufig einfach zu realisieren sind, dieser Bereich aber keinesfalls die strategische Rationale für eine Akquisition sein. Auch in Bezug auf die Kombination der Verkaufsorganisation ist bei der Integration Vorsicht geboten. Eine zu schnelle Integration der Vetriebskanäle kann Kunden verunsichern und zu erheblichen Umsatzeinbrüchen führen, wie man dies seinerzeit bei der Fusion von Siemens und Landis+Gyr erlebte. Die Methode der Earn-out Zahlungen an die Eigentümer als Anreizinstrument bei der Integration fand unterschiedlichen Anklang. Für Herrn Römer und die Swisscom IT sind diese kein valables Mittel, da der Erfolg bei einer schnellen und kompletten Integration schwer messbar ist. Zusätzlich sind die üblichen Laufzeiten von 3-5 Jahren bei Earn-outs in einem dynamischen Markt ein wesentliches Hindernis. Da das Binden von Human Capital ein entscheidender Erfolgsfaktor im IT-Bereich ist, wird oft mit Minderheitsbeteiligungen operiert. Von grösstenteils positiven Erfahrungen mit Earn-outs berichtete Herr Umbach, wobei er auf die Gefahren von kurzfristigen Fehlanreizen hinwies. Earn-outs sind aber ein gutes Mittel um das Risiko eines zu hohen Preis-Premiums zu minimieren. 4
Zum Schluss wurde das Thema von Turnaround-Fällen im Zusammenhang mit Akquisitionen diskutiert. Dabei waren sich alle Panelteilnehmer einig, dass dies unter normalen Umständen nicht in Frage kommt. Gemäss Mikael Ramvall sei eine gleichzeitige Restrukturierung und Integration ein äussert heikles Unterfangen. Restrukturierungsfälle befinden sich im Tätigkeitsbereich von Private Equity Gesellschaften und sind für strategische Käufer nicht zu empfehlen. 5