Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und die Anwendungsmöglichkeit der Balanced Scorecard Studie vom Februar 003 Maren Müller, twocommit GmbH I
Inhaltsverzeichnis. Einleitung.... Theoretische Grundlagen zum WM in KMU... 3. Was ist Wissen?... 3.. Daten Information - Wissen... 3.. Implizites und explizites Wissen... 4. Was ist Wissensmanagement?... 5.. Die Wissensbasis des Unternehmens... 5... Wissensarbeiter... 6... Wissensmanager... 6.. Bausteine des WM nach Probst... 9... Wissensidentifikation... 0... Wissenserwerb......3 Wissensentwicklung......4 Wissens(ver-)teilung......5 Wissensnutzung... 3...6 Wissensbewahrung... 4...7 Wissen bewerten bzw. messen... 4..3 WM als Wettbewerbsvorteil?... 5..4 Beispiele für wissensorientierte Unternehmen... 6..4. British Petroleum... 6..4. 3M (Minnesota Mining and Manufacturing Company)... 7.3 Was sind kleine und mittlere Unternehmen?... 9.3. Merkmale von KMU im Vergleich zu Großunternehmen... 9.3.. Größe... 9.3.. Unternehmensführung... 0.3..3 Organisation... 0.3..4 Personal....3..5 Fertigung und Entwicklung....3..6 Informationsmanagement....3. Vor- und Nachteile von KMU....4 Was kennzeichnet Wissensmanagement in KMU?... 4.4. WM in KMU mit unterschiedlichen Kernkompetenzen... 4.4.. Traditionelle kleine Familienunternehmen... 4.4.. KMU mit großem technischen Spezialwissen... 5.4..3 Fertigungsbetrieb nach Kundenwünschen... 5.4..4 Innovative und projektorientierte KMU... 6.4..5 KMU mit Wettbewerbsfaktor Kundenbetreuung... 6.5 Was ist die BSC?... 8 II
Inhaltsverzeichnis.5. Wesentliche Gründe für die Entwicklung der BSC... 8.5. Das Konzept der BSC... 30.5.. Die finanzwirtschaftliche Perspektive... 3.5.. Die Kundenperspektive... 3.5..3 Die interne Prozessperspektive... 3.5..4 Die Lern- und Wachstumsperspektive... 3.5.3 Wie wird eine BSC eingeführt?... 34.5.3. Zehn Schritte zur Einführung einer BSC... 35.5.3. Erfolgsfaktoren der Implementierung... 36 3. Empirische Studie zum WM in KMU des westlichen Bodenseeraums... 39 3. Methode... 39 3.. Methodische Vorüberlegungen... 39 3.. Das Interview... 39 3..3 Beschreibung der geplanten Stichprobe... 40 3..3. Exkurs: Der westliche Bodenseeraum... 40 3..4 Auswahl der Stichprobe... 4 3..5 Rekrutierung der teilnehmenden Unternehmen... 4 3..6 Durchführung der Interviews... 4 3..7 Befragungsklima... 4 3..8 Fazit... 4 3. Ergebnisse... 43 3.. Erfolgsfaktor Wissen im Unternehmen... 43 3.. Wissens- und Informationsaustausch im Unternehmen... 45 3... Diskussion: Wozu WM in KMU?... 55 3..3 Einsatz der BSC im Unternehmen... 60 3..3. Diskussion: Ist die BSC im WM von KMU einsetzbar?... 6 3..4 Nutzen der BSC im Unternehmen... 64 3..4. Diskussion: Ist die Erfolgsmessung im WM von KMU mit Hilfe der BSC möglich?... 67 4. Zusammenfassung und Ausblick... 70 Interviewleitfaden...A Literaturliste...B III
Inhaltsverzeichnis Abbildungen Abbildung : Der Wissensprozess als Übergang von Daten zu Wissen...3 (nach Frey 00: 40) Abbildung : Die Bausteine des Wissensmanagement...8 (nach Probst et al. 999: 58) Abbildung 3: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen...8 (nach Kaplan/Norton 997: 0) Abbildung 4: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen...3 (aus Kaplan/Norton 997: 9) Abkürzungen BSC GF KMU MA WM Balanced Scorecard Geschäftsführer Kleine(s) und mittlere(s) Unternehmen Mitarbeiter Wissensmanagement IV
Einleitung. Einleitung Investitionen in Wissen werfen den besten Zins ab. - Benjamin Franklin Wissen stellt laut Peter Drucker die einzige wichtige Ressource dar; traditionelle Produktionsmittel wie Arbeitskraft, Kapital und Boden rücken dagegen im Wettbewerb immer mehr in den Hintergrund. Auch Armistead/Meakins betonen: In many industrial sectors physical assets become less important. Für Unternehmen wird die Fähigkeit, ihr Wissen gezielt zu entwickeln, einzusetzen und zu schützen zunehmend zum Erfolgsfaktor. Wissensmanagement bietet systematische Maßnahmen, die es Firmen ermöglichen, den Umgang mit der Ressource zu planen und zu steuern. Die bestehende Literatur zum Thema Wissensmanagement ist primär auf Großunternehmen fokussiert 3. Deshalb bestand das Interesse, nun ausgesuchte kleine und mittlere Unternehmen sehr praxisnah zu analysieren und festzustellen, ob und wie in diesem Unternehmenstyp Wissensmanagement betrieben wird. Darüber hinaus sollte die Frage geklärt werden, ob die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Wissensmanagement auch für kleine und mittlere Betriebe eingesetzt werden kann und welcher Nutzen daraus resultieren würde. Dafür wurde eine empirische Studie durchgeführt. Letztendlich war das Ziel dieser Studie, durch eine Synthese von Theorie und Praxis festzustellen, wo Defizite im Wissensmanagement von kleinen und mittleren Unternehmen bestehen und wie sie behoben werden könnten. Des weiteren galt es, die Möglichkeit zur Anwendung der Balanced Scorecard in diesem Zusammenhang zu evaluieren. Um die Zielsetzung zu erfüllen, wurden verschiedene Schritte unternommen, die hiernach für ein besseres Verständnis der Struktur kurz beschrieben werden. Im nun folgenden Kapitel werden zur Einführung in die Materie die theoretischen Grundlagen zum Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen erläutert. Ausgehend von der Definition von Wissen 4, das im Wissensmanagement im Zentrum der Aktivitäten steht, werden anschließend im Teil. wichtige Aspekte des Wissensmanagement erklärt, unter anderem, wer für diese Aufgabe verantwortlich ist, wie sie bewältigt wird und welche Vorteile sich für ein Unternehmen durch die Anwendung von Wissensmanagement ergeben können. Da sich diese Studie auf kleine und mittlere Unternehmen konzentriert, wird im Punkt.3 vorab auf die Drucker in Nonaka 997: 7 Armistead/Meakins 00: 49 3 z.b. Probst 999; Senge 998; Davenport/Prusak 999; Nonaka/Takeuchi 997 4 vgl..
Einleitung Merkmale dieses Unternehmenstyps eingegangen, um darauf folgend ihre speziellen Bedürfnisse im Wissensmanagement herauszustellen. Zur Einführung in die Balanced Scorecard werden zunächst das Konzept und die Schritte zur Implementierung dieses Instruments beschrieben. Die darauf folgende empirische Studie stellt fest, ob und wie ausgesuchte kleine und mittlere Betriebe im westlichen Bodenseeraum Wissensmanagement betreiben und wie sie zur Anwendung der Balanced Scorecard stehen. Abschließend werden auf der Basis der Ergebnisse folgende Fragen beantwortet: Aus welchen Gründen sollte in kleinen und mittleren Unternehmen Wissensmanagement betrieben werden? Ist ein Einsatz der Balanced Scorecard im Wissensmanagement von kleinen und mittleren Unternehmen möglich? Kann eine Erfolgsmessung von Maßnahmen im Wissensmanagement mit Hilfe der Balanced Scorecard vorgenommen werden? vgl..4 vgl. Kapitel 3
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU. Theoretische Grundlagen zum WM in KMU. Was ist Wissen? Im täglichen Sprachgebrauch gehen die Vorstellungen über den Begriff Wissen weit auseinander. Ob Informationen, Erfahrung, Know-how oder Fähigkeiten all diese Begriffe werden verwendet, um Wissen zu umschreiben. Was aber ist Wissen tatsächlich? Wie entsteht Wissen? Im folgenden werden die Stufen der Wissensbildung erläutert und anschließend verschiedene Wissenstypen unterschieden... Daten Information - Wissen Daten sind Kombinationen von Buchstaben, Zeichen oder Zahlen, die sich problemlos speichern, bearbeiten und elektronisch weiterleiten lassen. Sie haben an sich noch keine Bedeutung, sondern stellen das Grundgerüst für Informationen dar. Wenn der Betrachter diese Daten in einen Zusammenhang setzen und sie aufgrund dessen interpretieren kann, so werden sie für ihn zu Information. Von Krogh/Roos et al. beschreiben Information als das Zwischenprodukt im Übergang von Daten zu Wissen. Daten stellen das Ausgangsprodukt dar, während Wissen - nach einem Interpretationsvorgang das Endprodukt ist. Internalization Validation/ Judgement Knowledge Application Interpretation Organization Information Data Abb. : Der Wissensprozess als Übergang von Daten zu Wissen (nach Frey, 00: 40) Probst et al. erläutern die Stufen zur Wissensbildung folgendermaßen: 3 Zeichen werden durch Syntaxregeln zu Daten, die in einem gewissen Kontext interpretierbar sind und damit für den Empfänger Information darstellen. Die Probst et al. 999: 36 f. in Minder 00: 0 3 Probst et al. 999: 36 f. 3
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU Vernetzung von Informationen ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen bezeichnet werden kann. Entscheidend ist, den Zusammenhang zwischen diesen Ebenen zu erkennen und zu sehen, dass sie ein Kontinuum darstellen. Darauf aufbauend formulieren Probst et al. folgende Wissensdefinition: Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Nonaka/Takeuchi grenzen Informationen von Wissen ab, indem sie Wissen als die stets handlungsorientierte Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht bezeichnen... Implizites und explizites Wissen Innerhalb des Begriffs Wissen ist die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen ganz entscheidend. Explizites Wissen kann mit Worten und Zahlen artikuliert und mit Hilfe von Daten, Formeln oder Prinzipien leicht weitergegeben werden. Implizites Wissen dagegen ist Wissen, das nicht einfach übertragbar und in Daten darstellbar, sondern sehr stark mit der Person und ihrer individuellen Erfahrung verknüpft ist. Es ist tief verankert in der Tätigkeit und Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen. 3 Diese Art von Wissen wird noch einmal in zwei Teile getrennt, nämlich in Know-how, das zum Beispiel ein Handwerksmeister nach jahrelanger Tätigkeit besitzt, und in einen kognitiven Teil, der unsere individuellen mentalen Vorstellungen beherbergt, mit denen wir die Realität begreifen. Erfahrungswissen erkennt vertraute Muster und kann Verbindungen herstellen zwischen aktuellem Geschehen und früheren Ereignissen. Erfahrungswissen kann sich im Unternehmen ganz einfach darin äußern, dass ein alter Hase einen Umsatzrückgang als jahreszeitlich bedingt erkennt und somit keinen Anlass zur Besorgnis sieht. 4 Probst et al. 999: 46 Nonaka/Takeuchi: 69 f. 3 Nonaka/Takeuchi: 7 4 Davenport/Prusak 998: 36 4
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU. Was ist Wissensmanagement? Nachdem der Begriff Wissen als Grundlage erläutert wurde, soll nun näher betrachtet werden, was in dieser Arbeit im Mittelpunkt steht: Wissensmanagement. WM wird in der Literatur recht unterschiedlich definiert, je nach Schwerpunkt und Vorkenntnissen des Autors. Bücher, die für Manager geschrieben wurden, zeigen mit Hilfe von Fallbeispielen, wie WM in der Praxis direkt umgesetzt werden kann. Probst et al. gelten mit ihrem Konzept der Bausteine des WM im deutschsprachigen Raum als Experten auf diesem Gebiet, während sich Nonaka/Takeuchi international einen Namen machten, indem sie westlichen Lesern die Wissensschaffung in japanischen Unternehmen näherbrachten. Die folgenden Betrachtungen basieren hauptsächlich auf den Erkenntnissen eben genannter Spezialisten... Die Wissensbasis des Unternehmens Individuelle (Fertigkeiten, Erfahrung, Know-how) und kollektive (Patente, Prozesse, Werte) Fähigkeiten bilden die Wissensbasis eines Unternehmens, auf die es zur Lösung seiner Aufgaben zurückgreifen kann 3. Dem Individuum kommt dabei die entscheidende Bedeutung zu, weil es Daten in Wissen transformiert. Jedoch darf das kollektive Wissen nicht außer Acht gelassen werden, da herausragende Ergebnisse oft auf die Kombination der Leistungen mehrerer Beteiligter zurückzuführen sind. Im folgenden werden zunächst Wissensarbeiter als die Träger individueller Fähigkeiten beschrieben und anschließend die Rolle der Wissensmanager innerhalb der kollektiven Wissensbasis näher beleuchtet. Unternehmenswissen ist ein soziales Konstrukt, das sich aus den kollektiven Erfahrungen der MA, den vom Unternehmen belohnten Fähigkeiten und dem gemeinsam getragenen Gedächtnis des Unternehmens mit all seinen Erfolgen und Misserfolgen zusammensetzt. Das derzeitige Interesse an der Frage, wie das sogenannte agile Unternehmen in einer höchst veränderlichen Wettbewerbsumgebung Erfolg haben kann, sollte nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Beweglichkeit eines jeden Unternehmens notwendigerweise an Grenzen stößt. Weder Unternehmen noch die darin arbeitenden Menschen können sich nach Art eines Chamäleons jedweder Veränderung anpassen. Ein Unternehmen mag einschneidende Veränderungen vornehmen, aber es ist ihm nicht möglich, sich in einen gänzlich anderen Organismus zu verwandeln. 4 siehe.. Nonaka/Takeuchi 997 3 Probst et al. 999: 39 ff. 4 Davenport/Prusak 998: 36 5
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU... Wissensarbeiter Das spezifische Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Anteil in den Köpfen seiner MA gespeichert. Je höher die Bedeutung organisationalen Wissens für die Wertschöpfung eines Unternehmens ist, um so wichtiger wird auch die intellektuelle Arbeit hochqualifizierten Personals. Dieses wird immer seltener als reiner Produktionsfaktor Arbeit verstanden. Vielmehr öffnet sich das Management zunehmend der Erkenntnis, dass MA Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte sind. Für Unternehmen wird die Erhaltung und Pflege des Mitarbeiterwissens zu einer zunehmend wichtigen Aufgabe. Vor allem in Branchen, in denen viel Spezialwissen benötigt wird, müssen sich Unternehmen vor dem Verlust dieses Wissens schützen. Oft konzentriert es sich auf wenige MA, die unersetzlich werden und bei freiwilliger oder unfreiwilliger Trennung vom Unternehmen entscheidende Lücken hinterlassen. Diese wieder zu füllen, ist häufig unmöglich, weil es sich um Träger stark impliziten Wissens handelte, die dieses Wissen nie externalisiert, also nie in explizites Wissen umgewandelt hatten. Insofern waren auch keine Stellvertreter vorhanden, an die das Know-how vormals zumindest ansatzweise übertragen wurde. Diesen Fehlern sollte durch eine sorgfältige Identifikation und Evaluation kritischer Fähigkeiten vorgebeugt werden. Die wenigsten Unternehmen haben heute eine klare Vorstellung davon, welches Wissen für ihren Erfolg von Bedeutung ist und wie dieses sich über Unternehmensbereiche, Funktionen und MA verteilt. Eine solche Bestandsaufnahme ist jedoch eine unerlässliche Voraussetzung für das gezielte Management der kritischen Ressource Wissensarbeiter. 3 Dabei sollte jeder MA ein Wissensarbeiter sein, denn sie alle müssen in ihren täglichen Routineabläufen Wissen schaffen. 4... Wissensmanager Die Einrichtung einer Stelle für WM kann zu Konflikten mit anderen Unternehmensbereichen führen, wenn der Wissensmanager lediglich versucht, das vorhandene Wissen zentral zu verwalten und zu kontrollieren. Daher muss das Ziel einer solchen Funktion darin liegen, die Erstellung, Verteilung sowie Nutzung von Wissen für alle Beteiligten im Unternehmen zu vereinfachen. Die Arbeit des Wissensmanagers steht auf drei Säulen 5 : Die Generierung von Wissen, die Distribution von Wissen und die Schaffung einer lernenden Organisation. Im folgenden werden die drei Säulen genauer erläutert. Probst et al. 999: 40 Probst et al. 999: 4 3 Probst et al. 999: 4 4 Davenport/Prusak 998: 5 5 Bommer/Möller: www.people-value.de 6
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU Generierung von Wissen. In diesem Stadium geht es darum, mit Hilfe einer Ist- Analyse Wissenslücken aufzudecken, die dann gezielt mit Hilfe von externen Beratungsleistungen und koordinierten Weiterbildungsmaßnahmen sukzessive geschlossen werden, sofern sie intern nicht zu füllen sind. Distribution von Wissen. Dem Wissensmanager kommt die Aufgabe zu, die geeignete Infrastruktur für die Verteilung von Wissen zu schaffen. Hierzu gehören die Festlegung der Informationsdienste, die Einführung von Plattformen für den Austausch und die Überwachung der Informationsnutzung. Schaffung der lernenden Organisation. Das Ziel eines Wissensmanagers soll laut Schulz die Befähigung der MA sein, ihre Wissensaktivitäten weitgehend selbst zu steuern, um eine permanente Optimierung zu gewährleisten. Dazu gehören die Identifikation interner Spezialisten, die Koordination von Weiterbildungen, die Förderung der Wissensnutzung und die Motivation zur Wissensteilung. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Wissensmanager ein Motivator sein muss, der mit Widerständen zu arbeiten weiß und auch in der Lage ist, Führungskräfte zu überzeugen. Dafür sind analytische Fähigkeiten ebenso wichtig wie fundierte Kenntnisse über Informationstechnologien. Die gesamte Studie kann für 0,07 (inkl. 7% MwSt) als PDF-Dokument bei der twocommit GmbH bestellt werden. Der folgende Faxbogen, kann zur Bestellung verwendet werden. Für weitere Fragen steht Herr Henning Straeter gerne zur Verfügung. Tel. +49 (0)753 69 4 36 kontakt@twocommit.com www.twocommit.com Schulz : www.hhmc.de vgl..3..6 7
Theoretische Grundlagen zum WM in KMU Faxbestellung zur Studie Studie: Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und die Anwendung der Balanced Scorecard Die Studie Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen und die Anwendung der Balanced Scorecard umfasst 80 DIN A/4 Seiten und ist im Februar 003 erstellt worden. Senden Sie mir bitte die Studie als PDF an meine folgende Mailadresse. Eine Weitergabe der Studie an Dritte, ist mir untersagt. Vorname: Name: Mail: Kto: BLZ: Bank: Hiermit gestatte ich der twocommit GmbH, den Betrag von 0,07 Euro (inkl. 7% MwSt) von meinem Konto abzubuchen. Datum: Unterschrift des Kto.-Inhabers: Fax: +49 (0)753-9 89 663 8