A. Mehrwert für Bankinstitute

GÖHRIG/KÖLBACH A. Mehrwert für Bankinstitute I. Prolog Wenn heutzutage über die»bank 2.0«diskutiert und geschrieben wird, erscheint diese Diktion bereits ganz selbstverständlich. Die Versionsnummer 2.0 wird mit der aktuellen Ausbaustufe des Internet, dem»web 2.0«verbunden und bedeutet, dass die Finanzbranche sich im Zeitalter der digitalen Revolution angekommen sieht bzw. sich diesem anpassen will und muss. Soziale Netzwerke wie Facebook, Xing oder der Microblog-Dienst Twitter haben das bisherige Internet, als klassisches webseitenbasiertes»web 1.0«, in den letzten Jahren revolutioniert. Der Informationsaustausch zwischen Menschen ist transparenter und das Erstellen neuer Inhalte durch den Benutzer (»user generated content«) erleichtert worden. Diese neuen interaktiven Funktionen werden im Begriff»Web 2.0«subsummiert und beschrieben als» die Möglichkeit für alle User, selbst Inhalte zu erstellen und diese über die verschiedensten Kanäle untereinander mitzuteilen.«1 Nach Grabs und Bannour wird der Terminus»Social Media«wie folgt konkretisiert:» hier teilen, informieren und kommunizieren Menschen, die in irgendeiner Art und Weise in Beziehung zueinander stehen, z. B. über soziale Netzwerke wie Facebook miteinander befreundet sind. Die Inhalte bekommen eine soziale Komponente und schaffen Interaktion. Plattformen wie Facebook, Twitter oder YouTube sind nur die Werkzeuge, um Kommunikation und Beziehungen herzustellen.«2 In diesem Buch werden die per Definition unterschiedlichen Begriffe»Social Media«,»soziale Netzwerke«und»Web 2.0«vereinfachend synonym verwendet. Damit sind sowohl soziale Netzwerke wie Facebook und Xing im engeren Sinne als auch darüber hinausgehend Corporate Blogs, Internetforen und andere Web 2.0 Funktionen (z. B. Bewertungsmöglichkeiten durch Benutzer) gemeint. Das bekannteste soziale Netzwerk Facebook hat Stand Mai 2013 23,6 Millionen angemeldete Benutzer in Deutschland, davon 42% im Alter von 13 bis 24 Jahren und 26% von 25 bis 34 Jahren. 3 Die Statistik der folgenden Abbildung zeigt, dass insbesondere für die jüngeren Nutzer das Internet eine wichtige Informationsquelle für den Kauf von Finanzprodukten geworden ist. 1 2 3 4 1 A. Grabs und K.-P. Bannour, Follow me!, S. 21, Galileo Computing, 2011. 2 Grabs Bannour, a.a.o., S. 21. 3 allfacebook.de, Facebook Nutzerzahlen, aktuelle Statistik abrufbar auf www.allfacebook.de/userdata/deutschland 3

MEHRWERT FÜR BANKINSTITUTE 100% 80% 60% 40% 20% 0% 16-39 40-59 60+ Kauf Offline Information Online / Kauf Offline Kauf Online Abbildung 1: Kaufverhalten bei Finanzprodukten 4 5 6 Es ist daher nicht verwunderlich, dass Unternehmen sich nun ebenfalls intensiv mit diesen Netzwerken beschäftigen, um auf vielfältige Weise diese interessante Kundengruppe für sich zu gewinnen und/oder zu binden. Für Banken im Speziellen ergibt sich hier die Möglichkeit, nach der Finanzkrise das Vertrauen zum Kunden wieder aufzubauen und eine»ehrlichere«bidirektionale Kommunikation fernab oberflächlicher, vorgefertigter Marketing-Texte zu wagen. Die Branche tut sich mit dem veränderten Kommunikationsverhalten im Internet schwer, da den bemerkenswerten Chancen für Vertrieb, Marketing und Kundenbindung auch neue, teilweise erhebliche Risiken entgegenstehen. Insbesondere bei Banken und deren Abhängigkeit vom Kundenvertrauen ist somit ein öffentlicher und transparenter Umgang mit gegebenenfalls auch unbequemen Kundenmeinungen eine Herausforderung. Kapitel 1 geht auf Vorteile für die Organisationsbereich einer Bank ein, wie beispielsweise dem Marketing und dem Kundenservice. Anschließend beschreibt Kapitel 2 exemplarisch die strategische Planung und operative Umsetzung eines Social Media Engagements. Eine umfassende Betrachtung der Reputationsrisiken durch Social Media erfolgt in Kapitel 3 gefolgt von den entstehenden Rechtsrisiken (Kapitel 4). Abschließend wird exklusiv eine aktuelle Studie»Social Media in Banken und Sparkassen«der Hochschule Emden-Leer veröffentlicht. 4 Deutsche Bank Research, Users want tangible benefits, not friendhip, 2011, abrufbar auf www.dbresearch.de 4

II. Ausbau von Marketing/PR und Vertrieb GÖHRIG/KÖLBACH Was bringt Social Media meiner Bank? Warum sollen wir überhaupt in sozialen Netzwerken aktiv werden? Diese Fragen stellt sich sicherlich jeder Entscheider, wenn es um die Entscheidung pro/contra Social Media Engagement geht. Naheliegend ist es, dadurch mehr Produkte verkaufen zu können und somit den Ertrag der Bank zu steigern. Doch so einfach ist dies bei Social Media nicht. Es wäre falsch, die neuen Kommunikationswege primär als Vertriebskanal zu sehen. Nutzer sozialer Netzwerke reagieren äußerst zurückhaltend auf kostenpflichtige Angebote im Internet. Die erfolgreichen Social Media Präsenzen sind gerade deshalb so erfolgreich, weil sie den Nutzern kostenlosen Mehrwert bieten. Die Bank sollte daher eher darauf setzen, sich beim (potenziellen) Kunden möglichst positiv zu präsentieren, das Vertrauen zu gewinnen und somit die Reputation des Instituts insbesondere in der jüngeren Zielgruppe steigern. Somit kann gegebenenfalls ein indirekter Vertriebserfolg durch zufriedene Social Media Nutzer erfolgen. Ebenso können komplexere Produkte erläutert oder auf Sonderangebote eingegangen werden immer nach dem Prinzip: Mehrwerte bieten, die den Nutzer interessieren. Wir sind nun also schon mit Ausnahme der Sonderangebote vom Vertrieb zum Marketing und den Public Relations (PR) Maßnahmen abgedriftet. Hierfür können soziale Netzwerke ideal genutzt werden. Doch auch im Bereich Marketing sind die Spezifika sozialer Netzwerke und der vielbeschworene»mehrwert«zu beachten. Es gilt, sich von klassischen PR- Texten zu verabschieden. Das trifft sowohl auf das Bereitstellen eigener Bankbeiträge als auch auf die Beantwortung von Nutzerfragen zu. Doch diese individuelle Erstellung von Beiträgen sowie vorab das Sammeln interessanter Themenideen kostet Zeit. Dem muss sich jede Bank bewusst sein. Zeit sparen und lediglich automatisierte bzw. vom klassischen Marketing wiederverwertbare Inhalte bereitstellen führt nicht zum gewünschten Erfolg. Für das Marketing bedeutet Erfolg in sozialen Netzwerken am Beispiel Facebook zuerst einmal, die Zahl der Fans zu erhöhen, die Reichweite der Beiträge zu erhöhen und (möglichst positive) Dialoge zu führen. Erhält der Fan ständig langweilige Bank-Informationen auf seinem Profil, so wird er die Inhalte der Bank in absehbarer Zeit nicht mehr abonnieren oder letztendlich sein»gefällt mir«von der Bankseite entfernen. Dieser ehemalige Fan kommt so schnell nicht wieder. Das gilt entsprechend auch für andere Social Media Angebote, wie beispielsweise für Follower des Twitter-Kanals oder Abonnenten des Blog RSS-Feeds. 7 8 9 5

MEHRWERT FÜR BANKINSTITUTE 10 11 12 13 So konnte die Sparkasse Hanau mit der Facebook-Kampagne»Local Hero für das Grimm Konto«über 3400 neue Facebook-Fans gewinnen. 89 Personen bewarben sich für die Abstimmung zum regionalen Werbegesicht des Girokontos der Sparkasse. Etwa 6000 Hanauer beteiligten sich dann an der Abstimmung. Die Plattform mit mittlerweile über 11000 Fans soll künftig weiter ausgebaut und u. a. auch als Service-Kanal genutzt werden. Zentrale Erfolgsvoraussetzung ist daher, die Leser zum Mitmachen anzuregen. Diskussionen mit Interaktionsmöglichkeiten in sozialen Netzwerken sind das Salz in der Suppe und zeigen dem Nutzer, dass diese Bank eine Bank»zum Anfassen«ist. Eine schnelle und glaubwürdige Reaktion z. B. auf eine Kundenbeschwerde oder technische Frage zum Online-Banking zeigt dem Kunden, dass man ihn ernst nimmt und sich um eine schnellst- und bestmögliche Problembehebung bemüht. Das hat nicht nur Auswirkungen auf die Reputation der Bank bei der betroffenen Personen, sondern im Idealfall auch bei allen anderen Social Media Nutzern, die den Diskussionsverlauf lesen. Der größte Unterschied zum klassischen Marketing ist daher auch, dass auf Veröffentlichungen der Bank innerhalb kürzester Zeit ein positives, neutrales oder auch negatives Feedback erfolgen kann, welches im Prinzip für jeden Nutzer einsehbar ist. Hiermit muss man umgehen können bzw. sich auf einen Lernprozess einstellen. Allerdings kostet die möglichst lösungsorientierte und zügige Reaktion auch vor allem eines: Zeit. Ist man bereit, diese Zeit zu investieren, kann die Bank wenn Sie es richtig macht größere Marketing- und PR-Effekte erreichen, als mit klassischen Medien jemals möglich gewesen wären. Wird ein unverändertes Marketing- und zugehöriges Personalbudget unterstellt, so führt das zur Reallokation der gesamten Marketing-Ressourcen: weg vom klassischen Marketing hin zum»marketing 2.0«. Die Westerwald Bank eg hat folgendes Vorgehen gewählt: ein abteilungsübergreifendes Team, bestehend aus drei jungen Leuten, überwacht und pflegt die Auftritte in den Social Media. Hierbei investieren die drei so viel Zeit wie erforderlich; für keinen stellt das Thema jedoch auch nur annähernd die Hauptbeschäftigung dar. Der Aufwand bemisst sich an den vereinbarten Standards; z. B. daran, wie oft neue Informationen eingestellt werden sollen. Für das zentrale Thema E-Recruiting unterstützt eine zusätzliche Social- Media-Expertin direkt in der Personalabteilung. 6

GÖHRIG/KÖLBACH Verbunden wird dieses u. a. mit Verlosungen hochwertiger Mobile Devices, die über Social Media durchgeführt werden. Daneben ergeben sich Kosten aus dem Anlegen und Führen der Accounts innerhalb der Social Media. Diese Beispiele zeigen, dass einerseits Mehraufwand eines um Social Media erweiterten Marketings vorhanden ist. Andererseits kann dieser Mehraufwand problemlos im Bereich Printmedien, deren Auflagen ohnehin tendenziell massiv rückläufig sind, sowie anderer klassischer Instrumente eingespart werden. 14 Checkliste 1. Hat die Bank definiert, welche Inhalte auf den Präsenzen veröffentlicht werden? 2. Werden Sonderangebote publiziert? 3. Gewährleisten die Inhalte einen Mehrwert für den Leser? 4. Werden Texte der Marketing/PR-Abteilung auf die Bedürfnisse der Social Media Nutzer angepasst? 5. Werden regelmäßig interessante Aktionen gestartet? 6. Sind die Veröffentlichungen auf bidirektionale Kommunikation ausgelegt, d. h. wird ausreichend zum Mitmachen animiert? 7. Können erfolgreiche Aktionen anderer Banken übernommen werden? III. Verbesserung der Servicequalität Doch Social Media auf moderne Marketinginstrumente zu reduzieren, greift viel zu kurz und erfasst die enormen Implikationen für das typische Geschäftsmodell von Banken nicht. Besser trifft es schon der Terminus»Kundenbeziehungsmanagement«. Ein zentraler Erfolgsfaktor für eine gute Kundenbeziehung ist ein guter Service sowie eine hohe Qualität von Betreuung und Beratung und zwar als vom Kunden so bewertet. Die Banken haben sich bis ins 21. Jahrhundert hinein stark an ihrer Innensicht auf Märkte und Kunden orientiert. Diese Phase endet, denn der Markt hat sich zu einem Käufermarkt mit zunehmendem Verdrängungswettbewerb der Anbieter hin entwickelt. Wachstum zu generieren, wird immer schwieriger. Im Porterschen Sinne ist die Branche nun im Reifestadium und es gelten gewandelte Anforderungen. 5 Solche Märkte jedoch verlangen eine rigorose outside-in-sichtweise. Insbesondere gilt:»der Wettbewerb konzentriert sich stärker auf Kosten und 15 5 M. E. Porter, Wettbewerbsstrategie, Kapitel 11, Der Übergang der Branche zur Reife, S. 304, 10. Auflage, Campus Verlag, 1999. 7

MEHRWERT FÜR BANKINSTITUTE 16 Service«. 6 Für den Zweck eines verbesserten Services eignen sich soziale Netzwerke sehr gut. Über die klassischen offline-wege zum Berater oder per Telefon erfahren die Banken nur selten von Problemen oder ärgerlichen Vorfällen, zumeist wenn es sowieso zu spät ist und der Kunde seine Bankbeziehung schon innerlich gekündigt hat. Die Social Media Kommunikation ist hier offener, Fragen und Probleme werden an- bzw. ausgesprochen. Dies kann natürlich auch für Lob gelten. Die Hemmschwelle zur Kontaktaufnahme ist wesentlich geringer, oftmals werden scheinbar banale Anliegen z. B. über die Facebook Seite der Bank veröffentlicht. Hier kann sich die Bank durch eine unverzügliche Fallbearbeitung differenzieren. Je nach Thema kann dies ganz transparent ebenfalls öffentlich als Antwort auf den Nutzerbeitrag im Internet erfolgen. Allerdings könnte es auch sinnvoller sein, das Problem mit dem Kunden offline zu besprechen. Hier spielen insbesondere das Bankgeheimnis und der Datenschutz eine große Rolle. Gelöste Probleme zeigen dem Kunden vor allem, dass er und seine Äußerungen ernst genommen werden, egal um welches Problem es sich handelt. Er nimmt somit auch den Social Media Kanal als eine neue und einfache Möglichkeit war, zügig Hilfestellung zu bekommen. Dies gilt auch für die anderen Nutzer, die Diskussionen transparent einsehen können und der Bank somit automatisch auch eine höhere Servicekompetenz zuschreiben bzw. ebenfalls angespornt werden, mit ihrem Dienstleister über Social Media zu kommunizieren. Aus Beiträgen von Nutzern oder Diskussionen können neben der fallbezogenen Zufriedenstellung des Kunden zudem wichtige Erkenntnisse für eine kundennahe Ausrichtung des Instituts gezogen werden. Das gilt einerseits für Lob, aber natürlich auch insbesondere für negative Inhalte. Die Problemfälle sind als Chance zu begreifen. Durch die interne Prüfung auch von vermeintlichen Lappalien können das Fehlverhalten abgestellt und Prozesse optimiert werden. Social Media sind somit eine ideale Möglichkeit, interne Veränderungen bei Service und sonstigen kundennahen Prozessen herbeizuführen. Ärgert sich beispielsweise ein Kunde über eine unzureichende Erklärung eines neuen Authentifizierungsverfahrens im Online-Banking, sollte man bei ähnlichen Mitteilungen etwas mehr Zeit auf eine umfassendere und verständlichere Mitteilung legen. Beschwert sich ein Nutzer auf Facebook über einen Berater, so muss dem Sachverhalt auch offline nachgegangen werden und eine Problemlösung erfolgen. 6 Porter, a.a.o., S. 306. 8

GÖHRIG/KÖLBACH Um kritische Dialoge positiv zu begleiten, kann die Bank präventiv eigene Beiträge in Social Media veröffentlichen und dort die Fragen zu bestimmten Themen kanalisieren. Beispielsweise könnten schon vor der Zustellung von Postmitteilungen über geänderte Servicezeiten und Filialschließungen ein Beitrag auf Facebook oder dem Blog der Bank erscheinen, in dem man ausführliche Gründe dafür nennt und einen klar definierten Raum für Diskussionen (nämlich Antworten im Rahmen des Beitrages) bereitstellt. Die Berliner Sparkasse etwa hat sich im Rahmen der Abschaltung des itan- Verfahrens für eine offene Kommunikation via Blog entschieden. Auf blog.berliner-sparkasse.de wird mit dem Motto»Yes, we TAN«ausschließlich über smstan und chiptan informiert. Somit können die aufgrund der Umstellung unzufriedenen Kunden von den Vorteilen der neuen Verfahren auf einer modernen Plattform überzeugt werden und direkt über den Blog bzw. die verlinkten Facebook- und Twitter-Kanäle mit der Bank in Kontakt treten. In der Westerwald Bank eg hat das Team Social Media Standards für folgende servicebezogenen Fragestellungen entwickelt: 17 18 19 Reaktion auf Lob Umgang mit einer Beschwerde (Definition des internen Prozesses inkl. Reaktionszeiten) Umgang mit Produktanfragen Umgang mit anderen Anfragen Ziel ist es hierbei, dass der Kunde/Interessiert zu keinem Zeitpunkt im Medium»verloren geht«, sondern entweder die Lösung gleich online, oder aber ohne Informationsverlust anderweitig und schnell ein Feedback erhält. Oberste Prämisse ist es, dass nichts verlorengeht, auch und gerade nicht aufgrund von Medienbrüchen. 20 21 9

MEHRWERT FÜR BANKINSTITUTE Checkliste 1. Werden Nutzerbeiträge in Social Media schnellstmöglich (= intern definierte Antwortzeiten) beantwortet? 2. Sind für die Bearbeitung von Nutzerbeiträgen interne Prozesse definiert? 3. Ist das Servicemanagement in die entsprechenden Bearbeitungsprozesse involviert? 4. Ist gewährleistet, dass der Kunde stets eine Antwort online oder offline erhält? 5. Werden die Erkenntnisse zur Verbesserung der internen Service- und Prozessqualität ausreichend genutzt? 6. Wird auch positives Feedback genutzt, um die Benutzerbedürfnisse zu analysieren? 7. Können institutseigene Veröffentlichungen in Social Media zur Unterstützung des Service beitragen? IV. Arbeitgeberattraktivität steigern 22 23 24 Auch aus einem ganz anderen Blickwinkel sind Social Media strategisch von enormer Bedeutung: Sie können dem sogenannten»employer Branding«dienen. Mit entsprechenden imagefördernden Maßnahmen kann sich ein Unternehmen als interessanter Arbeitgeber im Internet präsentieren. Die Zielgruppen Schulabgänger und Studenten, aber auch Fach- und Führungskräfte sind in sozialen Netzwerken exzellent vertreten, warum sollte man sich also nicht auch über die eigene Webseite hinaus für potenzielle Arbeitnehmer interessant machen? Im Umkehrschluss sind Unternehmen, die keine attraktive virtuelle Präsenz aufweisen, zunehmend unattraktiv für diese Personengruppen. Ein schwacher Internetauftritt wird rasch mit Negativwerten wie Innovationsfeindlichkeit und Selbstbezogenheit verbunden. In Zeiten des oft ausgerufenen»kampfes um Talente«, als Folge der demografischen Entwicklung einerseits und des generell steigenden Bedarfes an hochqualifizierten Wissensarbeitern andererseits, hat ein reines offline-recruiting keine Zukunft mehr. Es gibt deshalb immer mehr Banken, die z. B. in Facebook neben der eigentlichen Banken-Präsenz eine Seite exklusiv für Ausbildungs-Interessierte anbieten. Dort informieren dann die Bank-Azubis über ihre Ausbildung und die Bank als Arbeitgeber. Ebenfalls beliebt ist das Bereitstellen eines Azubi-Blogs mit ähnlichen Inhalten. Darüber hinaus ist auch ein eigener YouTube Kanal denkbar. Auf dieser Basis können auch ganze Karriereportale gestaltet wer- 10

GÖHRIG/KÖLBACH den, immerhin ist die Gruppe der älteren Social Media Nutzer weiterhin eine wachsende. Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn bieten eine gute Möglichkeit, sich mit Unternehmensprofilen auch für Berufserfahrene, Experten und Manager zu positionieren. Wie an folgenden Beispielen zu sehen ist, können die Präsenzen durchaus unterschiedlich und individuell gestaltet werden: 25 Azubi- und Karriereblog der Stadtsparkasse Oberhausen http://sso-azubiblog.de/ Azubi Blog der Volksbank Nordmünsterland eg http://volksbank.blog.de/ Ausbildung bei der Westerwald Bank eg auf Facebook https://www.facebook.com/ausbildungwesterwaldbank Commerzbank Career auf Facebook https://www.facebook.com/commerzbankcareer Deutsche Bank Career s channel auf YouTube http://www.youtube.com/user/deutschebankcareers Informationsangebote nutzen dem Institut jedoch nichts, wenn die potenziellen Bewerber davon nicht erfahren. Die Links zu den Portalen sind daher auch auf den klassischen offline-marketing-materialien zu hinterlegen. Eine integrierte Kommunikationsstrategie ist hier von entscheidender Bedeutung. Als Informationsträger bieten sich insbesondere bewerbernahe Mittel an, wie z. B. ein Hinweis in Stellenanzeigen und auf der Webseite, Auslage auf Stellenbörsen oder am Tag der offenen Tür. Zudem muss auch online eine gegenseitige Verlinkung aller institutseigenen Web-Plattformen erfolgen. Kaum etwas ist für den virtuellen Auftritt eines Unternehmens fataler als eine unkoordinierte Sammlung von Dateninseln im Internet. Darüber hinaus sollten alle Möglichkeiten externer Verlinkung genutzt werden, so z. B. durch Online- Kataloge oder regionale und überregionale Online-Stellenbörsen. Die Westerwald Bank eg hat bewusst einen differenzierten Auftritt in den Social Media gewählt, um die Benutzer bedarfsgerecht zu informieren: Eigene Facebook Seite»Ausbildung@Westerwald Bank eg«hier stellen die Auszubildenden ihre Themen und Erlebnisse während der Ausbildungszeit vor. Damit erhält der Leser einen Einblick in viele typische Situationen rund um die Bankausbildung. 26 27 28 11

MEHRWERT FÜR BANKINSTITUTE 29 30 Azubi-Blog Fühlen sich junge Menschen von dieser Facebook-Karriereseite im Sinne ihrer eigenen Berufswahl angesprochen, können sie mehr erfahren, indem sie zum Azubi-Blog wechseln. Hier beantworten die Azubis detailliert typische Fragen bzw. erläutern Themenstellungen rund um Bewerbungen. Daneben aber berichten sie auch über die von ihnen betreuten Projekte. Unternehmensprofil auf Kununu Dieses Arbeitgeberbewertungsportal ermöglicht einen differenzierten Einblick in die Qualität eines Arbeitgebers. Grundlage sind hier die Einzelbewertungen aktueller oder ehemaliger Mitarbeiter/innen des Unternehmens. Es stellt somit einen wesentlichen Teil der Außensicht dar. Gleichzeitig sind auf der Arbeitgeberseite wiederum Verlinkungen zur Karriereseite der Bank sowie zu den HR-Verantwortlichen enthalten. Checkliste 1. Will die Bank ihr Arbeitgeber-Image in sozialen Netzwerken aktiv stärken? 2. Ist definiert, welche potenziellen Arbeitnehmer adressiert werden sollen, z. B. Schüler, Studenten, Berufserfahrene? 3. Sollen hierfür gesonderte Portale z. B. auf Facebook, Blog oder Xing betrieben werden? 4. Sind diese expliziten Arbeitgeber-Portale ausreichend zum eigentlichen Bankauftritt abgegrenzt? 5. Werden die Zielgruppen online und offline auf die Angebote der Bank hingewiesen? 6. Werden die eigenen Arbeitnehmer bei der Gestaltung der Angebote mit einbezogen? 7. Besteht die Bereitschaft, eine offene Außensicht auf das Image als Arbeitgeber zuzulassen (Kununu)? 12

GÖHRIG/KÖLBACH V. Die Bedürfnisse des Kunden Wer entscheidet, was das Beste für den Kunden ist? Oftmals sind das im Bankenbereich die Manager, gegebenenfalls noch in Abstimmung mit den Kundenberatern, die das Kundenfeedback einfließen lassen. Es ist Ausdruck der langjährigen für die Banken als Reaktion auf wachsende Märkte und stabile Ertragsquellen typischen inside-out-sichtweise. Wird der vielstrapazierte Begriff»Kundenorientierung«jedoch ernst genommen, ist der einzig nachhaltig richtige Weg, den Kunden direkt zu fragen. Die massiv gestiegene Erwartungshaltung beschreibt King mit drastischen, dem Kunden in den Mund gelegten, Worten:»The expectation is that the bank is here to provide me with the services I need. [...] I want to be in control, and when I need it, I expect rapid and seamless delivery. Don t ask me to fill out an application form with details you already have. I am not here to work for you; you are here to work for me.«7 Dieser sich abzeichnende Gezeitenwandel findet bei genauer Betrachtung bereits, wenn auch nicht immer verzahnt, in vielfältiger Form seinen Ausdruck. So dominieren im Bereich der Geschäftsprozessoptimierung in Banken immer häufiger klar kundenorientierte Ansätze wie Lean und SixSigma. Insbesondere SixSigma untersucht und benennt die Kundenorientierung, das direkte Abfragen der tatsächlichen Kundensicht, explizit als»voice of the Customer«. Moormann et al. halten fest:»die Analyse der 'Stimme des Kunden' ist elementar.«8 Allerdings haben klassische Ansätze hier ihre Grenzen. Bei telefonischen Kundenbefragungen fühlt sich der Kunde überrumpelt, für Befragungen per Post muss er sich um die Rücksendung kümmern. Beide Maßnahmen kosten zudem viel Zeit und damit Geld. Neue Möglichkeiten ergeben sich hier durch soziale Netzwerke, insbesondere Facebook. Hier befinden sich zahlreiche Kunden und potenzielle Neukunden der Bank, die sich gerne beteiligen und ihre Meinung kundtun. Schließlich sind genau diese Motive ausschlaggebend für die Teilnahme an Social Media. Wieso sollte man also nicht einfach den Kunden bei bestimmten Themen direkt befragen, z. B. durch offene Kurzbefragungen auf Facebook, Umfragen auf dem Blog oder gezielte Dialoge in Foren? 31 7 B. King, Bank 2.0: How Customer Behaviour and Technology will change the Future of Financial Services, S. 40 f., Marshall Cavendish, 2010. 8 J. Moormann et al, Wertschöpfungsmanagement in Banken, S. 466, 3. Auflage, Frankfurt School Verlag, 2009. 13