KVP Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

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1 DGQ-Band Qualitätsmanagementsysteme KVP Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Praxisleitfaden für kleine und mittlere Organisationen Expertenforum zum Thema:

2 2 Warum KVP? diese Eigenschaften zudem aus produktionstechnischen Gründen wie Plattformoder Fertigungskonzepten nicht erforderlich sind, so handelt es sich hier wahrscheinlich um Verschwendung. Diese Art der Betrachtung bezüglich Verschwendung ist ergebnisorientiert das Produkt oder die Dienstleistung befindet sich bereits auf dem Markt bzw. beim Kunden und kann in der Regel nicht mehr verändert werden. Auf der anderen Seite ist eine prozessorientierte Vorgehensweise erforderlich, um zahlreiche weitere Arten von Verschwendung zu identifizieren. Verbesserungen bei den Wertschöpfungs- und Unterstützungsprozessen betreffen meist die Herstellungskosten sowie die Herstellungszeit eines Produktes oder einer Dienstleistung. Sie sind die zentrale und häufigste Ausprägung von KVP und wirken vorbeugend. Daneben haben insbesondere Verbesserungen in frühen Prozessen der Produktbzw. Leistungsentstehung (z. B. Marketing und Planung) das Potenzial zur Vermeidung der genannten ergebnisorientierten Verschwendungen, indem der Kunde mit seinen Forderungen und Erwartungen in den Mittelpunkt gestellt wird. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess kann aber auch kulturorientiert geprägt sein und schwerpunktmäßig Verbesserungen in der Zusammenarbeit zum Ziel haben. Aus einer stärkeren Motivation der Mitarbeiter ergeben sich dann garantiert weitere Verbesserungen, die sich prozess- und ergebnisorientiert auswirken. Im weiteren Verlauf werden diese Zusammenhänge ausführlich thematisiert. Good Practice Zweck der Einführung eines KVP in einer gesunden Unternehmenssituation war für die emz Hanauer GmbH & Co. KGaA die Schaffung freier Ressourcen, die zu strategisch geplantem Wachstum genutzt werden sollten und wurden. Mit der bloßen Einführung ist die Wirksamkeit eines KVP noch nicht sichergestellt. Die dazu notwendige Orientierung hin zu optimalen Prozessen erfordert geeignete Strukturen, Denkhaltungen und Kommunikation. Diese lassen sich vereinfacht in den folgenden Leitsätzen zusammenfassen: 1. Jede wertschöpfende Tätigkeit hat Kunden innerhalb und/oder außerhalb der Organisation; diese Kunden haben Anforderungen und Erwartungen an das Ergebnis der Tätigkeit. 2. Oberste Leitung und Führungskräfte fördern durch ihr persönliches Engagement und ihr Vorbild die Motivation ihrer Mitarbeiter. 3. Das ganze Potenzial eines Prozesses offenbart sich erst durch die verantwortliche Mitwirkung aller seiner Beteiligten; das Team ist stärker als jedes seiner Mitglieder. 4. Die KVP-Gruppen sind ein unverzichtbarer Baustein bei der Zielerreichung und der Weiterentwicklung der Organisation; ihr Beitrag wird wertgeschätzt und sichtbar anerkannt. 10

3 2.3 Nutzenfelder von KVP 5. Probleme entstehen meist durch Über- oder Unterforderung von Mitarbeitern sowie durch ungenügende Kommunikation. 6. Die wahre Ursache eines Problems offenbart sich erst durch mehrfaches Hinterfragen aller vordergründig sichtbaren Symptome (z. B. 5W-Methode, vgl. Kapitel 7.5). 7. Die effiziente Kommunikation der verantwortlichen Führungskräfte und Mitarbeiter findet vor Ort mit Zahlen, Daten und Fakten statt; so erfahren die Verantwortlichen den wahren Umfang der Probleme. KVP ist kein Werkzeug, sondern eine Weise zu denken, eine Methode, Abläufe und Prozesse wahrzunehmen und systematisch deren Verbesserung zu betreiben, z. B. indem Verschwendungen beseitigt werden, sowie eine Art der Unternehmensführung. 2.3 nutzenfelder von KVP Angesichts der ständigen Veränderung von Anforderungen, Märkten und dem gesellschaftlichen Umfeld kann keine Geschäftsleitung der Frage ausweichen, in welche Richtung sich die Organisation oder das Unternehmen entwickeln will. Nur: Verschiedenartige Interessen führen zu unterschiedlichen Sichtweisen, so auch bei der Bewertung, ob ein eingeführter KVP letztendlich wirksam ist. Für die Definition seiner Ziele spielen daher für den KVP der Anlass und die Ausgangssituation die entscheidende Rolle. Daraus folgt, dass der KVP je nach Organisation unterschiedliche Nutzenfelder wie Prozesseffizienz, Kosteneffektivität (Ressourcen), Kunden-/ Marktverständnis oder Mitarbeitermotivation schwerpunktmäßig bedienen wird (vgl. Abbildung 2.5). Insgesamt lassen sich acht Nutzenfelder des KVP definieren: 1. Wettbewerbsstärke 2. Markt-/Kundenfokussierung von Produkten und Dienstleistungen 3. Kosteneffektivität 4. Zeitoptimierte Prozesse 5. Geringere Verschwendung von Ressourcen 6. Zugängliches und angewandtes Wissen 7. Motivation und selbstverantwortliches Engagement der Mitarbeiter 8. Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens 11

4 2 Warum KVP? Abbildung 2.5 Die acht Nutzenfelder des KVP Diese Nutzenfelder bewirken schließlich eine Verbesserung von Kosteneffektivität, Aktionsgeschwindigkeit und/oder kultureller Festigung der Organisation. Sie sind damit wichtige Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit des organisatorischen Wirkens. Damit die Effektivität des KVP messbar wird, ist eine weitere Identifikation der entsprechenden Nutzenhebel erforderlich, wie sie im Kapitel 9 "Bewertung und Erfolg" vorgeschlagen wird. Good Practice So beschreibt die Kübler Group Fritz Kübler GmbH ihre Ziele, die mit KVP erreicht wurden: Kundennutzen erhöhen bezüglich Qualität und Flexibilität Lieferfähigkeit und Liefertreue Senkung der Kosten und Vergrößerung der Wertschöpfung Allgemein kontinuierliche Verbesserung Verbesserung des Arbeitsumfeldes der Mitarbeiter 12

5 2.4 Fehlerkultur im KVP ein beitrag zum unternehmenserfolg 2.4 Fehlerkultur im KVP ein beitrag zum unternehmenserfolg Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist, immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen. Dietrich Bonhoeffer Schon seit Beginn der Menschheitsgeschichte werden Menschen mit Fehlern konfrontiert: Sie machen Fehler, erkennen diese, lernen daraus und/oder vertuschen sie. Abbildung 2.6 Fehlersuche und Schuldzuweisung Unter Fehlerkultur versteht man einen vorurteilsfreien Umgang mit Fehlern, dem die Erkenntnis vorangeht, dass Fehler immer auch einen Entstehungsort und einen Ursprung haben und dass diese ebenfalls beurteilt werden sollten. Die Kultur einer Organisation sollte eine Umgebung schaffen und beibehalten, welche in der Lage ist, Fehler zu akzeptieren. Das Ziel ist es, Fehler als Verbesserungspotenziale im Sinne des KVP zu betrachten und sie nicht zu wiederholen. Dazu ist der Frage nachzugehen, was aus den Fehlern abzuleiten und zu lernen ist. Der Nobelpreisträger für Chemie Max-Ferdi nand Perutz prägte den Satz: Kein Fehler kein Fortschritt! Eine Fehlerkultur setzt auch v oraus, dass die Führungskräfte im Unternehmen zuhören können, Respekt vor der Leistung und dem Bemühen anderer haben, die Kommunikationsgewohnheiten der Organisation pflegen und auch ihre eigene Arbeit kritisch betrachten. Eine Fehlerkultur zu pflegen b edeutet jedoch nicht, dass der Mitarbeiter von seiner Verantwortung für sein Handeln entbunden wird. Insbesondere bei häufiger Wiederholung von Fehlern ist neben der Prüfung von Arbeitsbedingungen und Prozessdokumentationen ggf. auch eine kritische Auseinandersetzung mit den Fähigkeiten oder dem Engagement des betroffenen Mitarbeiters angebracht. 13

6 2 Warum KVP? Innovatives Engagement wird blockiert durch die Angst, Fehler zu begehen Wer innovativ sein will, muss auch bereit sein, Fehler zu machen. Thomas Edison hat selbst nach fehlgeschlagenen Versuchen nicht aufgegeben und letztendlich die Glühbirne erfunden. In einem Interview äußerte Bernhard von Mutius* die folgende Meinung: Wer etwas über das Gelingen von Innovationen erfahren will, sollte mit dem Misslingen beginnen und sich zunächst mit dem Scheitern beschäftigen. Ich sage das auch aus folgendem Grund. Wir in Deutschland haben ja ein seltsames, tabuisierendes Verhältnis zum Scheitern. Das widerfährt einem nicht und darüber spricht man nicht. Und wer einmal gescheitert ist, der bekommt eben nicht wie in den USA eine zweite Chance. Das ist ziemlich dumm. Denn Scheitern ist, wenn man richtig damit umgeht, eine Ressource. 1 Misserfolge und Scheitern sollten als Chance begriffen werden. Der größte Fehler besteht darin, keine Fehler machen zu wollen. 2 Wer nach einem Fehler oder einem gescheiterten Projekt auf verständnisvolle Reaktionen und soziale Unterstützung bei der Fehlerverarbeitung rechnen darf, wird es eher wagen, sich jenseits altbekannter, aber ggf. nicht bewährter Routinen mit innovativen Ideen zu exponieren. 3 In einer Diskussion über den Umgang mit Fehlern soll die folgende begriffliche und inhaltliche Klärung erörtert werden: Was ist ein Fehler? Wie soll mit Fehlern umgegangen werden? Was bedeutet es, eine konsequente Fehlerverfolgung zu betreiben? Was ist ein Fehler? Die Frage: Was ist ein Fehler?, ist einfach gestellt und kann doch nur sehr schwer beantwortet werden. Als Fehler wird nach Definition in der Norm DIN EN ISO 9000:2005/12 die Nichterfüllung einer Anforderung verstanden, also die Abweichung eines Vorgehens oder Ergebnisses von den Vorgaben oder den eigenen Erwartungen. Diese empfundene Divergenz ist aber oft subjektiv und von der Person abhängig, welche diesen Fehler entdeckt bzw. beurteilt. Aus Fehlern zu lernen heißt die Bereitschaft zu haben, andere Sichtweisen zuzulassen, Bestehendes infrage zu stellen und Neues anzunehmen. * Dr. Bernhard von Mutius ist ein deutscher Schriftsteller und Sozialwissenschaftler. Er ist Leiter des Bergweg-Forums Denken der Zukunft e. V. 14