Strategie fit 4 the future Kadertagung 2015

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1 Strategie fit 4 the future Kadertagung 2015 Joseph Rohrer; Verwaltungsratspräsident Basel,

2 Marktumfeld

3 Unternehmensstrategie im Kontext Verantwortlich Inhalt Ziel Regierungsrat, GEF Grosser Rat (Oberaufsicht) Eigentümerstrategie Kanton Bern Spitalversorgung der Kantonsbevölkerung Verwaltungsrat Unternehmensstrategie Umsetzung der Eigentümerstrategie Geschäftsleitung Angebotsstrategie Forschungsstrategie Personalstrategie Finanzstrategie ICT-Strategie Beschaffungsstrategie Masterplan Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Teilstrategien (Beispiele exemplarisch) 3

4 Vision, Mission und Werte Vision Mission Werte Wir werden das führende Universitätsspital in der Schweiz mit internationaler Ausstrahlung und der bevorzugte Anbieter der integrierten medizinischen Versorgung in der Region Bern. Wir unterstützen qualitativ hochstehende Behandlung von Patienten durch wegweisende Forschung und Bildung. «Wir sorgen für Gesundheit seit Jahrhunderten» Wir sorgen für Gesundheit, indem wir in allen Lebenssituationen, bei allen 1 Krankheiten und unabhängig vom sozialen Status, am richtigen Ort die optimale Medizin anbieten Grundversorgung und universitäre Versorgung aus einer Hand anbieten. Forschungsergebnisse ans Spitalbett bringen. Ärzte und Pflegende ausbilden, so tragen wir wesentlich zur Gesundheitsversorgung bei. auch einen Beitrag zum Erfolg unserer Partner leisten. Wir sind: 1 Wertschätzend 2 Kooperativ 3 Anspruchsvoll 4 Rücksichtsvoll 5 Verantwortungsbewusst 4

5 Angestrebte Positionierung Geschäftsfelder entlang der Wertschöpfungskette Positionierung im Leistungsangebot: In welchen Märkten wollen wir tätig sein? Prävention Initialdiagnostik Weiterführende Diagnostik Intervention Post-interventionelle Betreuung Palliative Care Rehabilitation Langzeitpflege Halten der bisherigen Präventionsangebote Fokussierung auf das akut-somatische Kerngeschäft Halten der bisherigen Reha-Angebote Abbau der bisherigen Reha-Angebote : Verkauf Elfenau Mit dem Zusammenschluss von SNBe und ISB entsteht ein Angebot, das die ganze Wertschöpfungskette (Patientenprozess) von Prävention bis Langzeitpflege abbildet Die Wertschöpfungsstufen Initialdiagnostik, weiterführende Diagnostik, Intervention und postinterventionelle Betreuung sind nahe am Kerngeschäft Im Folgenden wird für die drei übrigen Wertschöpfungsstufen (Prävention, Rehabilitation, Langzeitpflege) analysiert, ob diese weiterhin im Leistungsportfolio des Gesamtunternehmens geführt werden sollen Dazu wird für jede Stufe das Geschäftsfeld definiert. Die Analyse umfasst Umfeld, Marktattraktivität, Konkurrenz und die bestehenden Angebote. Auf dieser Basis wird beurteilt, welche der drei Normstrategien Abbauen, Halten und Ausbauen ausgewählt werden soll 5

6 Strategische Erfolgspositionen Marke Qualität Allianzen & Kooperationen Infrastruktur gestalten Arbeitgeber erster Wahl Forschung und Bildung Regionale Reputation als Grundversorger (Inter-)nationale Reputation als Universitätsspital Brückenfunktion zwischen Romandie und Deutschschweiz Abgestuftes Versorgungsmodell Medizinische Schwerpunkte als Kompetenzzentren Nutzung neuester medizinischer Verfahren Forschungskooperationen Klinische Kooperationen Industriekooperationen Sponsoren und Förderer Gestaltung des Insel-Campus (Masterplan) Weiterentwicklung der Stadt- und Portalspitäler Nachhaltige Gestaltung der Infrastruktur Auf allen relevanten Arbeitsmärkten erste Wahl Betreiben von Spitzenforschung Aktives Innovationsmanagement Unsere strategischen Erfolgspositionen beschreiben jene Merkmale und Fähigkeiten, die uns einzigartig und erfolgreich machen. 6

7 Unsere Kernstrategien Unsere Vision soll über unsere sieben Kernstrategien erreicht werden. Zu deren Umsetzung wurden 19 strategische Ziele definiert, die wiederum über strategische Projekte erreicht werden sollen. Mit jeder Kernstrategie sind strategische Ziele verbunden. Wirtschaftlichkeit P2 O3, O5 F1 Sicherung des dauerhaften institutionellen Bestands Das Unternehmen ist wirtschaftlich selbsttragend Entwicklung der volkswirtschaftlichen Wirkung der SMSB als eines der grössten Unternehmen des Wirtschaftsstandorts Bern Positionierung in universitärer Forschung und Lehre sowie in Forschung und Bildung aller Gesundheitsberufe M4, M6 Führender Forschungs- und Bildungsbetrieb Einbringen von Innovationen in die Patientenversorgung Angebot P2 O1,O2 M1, M2, M3, M5, M6 Abgestuftes Versorgungsmodell richtige Behandlung zur richtigen Zeit am richtigen Ort Von Grundversorgung bis hochspezialisierte Medizin alles aus einer Hand und in bester Qualität Fokus auf das akutsomatische Kerngeschäft, Angebote in Prävention und Rehabilitation nur selektiv Schärfung des Profils der Stadt- und Landspitäler Integration P3 O2, O3, O4 Stadtspitäler und Inselspital arbeiten eng zusammen Landspitäler sind in ihrer Region selbstverantwortlich tätig Unterstützende Funktionen werden übergreifend organisiert P1, P4, P6 O3, O5, O6 Organisation und Unternehmensführung Bildung von Zentren zur Optimierung von Behandlungsprozessen und Ressourcenbewirtschaftung Bauliche und technische Fortentwicklung der Infrastruktur M1 O2, O5, O6 Bauliche und technische Entwicklung der Infrastruktur durch den «Masterplan Insel» und kontinuierliche Weiterentwicklung der Stadt- und Landspitäler Mitarbeitende P1, P4, P5 Starke Marke als Arbeitgeber und Ausbildungsbetrieb zum Anziehen und Halten von qualifizierten Mitarbeitenden

8 Strategische Ziele im Wirkungszusammenhang F1 Finanzen Wirtschaftlichkeit des Spitals sichern 1) Markt/ Kunden M1 Grundversorgung kosteneffizient sicherstellen M2 Angebotsportfolio strategiekonform ausrichten M6 Als regional, national und international anerkannten Anbieter von medizinischen Leistungen (inkl. universitärer Medizin und Grundversorgung) positionieren 1) M3 Schrittmacher in Qualität werden M4 M5 Forschung und Bildung stärken Innovationen umsetzen O6 Prozesse/ Organisation Wirksames Zuweiser-/ Kooperationsmanagement ausbauen Medizinische Leistungserbringung bündeln und eindeutig verorten Eine effektive und effiziente Spitalorganisation aufbauen 1) O1 O2 O3 O4 O5 Prozesse und Strukturen strategiekonform verschlanken P6 Effektivität der (strategischen und operativen) Unternehmensführung steigern 1) ISB und SNBe effektiv und versorgungs-stufengerecht zusammenführen Synergiepotenziale heben und Dublizitäten abbauen Potenziale P2 P3 P4 P5 Balance zwischen Abstimmung von med. und Etablierung strategiekonformer Führungs- und Positionierung als wirtschaftlichen und med. administrativer ICT «Arbeitgeber der Wahl» Interessen finden vorantreiben Anreizsysteme 1) «Mussziele» für nachgelagerte Einheiten P1 Aufbau einer dem Spital gebührenden Unternehmens-/ Leistungskultur 1)

9 Abgestuftes Versorgungsmodell Stationäre Versorgung über 3 Stufen Vision: Angebot pro Standort Inselspital Breites Angebot (hoch)spezialisierter Medizin mit Fokus auf den strategischen Schwerpunkten Angebote mit nationalem und internationalem Profil z.b. der IVHSM Für Synergien mit Forschung und Lehre punktuell Angebote in der Grundversorgung Stadtspitäler Grundversorgung für Agglomeration Bern In ausgewählten Bereichen Leistungen der spezialisierten Versorgung als zweiter Akutspital Standort der universitären Kliniken Konzentration auf Behandlungsprozesse mit hohen Fallzahlen und hoher Qualität Komplexitätsreduktion in spezialisierter Versorgung durch weniger Vorhalteleistungen, z.b. nur elektive Angebote Landspitäler Fast ausschliesslich Leistungen der stationären Grundversorgung, vor allem des Basispakets Wohnortnahe Weiterbetreuung von Patienten nach chirurgischen Eingriffen (sog. Rückverlegungen) Spezialisierte Leistungen v.a. durch Zusammenarbeit mit Belegärzten in Bereichen mit hoher Patientennachfrage bzw. in Nicht- Schwerpunkten, 9