insights einfach, einfacher, am besten Neue Produkte, neues Denken: Siemens-Vorstand Prof. Dr. Requardt über den Sinn von "good enough"

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1 COO insights Das magazin für den chief operating officer AUSGABE FRUGAL INNOVATION einfach, einfacher, am besten Neue Produkte, neues Denken: Siemens-Vorstand Prof. Dr. Requardt über den Sinn von "good enough"

2 angezählt $ Die Kaufkraft der globalen Mittelschicht könnte bis 2030 auf 56 Billionen Dollar wachsen das wäre eine Steigerung von über 160 % gegenüber Hier entsteht inbesondere in den Schwellenländern eine Verbrauchermacht, die von westlichen Unternehmen lange vernachlässigt wurde. (*Die genaue Verschiebung der globalen Kaufkraftverhältnisse lesen Sie auf Seite 12.)

3 EDITORIAL Liebe Leserinnen und liebe Leser, Was verbindet den Logan von Renault-Nissan, das Siemens- Röntgensystem "Multix Select DR" oder das Waschmittel "Surf" von Unilever? Die Antwort: Alle drei Produkte stehen für ein großes Rätsel: Wie können Unternehmen das Denken von "Big is beautiful" auf "good enough" bzw. "best fit" umschalten? "Frugal Innovation" heißt die Antwort die Kunst, aus wenig Vorhandenem mehr zu machen. Mit diesem Heft wagen wir drei Thesen. Erstens: Schwellenländer sind längst keine Märkte mehr, die alles aufsaugen, was aus dem Highend-Westen kommt. Zweitens: Knappe Rohstoffe zwingen zu effizientem Ressourcen- und Kosteneinsatz (siehe dazu auch unsere letzte Ausgabe der COO Insights). Und drittens: Was gut für die Emerging Markets ist, kann gut für die ganze Welt sein. Klingt einfach. Ist es aber nicht. Frugal Innovation ist zwar kein Allheilmittel, aber doch eine sinnvolle Modifikation unserer teilweise zu unbeweglich gewordenen Innovationskultur. Denn: "Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind." (Albert Einstein) Thomas Rinn, Partner Martin Erharter, Partner 3

4 INHALT AUSGABE WELTSICHT Die steigende Kaufkraft der globalen Mittelschicht wer führt das Rennen an? 23 APPS Wie das Smartphone den Arztbesuch ersetzt clever oder gefährlich? TITEL 6 FRUGAL INNOVATION Einfach, einfacher, am besten Einfache, kostengünstige und auf Kundenwünsche zugeschnittene Produkte wecken die Begierde reifer Industrien 16 INTERVIEW "Blödsein können wir uns nicht leisten" Prof. Hermann Requardt, Siemens-Vorstand und Healthcare-Chef, über Paradigmenwechsel, Kulturwandel und lokale Präsenz 24 AUTOMOBILSTUDIE Wir können alles außer billig Die Automobilindustrie baut Budget Cars und "entfeinert" den Standard ganz individuell 30 DUAL BRAND Formen der Vielfalt Markenarchitektur, Produktangebot, Brand-Strategie was kommt auf Unternehmen zu, die in neue Segmente expandieren? 14 STIMMEN Die Kunst der Einfachheit wo sie liegt und welche Gedanken man sich dazu macht 29 PATENTE Innovation Entwicklungsländer im Rennen um die Patentführung 39 RB KIOSK Mobil, praktisch, gut, Roland Berger Publikationen zum Mitnehmen WERKSTATT 33 WISSENS-WERTE Fakten und Zahlen über Emerging Markets, Modularisierung, Mobile Marketing und die Zukunft des Additive Manufacturing 37 KIOSK Buchtipp Strukturkonzepte für flexibles Management 38 7 FRAGEN AN... Dr. Hans-Ludwig Schubert Der Senior Vice President im Product Management von Voith Paper GmbH & Co. KG über Wettbewerb der Ideen 2 ANGEZÄHLT 3 EDITORIAL 39 IMPRESSUM 4

5 TITEL THEMA DER AUSGABE FRUGAL INNOVATION /fru'gaːl/ >Adjektiv; einfach, bescheiden; nicht üppig.< FRUGALe Produkte werden hauptsächlich in Schwellenländern mit sechs Haupteigenschaften verbunden: F Functional (funktional) R Robust (robust) U User-friendly (benutzerfreundlich) G Growing (Marktwachstum) A Affordable (erschwinglich) L Local (lokal)

6 TITEL FRUGAL INNOVATION EINFACH, EINFACHER, AM BESTEN Die steigende Nachfrage nach sogenannten Frugal Products wird die Innovationsprozesse der westlichen Unternehmen von Grund auf verändern. Es geht um Milliarden Euro Umsatzpotenzial. Und darum, wer künftig den Wettbewerb um die Kaufkraft der neuen globalen Mittelschichten gewinnt 6

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8 TITEL FRUGAL INNOVATION G"Gottes Hammer" schlägt um 8.45 Uhr zu. Das Erdbeben im westindischen Bundesstaat Gujarat mit der Stärke 7,7 erschüttert den Subkontinent wie seit einem halben Jahrhundert nicht mehr. Das Epizentrum liegt im Norden von Bhachau. Doch noch im 250 Kilometer entfernten Ahmedabad stürzen Häuser ein. Brücken, Dämme brechen. Züge entgleisen, Bergwerke werden verschüttet, Dörfer dem Erdboden gleichgemacht Menschen sterben, werden verletzt, stehen vor den Trümmern ihrer zerstörten Häuser und Unterkünfte. Es ist der 26. Januar 2001, der Tag der Republik, ein Nationalfeiertag. Mansukhbhai Prajapati lebt, aber er verliert alles. Der junge Töpfer aus dem Hinterland von Gujarat steht vor dem Nichts. Seine Werkstatt ist zerstört. Es gibt keinen Strom, Lebensmittel verderben innerhalb von Stunden in der brütenden Hitze. Monate vergehen, da entwirft Prajapati eine eigenwillige Apparatur, die ihn berühmt machen wird: einen Kühlschrank aus Tonerde. Er nennt den grobschlächtigen Klotz Mitticool. Sein Prinzip ist die Verdunstung von Wasser. Hinter einer Glasscheibe hält ein simples Zweikammersystem Gemüse und Früchte bis fünf und Milch bis zwei Tage lang frisch. Strom oder Chemikalien braucht Mitticool dafür nicht. Menschen auf dem Land, abgeschnitten vom schweren Aufstieg Indiens zum Global Player, für die herkömmliche Kühlschränke Segnungen wie aus einer fremden Welt und Strom der Inbegriff von Luxus sind, greifen gierig danach. "Frugal Innovation verwandelt den Mangel an Ressourcen und Kapital in einen INNOVATIONSTREIBER." Die Idee geht um die Welt. Der Elektroriese Bosch und Siemens Hausgeräte zeigt Interesse. Prajapati ist der Star einer Generation junger Entrepreneure, die aus sehr wenig oder fast nichts mehr und manchmal sogar sehr viel machen. Für sie ist der alltägliche Mangel an Ressourcen und Kapital kein Wachstumshemmnis, sondern reiner Innovationstreiber. "Jugaad" heißt das Phänomen in der nordindischen Hindi-Sprache: "Einfallsreichtum" oder "Arbeite mit dem, was du hast". Manager westlicher Unternehmen nehmen die Idee auf und übertragen sie in ein neues Geschäftsmodell. Aus Jugaad wird Frugal Innovation die Kunst, unter eingeschränkten Möglichkeiten innovative, teils radikal neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die zwar deutlich einfacher und kostengünstiger sind, aber funktional mindestens gleichwertige Lösungen bieten. Gemacht vor allem in und für Schwellenländer wie China, Indien oder Brasilien und perfekt angepasst an den spezifischen Bedarf unterer und mittlerer Marktsegmente, zielen sie auf die steigende Kaufkraft aufstrebender Mittelschichten. Von da kommen sie als "reverse innovation" auf etablierte Märkte zurück. Auch dort mehren sich Zweifel, ob angesichts von Ressourcenknappheit, Geldmangel und Sparzwängen überzüchtetes Allerweltsgut die Lebenswirklichkeit durchschnittlicher Nutzer überhaupt noch trifft. "Good enough" statt "high value for money", "Spend less and innovate statt "Spend money and innovate" der Richtungswechsel adressiert auch ein Mentalitätsproblem. Mit Lowcost-Engineering werden häufig mehr oder weniger schlechte Kopien teurer Originale verwechselt, die das Qualitätsbewusstsein und den Zeitgeschmack anspruchsvoller Kunden auf eine harte Probe stellen. Kein Wunder: Die Industrie versucht, jede alte Produktgeneration gegenüber der neuen wie ein Relikt aus der Steinzeit aussehen zu lassen, freilich ohne dass gemeine Kunden vielfach die Finessen der findigen Erfinder zu schätzen und noch weniger zu gebrauchen wüssten. Frugal Innovation dagegen propagiert ein gemäßigteres Ideal: die einfachste gleichwertige Lösung, die sich mit vorhandenen Mitteln realisieren lässt. HHochtechnologie ist gut besonders für den, der es sich leisten kann. Doch es gibt auch kritische Stimmen. "Wir haben verlernt, Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die tatsächlich Probleme lösen", sagt der renommierte Innovationsforscher und Buchautor Navi Radjou ("Jugaad Innovation. Think frugal"). Zudem wird meist übersehen, dass die wachsende Mittelschicht in den Schwellenländern andere Ansprüche stellt. Für sie müssen die Produkte günstig, einfach zu bedienen, sparsam und robust sein, dabei aber nicht weniger leistungsfähig. Frugal eben! Dabei spielen Fragen des Designs, der überbordenden Funktionalitäten und des Prestigewertes eine untergeordnete Rolle. Die Produkte müssen auch unter den ganz normalen Alltagswidrigkeiten funktionieren und dürfen nicht etwa beim ersten Stromausfall oder Netzschwankungen den Geist aufgeben. Der Hersteller, der sich darauf einlässt, muss sein Geschäftsmodell komplett umkrempeln. Lange galt ein einfaches Prinzip: Entwicklungsländer sind Absatzmärkte. Und was in der Ersten Welt nicht mehr läuft, ist dort immer noch gut genug. Zum Symbol geriet dafür der Mercedes-Haubenwagen. Den legendären Schwerlaster mit der bulligen Schnauze, in den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts in Deutschland entwickelt und 20 Jahre später in Westeuropa vom Markt genommen, hielt der indische Mercedes-Partner Tata bis zur Jahrtausendwende am Leben. Auch wenn das in diesem Fall funktioniert hat, sollte man daraus nicht den falschen Schluss ziehen, damit ein ewiges Erfolgsrezept bei der Hand zu haben. Nicht nur die Zeiten, auch die Märkte ändern sich. Frugal Products werden deshalb für westliche Unternehmen immer 8

9 SCHWACHE POSITIONIERUNG WESTLICHER UNTERNEHMEN In den stark wachsenden Marktsegmenten der Schwellenländer sind westliche Unternehmen häufig nur schwach vertreten Entwickelte Märkte Schwellenländer Marktsegment Positionierung westl. Unternehmen Highend Midend Lowend Low-lowend Frugal Starkes Wachstum Mittleres Wachstum Schwaches Wachstum Starke Marktposition Schwache Marktposition Quelle: Roland Berger wichtiger. Ihr Umsatzbeitrag wächst deutlich schneller als etwa der Umsatz mit Hochtechnologie weltweit um 7 % jährlich, in China und Indien sogar um 10 %. Der Umsatzanteil von Frugal Products am Gesamtumsatz von Unternehmen, die von Roland Berger Strategy Consultants im Rahmen der Studie "Emerging markets are changing the global innovation agenda" befragt wurden, liegt derzeit bei 12 % und soll sich in den nächsten 5 Jahren auf 22 % fast verdoppeln. Gleichzeitig erwarten die Unternehmen, dass der Anteil der Frugal Products am Unternehmensgewinn von 10 auf mehr als 18 % bis 2018 steigen wird. So beeindruckend die Zahlen sind, so wenig überraschend ist, was dahinter steckt. Bereits vor mehr als zwei Dekaden starteten Unilever und Procter & Gamble den Verkauf kleiner Mengen von Haarshampoos und Waschpulver in damals noch exotischen Märkten wie Indien oder Asien, jeweils zugeschnitten auf vielfach bescheidene Lebensumstände und noch schmalere Budgets. Der Sportartikelgigant Nike entwarf als erster Ganzkörpersportbekleidung für muslimische Frauen, Samsung eine Waschmaschine mit einem Programm eigens für Saris damit sich die langen und feuerbunten Gewänder indischer Frauen nicht in andere Kleidungsstücke verknoten. Frugal Innovation geht einen Schritt weiter sie ist Teil der dritten Welle der Globalisierung. Statt bestehende Produkte vorzugsweise in ihren Heimatländern ständig für neue Märkte auf- und umzurüsten, stellen westliche Unternehmen ihre Innovationsprozesse neu auf. "Dezentrale Kreation von Geschäft", nennt der Philips-Technologiekonzern das den tiefgreifenden Wandel vom Single- zum Multi-F&E-Komplex, also zur dezentral organisierten Produktforschung und -entwicklung. Frugal Innovation arbeitet sich vor Ort systematisch an die lokale Kundschaft heran. Ausgangspunkt ist die Frage, was der Konsument wirklich will und braucht und vor allem was nicht. Welche Features eines Produkts sind notwendig? Welche sind verzichtbar? Und wofür will der Kunde tatsächlich Geld zahlen? "Viele Firmen achten nicht genug auf die lokalen Kundenbedürfnisse in ihren Absatzmärkten und die Produkte sind zu teuer für ihre potenziellen Kunden", bemängelt Sebastian Durst, Principal bei Roland Berger. Maßgeschneiderte, erschwingliche Lösungen sind gefragt. Lokale Präsenz von Entwicklung und Produktion ist dabei selbstverständlich, auch die Kooperation mit ansässigen Lieferanten. Heraus kommen Produkte und Dienstleistungen, die vom Ballast 9

10 TITEL FRUGAL INNOVATION 1 Der Eignungscheck Definition von Zielmärkten und Kundensegmenten. An vorderster Stelle steht die Frage, ob sich bereits die existierende Produkt- oder Dienstleistungspalette für neue Märkte eignet und welches Potenzial sie hat. Je nach Ausgang der Analyse stehen drei Optionen offen: Sie ist unverändert attraktiv. Sie muss verändert oder angepasst oder drittens völlig neu entwickelt werden. 2 Die Marktanalyse Jetzt werden die definierten Zielmärkte und Zielkundensegmente genau analysiert. Was brauchen die neuen Kunden wirklich? Vor allem: Was brauchen sie nicht? Und wie viel Geld sind ihnen welche Produktmerkmale wert? Solche Modelle schließen auch Vorstellungen über die angestrebte Preisspanne und den möglichen Ertrag ein. 3 FRUGAL INNOVATION SECHS PUNKTE ZUM ERFOLG Das Produktdesign Das Produkt entsteht. Was ist sein Kern? Was ist unverzichtbar? Welche zusätzlichen Merkmale sind notwendig? Was entspricht und was keinesfalls dem gewünschten Nutzerverhalten? Alle diese Fragen beantwortet ein technisches Konzept samt Zielkosten und Stückliste. 4 Die Wertschöpfungsketten-Konfiguration Das ist die Entscheidung über den Fremdfertigungsanteil und die individuelle Lösung für jede Stufe der Wertschöpfungskette von der Entwicklung (wo entsteht das Produkt?) bis zur Vermarktung und Vertrieb (ist eine Dual-Brand- Strategie die sinnvollste?). 5 Die Roadmap Die Roadmap enthält nicht nur die Situationsbeschreibung, sondern auch die Schlüsse, die daraus gezogen werden, und die bevorzugte Lösung. Sie stellt einen klar formulierten Business Case dar mit ungeschminkter Risikobewertung, Umsetzungsplanung sowie eindeutig zugewiesenen Verantwortlichkeiten. 6 Das Change Management Frugal Innovation verändert das Denken auf allen Ebenen. Führungskräfte und Beschäftigte begegnen solchen Veränderungen häufig mit Unverständnis und Skepsis bis hin zu Blockaden. Damit gehen Zeit und Geld verloren. Change-Management-Prozesse begleiten den Wandel. Sie räumen nicht nur Bedenken aus. Sie begeistern für die neue Idee. befreit häufig bis auf Kernfunktionen reduziert und dennoch komplett sind. Sie entsprechen bei gleicher Qualität und Leistungskraft genau der Kaufkraft sowie dem Nutzerverhalten des jeweiligen Marktes. Darüber hinaus treffen sie selbst in hochentwickelten Ländern den Bedarf vieler Kunden, die mit Hightech nichts anfangen können oder wollen. Multix Select DR von Siemens Healthcare ist so ein Gerät, der Einstieg in die digitale Radiografie. Es ist für nahezu alle klinischen Anwendungen geeignet, einfach zu bedienen und rund ein Drittel günstiger im Preis als vergleichbare Vorgängerprodukte. Das macht es besonders attraktiv für Schwellenländer und etablierte Märkte, die aus Kostengründen auf analoge Radiografie zurückgreifen müssen. Jetzt bekommt der Arzt Röntgenaufnahmen im Sekundentakt. Eine besondere Software sorgt für einen Bildkontrast, der bis dato allenfalls Highendprodukten vorbehalten war. Entwickelt wurde das System von einem deutsch-chinesisch-spanischen Team. "Simple", "Maintenance-friendly", "Affordable", "Reliable", "Timely-to-market" SMART, das Akronym des Siemens- Strategie- und Wachstumsprogramms in Schwellenländern. Deren Kreis umfasst schon lange nicht mehr ausschließlich die BRIC-Staaten Brasilien, Russland, Indien und China sowie den Nahen Osten. Auch Mexiko, Kolumbien, Chile, Polen, Türkei, Südafrika, Vietnam, Thailand und Indonesien zählen dazu. Kern des Programms: die jeweilige Lokalisierung der gesamten Wertschöpfungskette. DDas Beispiel zeigt: Das Innovationsmanagement westlicher multinationaler Unternehmen verändert sich gravierend. Die große Frage lautet: Wie können sich künftig existierende Modelle im unvermeidbaren Wettbewerb mit innovativen Entwicklungsabteilungen indischer oder chinesischer Unternehmen überhaupt noch behaupten? Die Antwort lautet: manchmal gar nicht. Renault-Nissan- Chef Carlos Ghosn befördert Frugal Innovation auf seine Art: Er lässt seine Entwickler konkurrieren. Einmal sollten ihm Teams mit gleichwertigen Fähigkeiten und Ressourcen aus Frankreich, Japan und Indien jeweils einen Vorschlag zur Lösung eines technischen Problems liefern. Alle drei Gruppen kamen getrennt zu ähnlich zufriedenstellenden Ergebnissen. Die Inder jedoch boten ihre Lösung für ein Fünftel der Kosten dessen an, was Franzosen und Japaner verlangten. "Es geht nicht um Marktanteile; es geht darum, einen Markt zu schaffen", sagt Vijay Govindarajan, der frühere Chief Innovation Consultant beim Weltkonzern General Electric (GE) und Koautor des Business-Bestsellers "Reverse Innovation". Er propagiert einen Kulturwandel: vom "Exportieren in Schwellenländer zum "Erfinden für Schwellenländer." Nicht überall setzt sich diese Erkenntnis durch. Der unterschiedlichen Kaufkraft in schnell wachsenden Ökonomien, dem heteroge- 10

11 nen Konsumverhalten fremder Menschen, den sich schnell entwickelnden, teils extrem volatilen Märkten, der mangelnden Infrastruktur sowie den signifikant unterschiedlichen Lebensbedingungen in zumeist ländlich dominierten Regionen ist mit bloßer Anpassung des Innovationsmanagements kaum beizukommen. Verlangt wird ein komplettes Redesign von der Zentrale unbeeinflusst agierenden "Local Growth Teams" (Govindarajan). E"End of 'Glocalization'" nennt Roland Berger Strategy Consultants das. Gemeint ist der Glaubensgrundsatz, wonach lokal entwickelte westliche Produkte global vertrieben werden. Die Zeit für einen Paradigmenwechsel ist gekommen. Anders als in Premiumsegmenten sind westliche Unternehmen in niedrigen und mittleren Marktsegmenten der Schwellenländer häufig schwach positioniert. Bemerkenswert: Nicht einmal jedes zweite (45 %) in der erwähnten Studie von Roland Berger befragte Unternehmen stuft gemessen am Umsatz den Erfolg seiner Frugal Products als "hoch" oder sogar "sehr hoch" ein. Mit der Profitabilität sind noch weniger zufrieden: unter 30 %. "Die meisten Firmen haben zwar das große Potenzial dieser einfachen Produkte erkannt", sagt Michael Zollenkop, Principal bei Roland Berger, aber vielen fehlt immer noch der Überblick über die tatsächlichen Erfolgsfaktoren." Die Aussichten sind gewaltig: Lt. den Vereinten Nationen findet 95 % des Weltbevölkerungswachstums bis zum Jahr 2030 in den sogenannten Emerging Markets statt. 70 % des Zuwachses an globalem Bruttosozialprodukt kommen bis dahin von dort, auch 70 % der Gewinne westlicher Unternehmen. Schon bis zum Jahr 2020 wächst der Konsum in Entwicklungsmärkten etwa bei Nahrung, Mode, Gesundheit, Freizeit oder Bildung jeweils zweistellig. Dabei geht es schon lange nicht mehr nur um neue Milliardenmärkte. Es geht auch darum, neue Konkurrenz in Schach zu halten. Der Druck auf das F&E-Establishment westlicher Unternehmen wächst umso mehr, je stärker Schwellenländer die Kraft ihrer eigenen Forschungskapazitäten 11

12 TITEL WISSEN Die steigende Kaufkraft der globalen Mittelschicht* ist ein allgemeiner Wachstumsmotor *Globale Mittelschicht = Haushalte mit einem täglichen Einkommen von 10 bis 100 USD WELTSICHT Quelle: OECD EUROPA 10 % 20 % 17 % 29 % 26 % NORDAMERIKA 38 % 59 % 42 % 1 % 23 % 6 % AFRIKA 1 % ASIEN 7 % 4 % 1 % 7 % 4 % NAHER OSTEN/ NORDAFRIKA ZENTRAL- UND SÜDAMERIKA 4 % IN % GESAMT ( ) Nordamerika: 4 % Europa: 39 % Zentral- und Südamerika: 103 % Naher Osten und Nordafrika: 147 % Afrika: 223 % Asien: 558 % Welt: 162 % >Die Kaufkraft der globalen Mittelschicht Weltweit könnte die Nachfrage aus der Mittelschicht von 21 Billionen USD bis 2030 auf 56 Billionen USD wachsen. Über 80 % dieses Wachstums kommt aus Asien. D. h., die asiatischen Verbraucher werden mit ihrem Nachfragevolumen die westlichen Verbraucher überflügeln. Diese Zahlen sagen allerdings nichts darüber aus, welche Produkte von der neuen globalen und zahlungskräftigen Klientel nachgefragt werden. Für westliche Unternehmen ist das Rennen um diese Gruppe längst eröffnet. 12

13 TITEL FRUGAL INNOVATION ausspielen. Wenn es nicht gelinge, innovative Produkte für Entwicklungsländer zu schaffen und sie weltweit anzubieten, so der CEO von General Electric, Jeff Immelt, dann würden es Unternehmen aus Schwellenländern tun. "Traditionelle Wettbewerber können uns nicht zerstören, emerging giants schon." "Unternehmen in vermeintlichen Billiglohnländern investieren heute immer häufiger in Entwicklungsprojekte und schaffen so eigene, wettbewerbsfähige Produkte", unterstreicht Bernd Brunke, Partner und Mitglied der weltweiten Geschäftsführung von Roland Berger Strategy Consultants. Größte Innovationstreiber sind China und Indien. Sie allein verbuchen bereits ein Fünftel der weltweiten F&E-Investitionen. Unter den 20 innovativsten Unternehmen der Erde rangieren mittlerweile 5 Firmen aus China, Indien und Brasilien. Das ist kein Wunder, denn sie stammen schließlich aus den "Focus 20"-Ländern Volkswirtschaften, die bis 2030 voraussichtlich das weltweit stärkste Wirtschaftswachstum erzeugen werden. Auch wenn der chinesische Wirt- 4 >Sunnan Beispiele für global erfolgreiche frugale Produkte >Nokia 1100 Als "Penny" entwickelt, war es bewusst auf unregelmäßige Stromversorgung und widrige Umweltbedingungen ausgelegt mit rutschfestem Griff, staubsicherem Gehäuse und einer Taschenlampe. "Katorchi", so der Spitzname des Mobiltelefons, wurde mit 200 Millionen verkauften Exemplaren das erfolgreichste Handy der Welt. Die Leuchte verwandelt Sonnenlicht in Strom, ideal für Länder und Regionen mit häufigen Stromausfällen oder fehlender Energieversorgung. Leuchtdioden verleihen der Lampe eine lange Lebenszeit. Damit können Kinder in Indien und Pakistan auch nach Sonnenuntergang lesen, schreiben und lernen. >Mac 400 Das tragbare und batteriebetriebene EKG von General Electric kostet weniger als die Hälfte eines herkömmlichen Geräts. Für die Behandlung eines Patienten fällt lediglich ein Dollar an, üblich ist das Zehnfache. Tasten gibt es lediglich vier, der Drucker kommt aus dem Ticketverkauf in Omnibussen. Für unterversorgte ländliche Gebiete in Indien entwickelt, entpuppt sich der Apparat als Renner für die Welt. >Crop Tiger Indien ist das größte Agrarland der Welt und die zweite Heimat des Landmaschinenherstellers Claas aus dem westfälischen Harsewinkel. Seit mehr als 20 Jahren ist Claas in Indien präsent, heute beherrscht das Unternehmen mit seinen Mähdreschern den Subkontinent. Sie eignen sich besonders gut für die schlammigen Böden und kleine Reisfelder. Der Crop Tiger ging bereits 1993 aus der Kooperation mit dem indischen Landmaschinenhersteller Escorts in Serie. Inzwischen ist er ein Exportschlager. schaftswundermythos derzeit leiser tönt: Spätestens 2018 wird die Nummer zwei unter den weltweiten Volkswirtschaften die USA als größten Konsumgütermarkt abgelöst haben. "Westliche Firmen müssen handeln, wenn sie in Entwicklungsländern mit innovativen und wettbewerbsfähigen Lösungen erfolgreich sein wollen, resümiert Michael Zollenkop. Kenia etwa ist mit seinen knapp 40 Millionen Einwohnern der weltweit zweitgrößte Markt für mobile Telefonie nicht, weil multinationale Anbieter das ostafrikanische Land mit Alleskönner-Handys und All-inclusive-Tarifen überschütten. Die Kombination aus extrem preisgünstigen Smartphones und Prepaidkarten machen den Erfolg. Nicht immer geht das gut. Große Hoffnungen und weltweite Dauer-PR begleiteten 2008 die Einführung des indischen Kleinstwagens Tata Nano. Selbst europäische Autobauer beäugten das Discountangebot mit wachsender Sorge um das eigene Portfolio. Eine Exportversion des Nanos, 2009 auf dem Genfer Automobilsalon für 2010 angekündigt, versank im Nichts. Sogar in Indien ist das 600 Kilogramm schwere, 35 PS starke, 105 km/h schnelle und umgerechnet Euro teure Gefährt ein Mega-Flop (siehe auch unseren Artikel S. 24). Unterschätzt werden darf Autobauer Tata dennoch nicht. Womit BMW kein Glück hatte und was Ford nicht schaffte, bekamen die Inder mit Milliardeninvestitionen hin: die Rettung und den Wiederaufstieg der traditionsreichen britischen Automobilmarken Jaguar, Range Rover und Land Rover. Tata wurde in Indien zum Synonym für Frugal Innovation. "Tata Nano der Haushaltsgeräte" heißt der ChotuKool-Kühlschrank des indischen Mischkonzerns Grodrej & Boyce. Ein handelsüblicher Kühlschrank besteht aus 200 Teilen, ChotuKool oder "Little Cool" kommt mit 20 aus. Er ist vermutlich nicht nur das kleinste, sondern auch das billigste Gerät seiner Art auf der Welt mit Tragegriffen, damit auch Wanderarbeiter darin ihre Lebensmittel kühlen können. Die Kühlung arbeitet mit der gleichen Technik, die auch zum Kühlen von Computerchips verwendet wird. Ein eingebauter Akku und eine starke Isolierung sorgen dafür, dass der Kühlschrank auch bei Stromausfällen weiterläuft. Verkauft wird er nicht im Handel, sondern an der Haustür von der Post zu 69 Dollar das Stück. Für die US-Wirtschaftsmagazine "Businessweek" und "Fast Company" gehört Godrey & Boyce seitdem zu den innovativsten Unternehmen der Welt. Das Erdbebenopfer Mansukhbhai Prajapati brachte es bei "Forbes" unter die weltweit sieben mächtigsten Entrepreneure vom Land, die das Leben einer ganzen Nation verändern können. 13

14 TITEL STIMMEN GEDANKEN ZUM THEMA FRUGAL INNOVATION Von Henry Ford über Jeff Bezos, von Leonardo da Vinci bis hin zum Profiboxer Muhammad Ali. Zum Thema Frugal Innovation haben sich viele geäußert: klug, nachdenklich, witzig und manchmal alles andere als politisch korrekt 2 / DHYANI YWAHOO AMERIKANISCHE AUTORIN Man kann die Stellung einer Gesellschaft daran messen, wie viel ihres Abfalls sie wiederverwertet. 3 / LIDO ANTHONY US-AMERIKANISCHER MANAGER Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. 5 / DOUGLAS HORTON AMERIKANISCHER PFARRER Die Kunst der Einfachheit ist ein Puzzle von höchster Komplexität. 6 / JEAN COCTEAU FRANZÖSISCHER DICHTER Halte dich immer für dümmer als die anderen sei es aber nicht! 7 / LEONARDO DA VINCI ITALIENISCHER UNIVERSALGELEHRTER Einfachheit ist die höchste Stufe der Vollendung. 1 / HENRY FORD, AMERIKANISCHER AUTOMOBILPIONIER Für ein gutes Erzeugnis ist der Markt nie übersättigt, umso rascher dagegen für ein schlechtes. 4 / BENJAMIN FRANKLIN AMERIKANISCHER SCHRIFTSTELLER UND STAATSMANN Der Weg zum Wohlstand ist so einfach wie der Weg zum Markt. Er hängt vor allem von zwei Dingen ab, Fleiß und Sparsamkeit: also weder Zeit noch Geld verschwenden, sondern beides bestmöglich nutzen. Ohne Fleiß und Sparsamkeit gelingt nichts, mit ihnen alles. 8 / ALBERT EINSTEIN DEUTSCHER PHYSIKER Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. 14

15 16 / JOHN RAY, ENGLISCHER NATURALIST Fleiß ist des Glückes rechte Hand, Sparsamkeit die linke. 9 / KONRAD ADENAUER, ERSTER DEUTSCHER BUNDESKANZLER Man muß die Dinge so tief sehen, daß sie einfach werden. 10 / JEFF BEZOS, AMERIKANISCHER INTERNET-UNTERNEHMER Ich finde, Sparsamkeit fördert Innovationen, wie es auch andere Beschränkungen tun. Um sich aus einem Engpass herauszumanövrieren, muss man erfinderisch sein. 11 / MUHAMMAD ALI AMERIKANISCHER BOXWELTMEISTER Es ist schwierig, bescheiden zu sein, wenn man so großartig ist wie ich. 12 / AURELIO PECCEI ITALIENISCHER WIRTSCHAFTSFACH- MANN, GRÜNDER DES "CLUB OF ROME" Fortschritt kann auch darin bestehen, auf wissenschaftliche Neuerungen zu verzichten. 13 / EDGAR WATSON HOWE AMERIKANISCHER JOURNALIST Der Bescheidene wird gewöhnlich bewundert falls die Leute je von ihm hören sollten. 17 / AJAY BANGA INDISCHER PRÄSI- DENT UND CHIEF EXECUTIVE OFFICER MASTERCARD 14 / AYN RAND, AMERI- KANISCHE AUTORIN Wohlstand ist das Produkt der menschlichen Fähigkeit zu denken. 15 / GEORGE BERNARD SHAW IRISCHER SCHRIFTSTELLER So wie sich die wirtschaftlichen Schwerpunkte der Welt verschieben und neue Konsumenten daraus hervortreten ist es klar, dass die Logik und Geschäftspraktiken, die gestern zum Erfolg führten, es morgen nicht mehr tun werden. Der vernünftige Mensch passt sich der Welt an. Der unvernünftige Mensch besteht darauf, dass sich die Welt nach ihm zu richten hat. Deshalb hängt jeder Fortschritt von dem unvernünftigen Menschen ab. 15

16 Dr. Know-all "Wir fragen uns täglich neu, wie nah wir an den Patienten herankommen, um ihm etwas Gutes zu tun." 16

17 TITEL INTERVIEW "BLÖDSEIN KÖNNEN WIR UNS NICHT LEISTEN" Siemens-Vorstand und Healthcare-Chef Prof. Hermann Requardt über den "Paradigmenwechsel" in der Medizin, den Kulturwandel in der Entwicklung und die neue Bedrohung aus Fernost Herr Professor Requardt, die deutsche Wochenzeitung "Die Zeit" hat Sie einmal "Doktor Knowall" genannt. Wie kommen Sie zu dem Namen? Es ging um die Frage, wie wir mehr Intelligenz in unser Gesundheitssystem bekommen und es dadurch besser, effizienter machen können. Wir verfügen über riesige Mengen an medizinischen Daten. Und wir verfügen über die technischen Möglichkeiten, diese Daten abrufbar zu machen und sie in jeden Teil der Welt zu transferieren. Personalisierte Medizin gibt es in der wissenschaftlichen Welt, aber nur ansatzweise in der medizinischen. Sie wollen Daten zusammenfügen, weil Sie darin Muster erkennen können, die wiederum eine individuelle Behandlung von Patienten erlauben. Vielen Menschen macht die Vorstellung vom gläsernen Patienten Angst. Ich verstehe die Sorge. Und das muss man sehr ernst nehmen. Aber wir müssen uns auch die Frage stellen, ob wir es uns noch erlauben können, das vorhandene und ich sage ausdrücklich: anonymisierte Wissen nicht zusammenzutragen und damit neue Therapieformen zu finden. Es ist ja keine neue Erkenntnis, dass explodierende Gesundheitskosten den Wohlstand der Men- schen bedrohen. Dagegen haben wir zwei Möglichkeiten: Wir verringern das Angebot an medizinischer Leistung oder wir machen mehr aus dem, was wir haben. Übernehmen Maschinen in Zukunft die Diagnosen? Das wird sicher ansatzweise der Fall sein und das ist weder für die Menschen noch für die Maschinen schlecht. Was automatisierbar ist, sollte automatisiert werden. Damit die Menschen mehr Zeit für das haben, was eben nicht automatisierbar ist. Also mehr Maschinen? Auf jeden Fall mehr Intelligenz. Die unterschiedlichen Unternehmenszahlen ,6 190 SIEMENS MITARBEITER arbeiten weltweit für Siemens Healthcare. MILLIARDEN EURO Umsatz und ein Ergebnis von 2 Milliarden Euro im Geschäftsjahr 2013 helfen Siemens Healthcare dabei, die nächste Generation von bahnbrechenden Innovationen Wirklichkeit werden zu lassen. REGIONEN In über 190 Regionen unterstützt das vor 160 Jahren gegründete Unternehmen seine Kunden mit innovativen Techniken und umfassendem Know-how. 17

18 TITEL INTERVIEW Disziplinen der Medizin müssen dringend effizienter zusammenarbeiten. Die teuerste Medizin ist die, die nicht wirkt, aber nebenwirkt. Sie leben aber vom Verkauf medizinischer Geräte und dabei sind wir recht erfolgreich aber wie schaffen Sie das? Westlichen, mit Hightechmedizin hochgerüsteten Gesundheitssystemen geht das Geld aus. Jedes vierte Krankenhaus in Deutschland steht vor der Pleite. Bestehende Geräte werden massiv genutzt, Neuinvestitionen aufgeschoben oder gestrichen. Dazu kommt: Wachstumsmärkte investieren zunehmend in Gesundheit, brauchen aber vielfach das Gerät etablierter Industrieländer nicht. Wir fragen uns täglich neu, wie nah wir an den Patienten herankommen, um ihm etwas Gutes zu tun. Der Anspruch von Medizintechnik muss es ja sein, klinische Probleme in technische Lösungen zu übersetzen und den breiten Bevölkerungsschichten zur Verfügung zu stellen. Intelligente Maschinen, die das komplexe Individuum so modellhaft abbilden wie möglich, die sollte es geben und die wird es auch geben. Andererseits bedeutet Hochtechnologie ja nicht nur immer größer, weiter, schneller, sondern auch, sie auf einen bestimmten Bedarf intelligent zuschneiden zu können und das zu verträglichen Kosten und angemessenen Preisen. Man muss immer mehr Intelligenz in das System hineinpacken, damit die Dinge einfacher zu bedienen sind. Im Gespräch Roland Berger Partner und Med-Tech- Experte Michael Dohrmann mit Prof. Hermann Requardt "DAS QUALITÄTSSIEGEL HEISST EBEN NICHT MEHR MADE IN GERMANY, SONDERN MADE BY SIEMENS." Forscher sprechen in diesem Zusammenhang von "Frugal Innovation". Sie verstehen darunter Produkte, die weniger komplex und simpel zu bedienen, aber keine abgespeckten Billigkopien für Märkte sind, die sich die teuren Versionen nicht leisten können. Stichwort "good enough". Ist es das, worauf es in Zukunft ankommt? Prof. Dr. Hermann Requardt Wir bei Siemens haben einen anderen Namen dafür: SMART für S wie Simple, M wie Maintenance-friendly, A wie Affordable, R wie Reliable und T wie Time to market. Die Philosophie ist jedoch dieselbe: Bereitstellung von outcomeorientierter Technologie. Sie haben einmal die Übersetzung dafür geliefert. Zitat Anfang: "Wir investieren in klinische Intelligenz, das heißt, was ist klinisch notwendig, und nicht, was ist technisch möglich." Zitat Ende. Genauso ist es. Und genau das beschreibt den Paradigmenwechsel, vor dem wir stehen. Zum einen: Mit dem Aufkommen der Schwellenländer erreicht die Medizin Regionen, wo zumindest die apparative Unterstützung völlig 18

19 Ganz so einfach machen wir es ihm ja nicht. Aber er hat einen Punkt. Wir kommen aus einer Welt, in der wir hoch spezialisierte Geräte für unsere hoch spezialisierte Klientel bauen, deren Geschäftsmodell darin besteht, mit Hilfe dieser Geräte sehr spezifische Diagnosen zu erstellen. Das gilt für die neuen Märkte in dieser Form eben nicht. Ich strapaziere noch einmal den Begriff des Paradigmenwechsels: Mit immer mehr Technik bekommt man nicht automatisch immer mehr Gesundheit. unterentwickelt ist und komplett andere Anforderungen an unsere Geräte gestellt werden. Nehmen Sie die ländlichen Regionen Chinas. Zum anderen werden etablierte Gesundheitssysteme zunehmend an strengeren Kosten- Nutzen-Relationen gemessen. Heißt: Patienten zahlen am Ende nur noch dafür, dass es ihnen besser geht, und nicht dafür, dass ein Bild gemacht wird oder Blutwerte ermittelt werden. Beides führt zu einem anderen Blickwinkel auf die Technologie. Das klingt wie eine Absage an das Hightechzeitalter. Ist es aber nicht. Ich sage nur: Ich will Technologie da einsetzen, wo sie mir klinische Entscheidungshilfen anbietet oder diese Entscheidungshilfe messbar verbessert wird. Punkt. Einen Magnetresonanztomografen heutiger Bauart mit allem Drum und Dran wird es auch in zehn Jahren geben. Aber in Gebieten, wo es heute gar nichts gibt, da werden wir uns andere Gerätekonzepte überlegen müssen. Dort heißt die Alternative nicht, habe ich das Neue oder das Alte, sondern habe ich was oder habe ich nichts. Wir können diese Märkte nicht lokalen Herstellern überlassen. Die sind stark geworden und selbstbewusst genug. Was ist bei Ihnen noch Hochtechnologie? Was schon smart oder frugal? Das kann man so einfach nicht trennen. Auch Hochtechnologie, die ja immer billiger wird, könnte als frugale Innovation durchgehen. Design-to-cost ist ein Thema, das auf derselben Ebene liegt. Aber darüber rede ich nicht. Es geht um das Prinzip smart oder frugal. Die Kultur, sich daran zu orientieren, müssen alle großen Hersteller beherzigen, sonst bekommen sie es unangenehm von denen beigebracht, die durch die Hintertür kommen. Ihr Kollege und Mitwettbewerber Jeff Immelt von General Electric hat einmal sinngemäß gesagt, traditionelle Wettbewerber machten ihm weniger Sorgen als die aufkommende Konkurrenz in Schwellenländern, die sich auf frugale Produkte konzentrieren. Mit Hochtechnologie allein könnten Sie nicht leben? Sagen wir so: Der Hochtechnologiemarkt hat einen anderen Wachstumsgradienten als der Massenmarkt. Es gibt natürlich den Wissenschaftsmarkt oder den wissenschaftsbasierten Markt. Dort findet medizinischer Fortschritt statt. Hochleistungsmaschinen sind dabei unverzichtbar. Unser Anspruch ist es aber auch, in der Breitenversorgung in der ersten Reihe zu stehen. Da spielen Good-enough-Produkte eine immer größere Rolle, auch als Türöffner. Wer heute ein Ultraschallgerät kauft, bestellt morgen ein CT und, wenn es gut läuft, übermorgen ein Highendgerät. Da werden also auch Pflöcke eingerammt. Teure Geräte für die Spitzenmedizin und Goodenough-Technik unter einem Dach: Geht das überhaupt? Siemens hat mit dem Somatom Definition das erste Dual-Source-Computertomografiesystem der Welt entwickelt. Es erlaubt Aufnahmen in einer bislang nie gekannten Geschwindigkeit. Selbst von rasch oder un- 19

20 TITEL INTERVIEW Zur Person HERMANN REQUARDT >Prof. Dr. Hermann Requardt, 1955 geboren, ist seit 2006 Vorstand der Siemens AG und dort als CEO zuständig für den Sektor Healthcare. >Requardt studierte Physik und kam nach seinem Berufseinstieg als wissenschaftlicher Mitarbeiter beim Institut für Flugmedizin bei der Deutschen Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt 1984 zur Siemens AG. >Requardt war in verschiedenen Funktionen auf dem Gebiet Forschung und Entwicklung bildgebender Systeme in der Siemens- Medizintechnik tätig, zuletzt von 2001 bis 2006 als Mitglied des Bereichsvorstands. >Gemeinsam mit dem langjährigen Vorsitzenden des Bereichsvorstands, Erich Reinhardt, baute Requardt die Siemens-Medizintechnik vom Restrukturierungsfall zum Markt- und Innovationsführer um. >Er stieß maßgeblich den Aufbau von speziellen, lokal entwickelten und gefertigten Produktlinien für die Wachstumsmärkte Asiens an. regelmäßig schlagenden Herzen fertigt das Gerät Bilder in höchster Qualität und das mit der nur noch halben Strahlendosis. Das System ist absolutes Highend. Und wissen Sie, wo wir die meisten davon verkaufen? In China! Umgekehrt haben wir in China einen 16-Zeiler-Computertomografen entwickelt, der einfach funktioniert, billiger ist, aber von dem Sie in der täglichen klinischen Praxis ganz klare Aussagen bekommen. Sein Hauptabsatzgebiet: die USA. Bei Ihnen sind Produkte, wo immer sie auch entwickelt und gebaut werden, reif für den Weltmarkt. Warum muss ein Produkt, das für den chinesischen Markt entwickelt wurde, auch in Deutschland oder USA verkauft werden können? Muss es ja nicht. Aber es geht, weil ein Bedarf entsteht. Ein Gerät, das in China zum halben Preis angeboten wird, ist plötzlich auch in den USA oder in Europa attraktiv wenn es die Qualität bietet, die man von uns gewohnt ist und genau dem entspricht, was man davon verlangt. Ich habe gar nichts dagegen, ein bestimmtes Produkt fünf Jahre lang nur in China anzubieten. In Indien machen wir das so. Aber China hat den Vorteil, dass es dort ähnliche Zulassungsprozesse gibt wie in den USA. Wir wären eigentlich blöd, wenn wir das nicht nutzen würden. Blödsein können wir uns nicht leisten. Sie haben nie an eine eigene Marke für ihre Smartprodukte gedacht? Gedacht haben wir aber nicht getan. Warum nicht? Es besteht keine Notwendigkeit. Wir können alle unsere Geräte, also auch die Smart Products, an das John Hopkins Hospital verkaufen, die am besten benotete Klinik der USA. Das schadet unserer Marke nicht. Im Gegenteil: Wenn wir Komplettanbieter sind, haben wir sogar einen Vorteil. Ab wann würde ein Smartprodukt die Marke Siemens Healthcare beschädigen? Also das wollen wir nicht. Wir Prof. Dr. Hermann Requardt wollen kein Lowend in dem Sinne, dass wir etwa faule Kompromisse bei der Patientensicherheit machen. Den Qualitätsstandard halten wir hoch; aber diesen Standard kann man natürlich auch zu anderen Kosten bekommen, wenn man die richtigen Ideen hat. Mit größerem Portfolio nehmen auch die Komplexitätskosten zu. Es geht nicht nur um das Produkt. Es geht um ein smartfähiges Produktkonzept. Da spielen Baukästen eine Rolle. Die Autoindustrie zeigt, wie das funktioniert. Sie nutzt damit enorme Skaleneffekte. So etwas kann ich mir auch bei uns gut vorstellen. Für ehrgeizige Entwicklungsingenieure muss das eine ziemliche Ernüchterung sein. Gute Ingenieure bringen ihre Maschinen gerne an die Grenzen der Leistungsfähigkeit. So nach dem Motto: Kostet doch nur ein paar Euro, packen wir es auch noch rein. Das ist nicht nur bei uns so. Erst hinterher wird dann oft "SIEMENS HEALTHCARE WIRD IN CHINA INZWISCHEN ALS CHINESISCHER HER- STELLER WAHRGENOMMEN. SO WIE IN AMERIKA ALS AMERI- KANISCHER UND IN DEUTSCH- LAND ALS DEUTSCHER." 20