Spirituelle Marktwirtschaft

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1 Axel Denecke, Hauptpastor Spirituelle Marktwirtschaft Axel Denecke ist ein Pastor mit Visionen: Er will aus der Kirche ein modernes Dienstleistungsunternehmen machen und seinen faulen Kollegen Beine. Text : Jens Bergmann Foto : Antonina Gern Erfreulich wenig klerikal kommt er daher, der Chef der altehrwürdigen St.-Katharinen-Gemeinde in der Hamburger Altstadt. Hauptpastor Axel Denecke schaut verschmitzt durch seine Brillengläser und redet, leicht sächselnd, in beeindruckendem Tempo. Den Wirtschaftsjargon verwendet er ganz bewusst. Über sich selbst sagt er beispielsweise: Ich bin Dienstleister im geistlichen Sinn und konkurriere mit anderen Anbietern auf dem Markt für Sinn-Angebote. Klingt irgendwie einleuchtend, aber für viele in der Kirche ist das eine Provokation. Soll es auch sein. Der freundliche Herr Denecke provoziert gern. Gemeinsam mit den anderen Hamburger Hauptpastoren das sind die Vorsteher der fünf traditionsreichen Innenstadt-Gemeinden hat er jüngst eine Art marktliberales Manifest verfasst ( Volkskirche als Freiwilligkeitskirche ). Die Reformatoren fordern mehr Kundenorientierung und wollen Dienstleistungen wie Taufen und Hochzeiten künftig auch Nichtmitgliedern gegen Gebühr anbieten. Schnupper-Mitgliedschaften sollen genauso möglich sein wie die freie Wahl der Gemeinde. Außerdem sollen die Pastoren mit einem individuellen Profil um die Kundschaft werben auf dass Konkurrenz das Geschäft belebe. Denecke, der nach eigenem Bekunden kein Seelsorger für die übermäßig Frommen ist, füllt seine schöne Kirche gern mit Vorträgen über Themen von allgemeinem Interesse. Stolz erzählt er, dass zu einer Reihe über Gotthold Ephraim Lessing mehr als 700 Besucher gekommen seien, etwa die Hälfte von ihnen waren keine Kirchenmitglieder. Um diese Klientel, im evangelischen Jargon untreue Kirchennahe genannt, müsse man sich verstärkt kümmern. Auf jeden Fall ist das die am schnellsten wachsende Zielgruppe: Allein in Hamburg haben in den vergangenen zehn Jahren mehr als Menschen der evangelischen Kirche den Rücken gekehrt, fast ein Fünftel der Mitglieder. Bei Deneckes Vorgesetzten, den Pröpsten und der Bischöfin Maria Jepsen, stieß das Plädoyer für mehr spirituelle Marktwirtschaft trotzdem auf ein sehr verhaltenes Echo was viel damit zu tun hat, dass die Kirche de facto eine schwerfällige Behörde ist. Die Zustimmung wächst mit der Entfernung zur Kirche, stellt der Pastor trocken fest. Das überrascht einen alten Hasen wie ihn nicht wirklich und ficht ihn auch nicht an. Unverdrossen lobt er die segensreiche Wirkung von Angebot und Nachfrage, die zu einer gewissen Qualitätskontrolle führe: Wenn der Markt mitentscheide, müsse man gute Ware offerieren. Ich kann nicht morgens um zehn unvorbereitet auf die Kanzel gehen und davon ausgehen, dass der Heilige Geist mir schon die richtigen Worte eingeben wird. Neben vielen fleißigen Kollegen, die rund um die Uhr im Einsatz seien, gebe es leider auch faule Pastoren, die dank ihres Quasi-Beamten-Status den lieben Gott einen guten Mann sein lassen können. Die deutschen Großkirchen sind wie kaum eine andere Institution vom rauen Wind der Konkurrenz geschützt. Dank ihres Steuerprivilegs finanzieren sie sich hauptsächlich durch Kunden, die ihre Dienste wenn überhaupt nur äußerst selten in Anspruch nehmen. Taufe, Konfirmation, Hochzeit, Beerdigung, Weihnachtsmesse sind Renner im klerikalen Sortiment, meist aber bleiben die Kirchenbänke leer. Das Geld fließt trotzdem, jährlich allein rund 8,9 Milliarden Euro Kirchensteuer plus einem Vielfachen an direkten und indirekten staatlichen Zuschüssen. Dieses Privileg will auch der liberale Axel Denecke nicht antasten, jedenfalls vorerst nicht. Die treuen Kirchenfernen, so nennt er euphemistisch die Karteileichen, müssten gehegt und gepflegt werden, denn wir brauchen deren Geld. Wozu eigentlich? Der Löwenanteil der Kirchensteuer werde für soziale Dienste aufgewendet, behauptet Axel Denecke und befindet sich ausnahmsweise im Einklang mit offiziellen Kirchenverlautbarungen. Das allerdings darf getrost bezweifelt werden. Die Freidenker-Organisation Der Humanist hat ausgerechnet, 94 BRANDEINS 03/02

2 SCHWERPUNKT: DIENSTLEISTUNG dass weniger als zehn Prozent der Kirchensteuer für öffentliche soziale Leistungen aufgewendet werden. Andere Fachleute kommen zu einem ähnlichen Ergebnis, die Kirchen selbst legen ihre Finanzen nicht offen. Sicher ist: Der überwiegende Teil der Mitgliedsbeiträge geht für die Bezahlung von Pastoren und anderem Kirchenpersonal drauf, für einen Apparat also, der immer stärker allein mit sich selbst beschäftigt ist und dessen Bindungskraft rapide nachlässt. So kann man hier zu Lande in die Kirche ein- und austreten, ohne einen Pastor von weitem gesehen zu haben, ein einfaches Kreuz auf dem Meldebogen reicht. Deshalb hätte die evangelische St.-Katharinen-Gemeinde beinahe einen katholischen Küster angestellt. Der russlanddeutsche Protestant hatte, als er vor zehn Jahren mit geringen Sprachkenntnissen in die Bundesrepublik gekommen war, fälschlicherweise kath. für katholisch auf dem Meldeformular angekreuzt und wurde Rom zugeschlagen. Die schöne Anekdote ist für Axel Denecke ein Hinweis auf grundsätzliche Fehler im System. Am Ende unseres Gesprächs kratzt er dann auch am letzten Tabu: In einer zunehmend mündigeren und sich individualisierenden Gesellschaft sei die Kirchensteuer auf Dauer nicht aufrechtzuerhalten. Deshalb müsse man sich schon jetzt Gedanken über Alternativen machen. Und über die Frage, was unsere spirituelle Leistung wert ist. Das Ergebnis könnte ernüchternd sein. Die Konkurrenz auf dem freien Markt der Sinnsuche ist hart, dort tummeln sich bereits tausende Anbieter je obskurer, desto erfolgreicher. Für die Kirche Luthers, einem aufgeklärten Glauben verpflichtet, dürfte es schwer sein, beim Wettbewerb der Irrationalitäten mitzuhalten, ohne ihren Markenkern zu beschädigen. Das will auch Pastor Axel Denecke nicht und gibt uns zum Abschied ein tröstliches Wort mit auf den Weg: Die menschliche Dienstleistung des Pastoren muss zwar angemessen entgolten werden. Die Gnade Gottes aber ist zum Glück gratis! Das bleibt auch so. Wir werden auch in Zukunft keine Ablasszettel verkaufen Zur Person: Axel Denecke, Jahrgang 1938, wurde in Leipzig geboren. Er studierte evangelische Theologie in Marburg, Basel, Tübingen und Göttingen, arbeitete als Pastor in verschiedenen Gemeinden, habilitierte über Karl Barths Predigtlehre. Denecke ist seit zehn Jahren Hauptpastor der Hamburger St.-Katharinen- Gemeinde und Professor für Praktische Theologie an der Universität Hamburg. Die Thesen der Hamburger Hauptpastoren im Netz: Hauptpastoren%20Volkskirche.pdf Informationen der Freidenkerorganisation Der Humanist über die Kirchensteuer: Jochen Hahne, Wilkhahn-Chef Einfach gut sitzen Reparatur lohnt sich nicht, heißt es häufig. Beim Büromöbelhersteller Wilkhahn schon. Der baut seit langem Stühle fürs Leben. Text : Tom Brankamp und Michael Tobias Foto : Wilkhahn Wilkhahn hat das Wesen der Dienstleistungsgesellschaft früh begriffen. Unsere Kunden wollen keine Stühle, sondern gut sitzen und das möglichst lange, sagt Jochen Hahne, Chef des mittelständischen Unternehmens mit 675 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von zuletzt 91 Millionen Euro. Die im niedersächsischen Bad Münder ansässige Firma entwickelte schon Anfang der Achtziger hochwertige Stühle, die den Büromenschen länger als ein halbes Berufsleben begleiten können. Stoffe und Gasfederung wurden so konzipiert, dass sie nicht nur 20 Jahre halten, sondern auch leicht ausgetauscht und aufgearbeitet werden können. Heute geht die Rechnung auf. Durch unsere Aufarbeitungs- Dienstleistungen halten wir lange den Kontakt zu den Kunden, sagt der 43-jährige Hahne. Lukrativer als der Neuverkauf sei die Wiederaufbereitung zwar nicht, aber die enge Beziehung zu den Käufern bringe handfeste Vorteile. Häufig kaufen alte Kunden, deren Stühle aufpoliert werden, gleich ein paar neue dazu. Daneben bietet Wilkhahn auch Beratungsleistungen bei der Planung und Konzeption neuer Büroprojekte an. Allerdings seien die Erlöse aus diesem Bereich noch sehr gering. Vielfach rechnen sich diese Leistungen nur durch den dadurch gesteigerten Absatz von neuen Möbeln, so Hahne. In Zukunft sollen auch reine Dienstleistungen für zusätzliche Umsätze sorgen. Das Zauberwort lautet: Roomware. Gemeinsam mit dem Darmstädter Fraunhofer-Institut für Integrierte Publikations- und Informationssysteme entwickelte Wilkhahn neue Konzepte für Kommunikationsräume. Dazu gehören neben den Stühlen auch flexible Wandmodule und variable Konferenztische > BRANDEINS 03/02 95

3 mit integrierten Touch-Screen-Bildschirmen. Neben der Hardware will Wilkhahn künftig auch sein Know-how verkaufen, über die Kunst, effektiv miteinander ins Gespräch zu kommen den zusammengefasst, dazu kommen Zitate und eine einordnende Rezension. Eine interessante Geschäftsidee: Bestellt wird auf der Website, Versand per , die Kosten steigen kaum, wenn sich der Umsatz erhöht. Es werden wenige Festangestellte gebraucht, die Abstracts schreiben freie Fachjournalisten. Seit Ende 2001, sagt Thomas Bergen, verdient die Firma Geld. Muss man die von Get-Abstract jährlich ausgewählten 1000 Wirtschaftstitel überhaupt kennen? Bergen lächelt: Eigentlich müssten Manager heute sogar noch mehr kennen, zum Beispiel die chinesische Geschichte oder den Koran das sind Voraussetzungen für den globalen Handel. Womit wir wieder beim Weltwissen sind: Niemand, der mit großen Visionen begonnen hat, will mit einem schlichten Geschäftserfolg enden Thomas Bergen, CEO von Get-Abstract Um es kurz zu machen Lesen bildet, kostet aber viel Zeit die Manager nicht haben. Die Schweizer Firma Get-Abstract nimmt ihnen die Arbeit ab. Text und Foto : Peter Lau Get-Abstract fasst Bücher über Wirtschaft in Form von fünfseitigen Kurzversionen zusammen. Das spart Zeit: Ein Buch kostet 20 Stunden Lesezeit, ein Abstract 15 Minuten. Eine Liste der über das Internet lieferbaren Titel, Preise und Geschäftsbedingung finden Sie unter Falls Sie nur das wissen wollten, können Sie sich den folgenden Text sparen. Die Schweizer sind zurückhaltende Menschen, und so fällt es auf, wenn sich einer von ihnen in seinem gemütlich zerkauten Dialekt ereifert. Doch Thomas Bergen, dem 35-jährigen CEO von Get-Abstract, ist die Sache ernst: Sehen Sie sich all das Wissen an, nehmen Sie zum Beispiel die amerikanische Library Of Congress, Millionen von Büchern. Keiner hat den Überblick oder Zeit, sich darum zu kümmern. Das ist doch Wahnsinn! Und nun stellen Sie sich vor, Sie würden das alles zusammenfassen und elektronisch verfügbar machen Das war das ursprüngliche Ziel von Get-Abstract beim Start 1998: das Weltwissen in kompakter Form für alle bereitzustellen. Natürlich nicht durchführbar. Also konzentrierten sich die sechs Gründer auf ein lukratives Geschäftsfeld: Managementwissen. Der Manager hat Geld, doch es mangelt ihm an Zeit, und die verkauft ihm Get-Abstract: Die zentralen Thesen jedes Bandes wer- Mal müssen: zehn Cent Ingrid Scheuer fand in einer Kölner Schultoilette einen neuen Job: Sie bringt den Schülern Manieren bei. Text : Rainer Kreuzer Foto : Zefa Ingrid Scheuer verdankt ihren Job dem Vandalismus einiger Schüler an der Kölner Gesamtschule Holweide. Seit September arbeitet die 53-Jährige als Wächterin in einer der Schultoiletten. Mal müssen kostet dort zehn Cent. Dafür ist das First-Class-Klo nun sicher und sauber. Im Preis inbegriffen sind Haarspray, Haargel und Zeitungen. Frau Scheuer versteht sich als Erziehungshilfe: Es geht mir darum, den Jugendlichen Manieren beizubringen. Für sechseinhalb Stunden Arbeit pro Tag erhält sie ein Nettogehalt von 925 Euro im Monat und ist seit Jahren wieder sozialversichert. Vorher lebte sie von der Sozialhilfe. Erfolge des vorerst auf ein Jahr befristeten Experiments sind bereits sichtbar: Die 96 BRANDEINS 03/02

4 SCHWERPUNKT: DIENSTLEISTUNG Servicetoilette ist zum sozialen Treffpunkt geworden, und auch in den anderen Klos geht jetzt weniger zu Bruch Hans-Peter Keitel, Vorstandschef von Hochtief Betreutes Wohnen Baukonjunktur unterliegt sehr großen Schwankungen. Durch die Dienstleistungen besteht die Chance, von diesen Zyklen langfristig unabhängiger zu werden. Die Projekte sind äußerst unterschiedlich. Hochtief wird etwa die erste Mautstrecke in Deutschland, den Herrentunnel in Lübeck, bauen und betreiben. Die Essener kümmern sich um die Versorgung der Autostadt in Wolfsburg, betreiben ein Tourismuszentrum am südafrikanischen Kap der Guten Hoffnung und ein Kohlenbergwerk in Australien. In Schottland hat Hochtief fünf Schulen gebaut und ist heute für Catering, Reinigung, Schulausstattung und das Gebäudemanagement verantwortlich. Rund 20 Prozent der rund Hochtief-Mitarbeiter verdienen im Dienstleistungssektor ihr Geld steuerten die Dienstleistungen rund 1,9 Milliarden Euro zum vorläufigen Umsatz von 13,4 Milliarden Euro bei. Für Keitel ist das noch nicht genug: Innerhalb der kommenden fünf Jahre wollen wir unsere Umsätze im Dienstleistungsbereich verdoppeln Ein Gebäude zu bauen bringt Arbeit für einige Monate. Ein Gebäude zu betreiben bringt Arbeit für Jahrzehnte. Am besten man macht beides. Text : Tom Brankamp und Michael Tobias Foto : Hochtief Kann einer, der normalerweise Towers und Terminals baut, auch einen Flughafen betreiben? Ist jemand, der Straßen planiert, der Richtige, wenn auf der Autobahn Maut kassiert werden soll? Hans-Peter Keitel, Vorstandschef der Essener Hochtief AG, nickt. Natürlich, unsere Kunden erwarten von uns heute mehr als nur die Bauleistung. Wir müssen auch Know-how in den Bereichen Betrieb und Finanzierung mitbringen. Was das konkret heißt, lässt sich seit März 2001 in Athen besichtigen. Dort hat Hochtief den Flughafen Eleftherios Venizelos nicht nur geplant, gebaut und finanziert auch für den Betrieb sind die Essener verantwortlich. Außerdem kaufte Hochtief 1997 gemeinsam mit dem Partner Aer Rianta aus Irland 50 Prozent am Düsseldorfer Flughafen, und im Juli 2000 übernahm das Unternehmen 36 Prozent des Hamburger Flughafens. Erste Ansätze zur Neuausrichtung des 1875 gegründeten Bauunternehmens gab es bereits in den sechziger Jahren. Beim Bau eines Hilton-Hotels in Griechenland tauchten erstmals die Begriffe schlüsselfertiges Bauen, Generalunternehmer und Dienstleister auf. Damals ist die grundlegende Marschrichtung ausgegeben worden, und Hochtief machte sich auf den langen Weg vom reinen Baumeister zum integrierten Baudienstleister, sagt Keitel. Das wichtigste Motiv sind die regelmäßigen Flauten am Bau. Die Dr. Peter Eckert, Vorsitzender KV Hessen Bezirk Gießen, Martin Leinbeck, Präsdium, Landesärztekammer Hessen, Dr. Gert Schmidt, 1. Vorsitzender ANR, Dr. Florian Gründler, Vorsitzender KV Hessen Kreisstelle Wetzlar Lein (v.l.n.r.) Ärzte ohne Grenzen Hessische Landärzte zeigen, wie im Gesundheitswesen Kosteneinsparung und Qualitätsverbesserung gleichzeitig machbar sind. Text : Elisabeth Gründler Foto : ANR Reglementiert, budgetiert, frustriert, so charakterisiert ein Landarzt im hessischen Lahn-Dill-Kreis seine berufliche Situation Mitte der neunziger Jahre. Die Kostendämpfungsgesetze des Gesundheitsministers Horst Seehofer bringen die Mediziner landesweit auf die Palme, als sich ehemals einträgliche Praxen in unkalkulierbare Risiken verwandeln. Die per Gesetz angedrohte > BRANDEINS 03/02 97

5 kollektive Haftung für die Überschreitung des Arzneimittelbudgets bringt Ärzte nicht nur in wirtschaftliche Nöte, sondern auch in Gewissenskonflikte. Was als abstrakte Gesetzesnorm rational und vernünftig aussieht, kann vor Ort bizarre Ausmaße annehmen: Im Lahntal zum Beispiel, gibt es bei bestimmten Wetterlagen in Flussnähe dutzende Fälle von akutem Asthma. Kollegen, die nur wenige Kilometer entfernt auf dem Berg praktizieren, haben dieses Problem nicht und müssen deshalb ihr Budget nicht strapazieren. Der praktische Arzt im Tal muss hingegen laut Gesetz die Medikamente für einen Teil seiner Patienten selbst bezahlen. So eine Absurdität schweißt zusammen: Als 1995 ein knappes Dutzend praktischer Land- und Fachärzte im Lahn-Dill-Kreis den ANR Arzt- Notruf in der Region e.v. gründen, finden sich in der Führung Mitglieder verschiedener politischer Parteien. Andere legen Wert darauf, dass sie stramm parteilos sind. Sparen ja, aber sinnvoll und produktiv, ist die Devise des ANR, der nach wenigen Monaten bereits mehr als hundert Kollegen im Kreis, die Mehrheit der praktischen Ärzte, organisiert. Sparen und gleichzeitig die Arbeitsbedingungen der Ärzte sowie die Versorgung der Patienten verbessern ist möglich, behaupten die Ärzte und legen 1996 einen konkreten Vorschlag auf den Tisch: eine integrierte Notfallversorgung für den Lahn-Dill-Kreis, die gleichzeitig Kosten senken und die Qualität der Versorgung verbessern soll. Ein schönes Beispiel für organisierte Geldvernichtung: Der Rettungshubschrauber landet im Garten des Arztes In einem Flächenkreis von 1000 Quadratkilometern mit Einwohnern kann eine Notfall-Versorgung nicht so zentral organisiert werden wie in einer Großstadt. Die niedergelassenen Ärzte der Lahn-Dill-Region haben sich in 30 Vertretungskreisen zusammengeschlossen. Beispiele für die kostenträchtige Ineffektivität im Gesundheitswesen erleben die Ärzte fast täglich. So verfügt der Kreis über drei Notarztwagen. Sind die gerade im Einsatz und trifft ein vierter Notruf ein, fordert das Computerprogramm der Feuerwehr-Rettungsleitstelle den Hubschrauber aus Frankfurt an. Da passiert es dann, dass sich der Doktor wundert, warum der Hubschrauber auf der Wiese hinter seinem Haus landet zwei Straßen weiter hat sich ein Nachbar das Bein gebrochen. Wäre die Nachricht beim Hausarzt gelandet, hätte er seine Sprechstunde kurz unterbrochen, die Diagnose gestellt und den Patienten ins Krankenhaus eingewiesen. Ein normaler Krankentransport hätte völlig ausgereicht, denn Lebensgefahr bestand nicht. Doch so wurden ein paar Tausender verflogen. Auf solche Einsparpotenziale, die die Qualität der medizinischen Versorgung nicht mindern, gründet der ANR sein Konzept einer integrierten Notfallversorgung: Er fordert eine einheitliche Notrufnummer für Patienten, damit sie sich nach Praxisschluss nicht mehr von Anrufbeantworter zu Anrufbeantworter durchhangeln müssen, bis sie endlich ärztliche Hilfe finden. Und er fordert eine gemeinsame Zentrale von Rettungsdienst und Feuerwehr, die außerhalb der Sprechstundenzeiten auch mit einem Arzt besetzt ist. Nachts und am Wochenende kann dieser medizinischen Rat geben und über Art und Weise des Einsatzes entscheiden: ob ein Hausbesuch, telefonische Beratung oder eine Krankenhauseinweisung erforderlich ist. Der ANR will ein lokales Modell schaffen, bei dem sich die Organisation nicht mehr um die funktionale Gliederung des Berufsstandes dreht, sondern auf der Beziehung von Patient und Arzt basiert. Was im Lahn-Dill-Kreis problematisch ist, funktioniert bundesweit nicht viel besser. Etwa ein Fünftel aller Hilfsgesuche in der Nacht und am Wochenende sind nicht medizinische, sondern seelische und soziale Notfälle: Menschen, die mit ihrer Angst und ihren Nöten allein sind, wählen den Notruf. Um in solchen Situationen richtige Entscheidungen zu treffen, braucht man viel Erfahrung und ein breites Kreuz. Die Ärzte des ANR sind bereit, die Verantwortung zu übernehmen gemeinsam mit den Leitstellenfachleuten wollen sie eine optimale Versorgung der Patienten sicherstellen. Doch im Gesundheitswesen sind die Claims der Interessen- und Standesvertreter, der Krankenkassen, Ärztekammern und Kassenärztlichen Vereinigungen sorgfältig abgesteckt. Rettungsdienste, Ärzte und Krankenhäuser haben unterschiedliche Interessen. Ihre Verfügbarkeit organisiert sich wenig um die Achse Arzt-Patient, aber sehr um die Zielsetzung und Interessen einzelner Organisationen, kritisiert Gert Schmidt, Vorsitzender und Integrationsfigur des ANR. Gerade in der Notfallversorgung ist das Nebeneinander der verschiedenen Bereiche besonders kostspielig, zeitaufwendig, frustrierend und gesundheitsgefährend für alle Beteiligten. Jahrelang wird freundlich abgewunken, dann trifft die Basis die Wissenschaft und organisiert sich selbst Die Reformvorschläge von der Basis werden keineswegs mit Begeisterung aufgenommen. Fast vier Jahre lang läuft der ANR mit seinem Konzept gegen Gummiwände und Betonmauern. Alles richtig, alles sinnvoll, befinden Kassenvertreter und Beamte, aber die notwendigen Mittel für die Anschubfinanzierung seien nicht aufzutreiben oder erst, wenn andere Beteiligte den ersten Schritt gemacht hätten. Einen neuen Mitspieler zuzulassen hieße für die Etablierten Macht abgeben und wer tut das schon freiwillig? Vier Jahre lang Sackgassen und tote Punkte. Viel Lob, viel heiße Luft, doch alles bleibt beim Alten in der Notfallversorgung des Lahn-Dill-Kreises. Viele Gründe, aufzugeben, sich zu zerstreiten und in Resignation zurückzufallen. Woher nahmen die Landärzte die Kraft weiterzumachen? Eine Spur führt über die Universität Witten/Herdecke ins MIT. Die Basis trifft die Wissenschaft, und beide entdecken, dass sie gemeinsam weiterkommen. Die Begegnung fand auf einem Ärzte- 98 BRANDEINS 03/02

6 SCHWERPUNKT: DIENSTLEISTUNG Kongress statt. Ist es möglich, die Eigenaktivität der Basis so zu stärken, dass das System sich von innen heraus verändert?, fragten sich Ursula Versteegen, Forscherin von Sol International, und Claus Otto Scharmer, Lehrbeauftragter am MIT und in Witten/ Herdecke. Eine fruchtbare Kooperation entsteht. Die ANR-Ärzte lassen sich coachen und trainieren ihre Dialogfähigkeit. Scharmer lässt seine Diplomanden der Organisationswissenschaft die Konzepte des ANR wissenschaftlich fundieren. Öffentliche Dialogforen mit Ärzten und Patienten werden veranstaltet, der ANR lädt etablierte Akteure zu Gesundheitskonferenzen ein. In Qualitätszirkeln fangen ANR-Kollegen an, sich über medizinische Fragen auszutauschen. Ärzte, die sonst allein in ihren Praxen arbeiten, beginnen miteinander zu reden. Die Prävention von Krankheit wird thematisiert. Am Beispiel der Volkskrankheit Diabetes wird erforscht, wie Ärzte die Eigenverantwortung der Patienten stärken können. Für eine qualitative Studie durchkreuzt monatelang ein Bus den Kreis: Ärzte und Diplomanden befragen Patienten nicht mit standardisierten Fragebögen, sondern im direkten Gespräch. Ein Patientenverbund wird gegründet, der mit seinen Vorschlägen und Forderungen an die Öffentlichkeit geht. So viel Bewegung lässt schließlich auch Beton zerbröseln. Im Oktober 2000, nach der Wahl in Hessen, kann der ANR in Wetzlar, in den Räumen der Feuerwehr, seine Notrufzentrale eröffnen. 35 Ärzte tun abwechselnd Dienst: nach Sprechstundenschluss, nachts und am Wochenende. Ein voller Erfolg, wie die wissenschaftliche Begleitstudie belegt: Die Patienten werden besser versorgt, die Arbeitsbelastung für die Ärzte ist jedoch geringer. Wir haben uns bewegt und uns dabei verändert, resümiert Gert Schmidt. Die 35 Kollegen, die hier regelmäßig Dienst tun, sitzen am Puls der Region. Sie gewinnen eine neue Perspektive für ihr Arbeitsfeld und für die Probleme der Patienten. Mit der Einrichtung der Zentrale hat der ANR ein wichtiges Ziel erreicht die Organisation denkt aber keineswegs daran, sich zur Ruhe zu setzen. Wir wollen weniger reaktive Medizin und mehr Prävention, beschreibt Schmidt die Zielrichtung. Der ANR wünscht sich mündige Patienten, die Verantwortung für ihre Gesundheit übernehmen, Partner sind und Mitgestalter von neuen Strukturen im lokalen Gesundheitswesen. Die Zusammenarbeit von Hausund Fachärzten mit den Kliniken sind das nächste Feld, auf dem es viel zu tun gibt. Erste Kooperationsverträge wurden bereits geschlossen. Am ANR kann in der lokalen Gesundheitspolitik im Lahn-Dill-Kreis niemand mehr vorbei Literatur: Stefan Jung (u. a.): Im Dialog mit Patienten Anatomie einer Transformation im Gesundheitswesen. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg, Informationen im Netz: > Job-Angebot STELLENANZEIGE Evangelist gesucht (m/w) Wir bieten Sie sind Es ist Kunden value-for-money-leadership. Unser Gründer, Professor für Entrepreneurship, hat mit einem einzigartigen Businessmodell, der Teekampagne, den deutschen Teemarkt revolutioniert. maximal 35, haben Ihre Stärke im Formulieren und Kommunizieren und erste Erfahrungen im PR-Business gesammelt. Als Assistent/in des Pressesprechers und spätere/r Leiter/in des Büros für Öffentlichkeitsarbeit bereiten Sie die Außenauftritte vor, pflegen Kontakte und sind ein Schreibgenie. Sie zeichnen sich durch hohe Identifikation mit den Zielen und Überlebenswillen aus, sind omnipräsent und nutzen Krisen zu überraschenden Gegenschlägen. ein knallharter Job, denn die Konkurrenz bekämpft und kopiert uns, sie wartet nur auf unsere Fehler. Andererseits sind wir Kult für unsere Kunden mit großen Wachstumschancen. Der Balanceakt zwischen Aufklärung, Selbstbehauptung, wissenschaftlichem Anspruch, Kampf um Marktanteile und operationaler Exzellenz sowie der Abwehr von Feindpropaganda macht diesen Job so begehrenswert. Projektwerkstatt GmbH, z. H. Tina Schmidt, Niedstraße 28, Berlin

7 Christian Teichmann, Mondial Assistance Hilfe! Bei Rohrbruch, Nilpferd-Attacke, Autounfall und tausend anderen Katastrophen helfen sie gern: die Mitarbeiter von Mondial Assistance Text : Harald Willenbrock Foto : Frank Springer Nehmen wir einfach mal an, bei Ihnen klingelte mitten in der Nacht das Telefon. Der Anrufer ein 62-jähriger Deutscher auf Botswana-Urlaub, wie Sie nach einiger Zeit herausfinden, schildert Ihnen mit erregter Stimme, dass er gerade von einem Nilpferd attackiert worden sei. Das feindselige Flusspferd habe ihm das Bein gebrochen sowie sechs stark blutende Bisswunden zugefügt, seine Frau sei jetzt völlig durch den Wind, und weit und breit sei kein kompetenter Arzt in Sicht. Was, bitte schön, er denn nun um Himmelswillen machen solle? Vermutlich würden Sie spätestens bei der Sache mit dem aggressiven Nilpferd den Hörer auf die Gabel knallen. Wenn nicht, sind Sie entweder Mitarbeiter der Mondial Assistance Deutschland GmbH oder hätten das Zeug zu einem ebensolchen Job. Die Münchner Firma mit dem elegant-frankophilen Namen ist nämlich spezialisiert auf hoffnungslos vertrackte Fälle; rund Mal haben ihre Krisenmanager im vergangenen Jahr in ähnlichen Fällen die Hilfe organisiert. Der Deutsche in Botswana beispielsweise wurde nach seiner unerfreulichen Begegnung mit dem Wildtier von einem Arzt der Mondial Assistance notversorgt, in einen Charterjet verfrachtet und auf direktem Wege zurück in die Heimat geflogen. Nehmen wir nun einmal an, Sie wären der Anrufer aus Botswana: Dann würden Sie gar nicht merken, dass Sie gerade bei der Mondial Assistance um Hilfe betteln. Der professionelle Hilfs- Dienstleister arbeitet nämlich ausschließlich und anonym im Namen von Versicherungen, Autoherstellern und Reiseunternehmen. Am Telefon meldet sich also BMW, wenn ein BMW-Fahrer mit seinem Gebrauchtwagen liegen geblieben ist, die L tur-hotline, wenn ein Last-Minute-Urlauber in Nöte gerät, oder die Allianz, wenn einem Hausratversicherten das Wasser bis zu den Knöcheln steht obwohl alle drei Anrufe auf dem gleichen Schreibtisch enden. Und so ist es auch zu erklären, dass die 200-Millionen- Euro-Branche hier zu Lande fast völlig unbekannt ist. Bis auf unsere direkten Kunden weiß kaum jemand von uns, sagt Christian Teichmann, der Pressesprecher. Und genau diese vermeintliche Bescheidenheit wissen die Auftraggeber zu schätzen: Per Assistance können sie ihren Kunden einen umfassenden Hilfsdienst bieten, ohne dafür eine eigene, kostspielige Organisation aufbauen zu müssen. Entstanden ist diese Idee der stillen Hilfe vor gut 40 Jahren in Frankreich. Dort ist der Assistance-Gedanke heutzutage ebenso bekannt wie in Deutschland die gelben Engel der ADAC-Straßenwacht, und dort ist auch 1974 die Mondial Assistance France als Keimzelle der Mondial Assistance Group gegründet worden. Heute zählt die hundertprozentige Allianz-Tochter weltweit knapp 5000 Mitarbeiter, betreibt Büros auf allen fünf Kontinenten und hat im vergangenen Jahr überall auf dem Globus gut zwölf Millionen Fälle bearbeitet. Die professionellen Helfer müssen dazu übrigens in der Regel ihr Büro nicht verlassen. Denn die Hauptarbeit des Weltmarktführers besteht in klassischem Networking, im Herstellen von Kontakten: In den Computernetzen der Mondial Assistance sind weltweit etwa Klempner, Maler, Pannenhelfer, Schlüsseldienste, Tropenärzte, Automechaniker, Psychologen, Dolmetscher, Charterpiloten und viele weitere Helfershelfer gespeichert, die von den Mondial Assistance-Mitarbeitern lediglich an die richtigen Stellen dirigiert werden müssen. Das Schöne an diesem Geschäft ist, dass alle von ihm zu profitieren scheinen: die Allianz, weil sie die Ausgaben ihrer eigenen Serviceabteilung senkt, indem sie andere Unternehmen an ihnen beteiligt. Die Klienten der Mondial Assistance, weil sie auf diese Art Kunden binden und eigene Kosten begrenzen: Sämtliche Assistance-Servicepartner liefern garantierte Leistungen zu Festpreisen, die gewöhnlich unter denen des Marktes liegen. Und schließlich die Kunden der Klienten, weil sie einen effizienten Service beanspruchen können, ohne direkt für ihn bezahlen zu müssen (die Servicepauschale haben sie schließlich bereits über den höheren Produktpreis entrichtet). Und weil das so ist, sieht das versicherungstechnische Hilfswerk seine besten Zeiten gerade erst anbrechen. Die deutsche Mondial Assistance beispielsweise bietet ihren Klienten neuerdings auch Beschwerde-Management an. Und Relocation- Management : Von Behördengängen bis zur Vermietung der alten Immobilie werden den Kunden alle Unannehmlichkeiten 100 BRANDEINS 03/02

8 SCHWERPUNKT: DIENSTLEISTUNG eines Umzugs abgenommen. Außerdem baut der Marktführer zusammen mit neun weiteren Assistance-Unternehmen gerade eine eigene rotsilberne Pannenhelferflotte auf, die in Zukunft mit den gelben Engeln des ADAC um die Wette helfen wird. Die größten Chancen sieht Assistanceler Teichmann aber mit den demografischen Megatrends heraufdämmern: Immer mehr ältere und immer mehr allein lebende Menschen in einer Gesellschaft bedeuten schließlich auch immer mehr Menschen, die auf fremde Hilfe angewiesen sind. Da werden Märkte entstehen, von denen wir heute noch gar keine Ahnung haben, schwärmt Christian Teichmann, und selbstverständlich werden wir uns auf die einstellen Literatur: Martina Esser (u. a.): Assistance: Neue Serviceleistung der Assekuranz. Gerling Akademie Verlag, München, 1999; 99 Seiten; 19,90 Euro Zwo-24-Filiale in Hamburg Rock around the clock Wer am Sonntagnachmittag den für den abendlichen Theaterbesuch vorgesehenen Anzug bekleckert, hat nur eine Chance: Zwo 24 Text : Harald Willenbrock Foto : Hanne Baum Zwo 24. So heißt die Idee, so lautet ihr Versprechen, und im Grunde ist die Geschichte damit bereits erzählt. In allen Textilreinigungen, bei denen Zwo 24 über der Eingangstür steht, werden Kleider, Hosen, Blusen, Hemden, Mäntel und Krawatten binnen zwei Stunden nach Abgabe porentief gereinigt. Deshalb die Zwo. Schmutzwäsche kann man jederzeit dreckig bringen und sauber abholen, Tag und Nacht. Deshalb die 24. Selten wurde eine Dienstleistung knapper definiert. Die Zwei-Silben-Idee ist eine Erfindung von Günter Böttges (54) und Lothar Michels (63), Firmenrepräsentant der eine, Handelsvertreter der andere, zusammen Chefs der drei Jahre jungen Zwo 24 AG mit Sitz in Köln. In einer Branche, die seit Jahren schrumpft wie ein Mohairpullover bei 95 Grad, wollen die beiden binnen der nächsten fünf Jahre zu den zehn bestehenden 190 weitere Outlets eröffnen. Wir ham dat Reinijen nich neu erfunden, breitet sich Böttges in lupenreinem Rheinisch aus, aber die Logistik is neu. Die Logistik besteht aus einem computergesteuerten, patentierten Wäsche-Transportsystem, an dessen Anfang und Ende zwei Automaten stehen ganz ähnlich den Geldautomaten in Sparkassenfilialen, nur dass man dort keine Scheine bekommt, sondern Wäsche loswird. Wie bei den Banken erhält auch der Zwo-24-Kunde zunächst eine Karte, die ihm den Kundenraum zu jeder Tages- und Nachtzeit öffnet. Dort füllt er seine Schmutzwäsche in eine Plastiktüte, schiebt die Chip-Geldkarte in den Leseschlitz und wirft seinen Drecksack durch die kermit-grüne Metallklappe des Ausgabeautomaten. Hinter der Klappe wartet eine bekittelte Reinigungsfachkraft, die seine Wäsche in die Waschmaschine stopft, sie reinigt und bügelt, um sie 120 Minuten später strahlend sauber auf die computerkontrollierten Transportbänder zu hängen. Schiebt der Kunde seine Karte später in den Abholautomaten, lässt die Logistik seine Wäsche Richtung Ausgabe-Terminal rattern. Wie bei einem Schokoriegelautomaten fällt sie dort in ein Ausgabefach, gebügelt und geschützt durch einen Plastiküberzug. Klappe auf und man hat frische Wäsche, egal, ob es nun Freitag früh, Montagnacht oder Heiligabend ist. Natürlich können Kunden ihre Zwo-24-Filiale auch zu den üblichen Öffnungszeiten betreten, und wenn sie es denn unbedingt wollen dabei sogar mit einem echten Mitarbeiter sprechen. Kernzielgruppe der Kölner Saubermänner aber sind Businesskunden, die ihre Anzüge und Hemden bequem vor der Arbeit bringen und nach Feierabend abholen wollen, statt während der Mittagspause ins nächstgelegene Sauberland zu hetzen. Im Kölner Pilot-Outlet, so berichtet Böttges, nutzten 70 Prozent der Stammkunden die Late-Night-Automaten, die meisten zwischen 19 und 23 Uhr, einige Versprengte aber auch mitten in der Nacht. Baldmöglichst wollen Böttges und Michels ihren Rock-around-the-clock-Service noch ein bisschen weitertreiben: In Zukunft sollen die Kunden ihre Chipkarten per Handyrechnung oder Cybercash auffüllen können. Im Prinzip müsste ein Kunde seine Zwo-24-Filiale dann nur noch ein einziges Mal in seinem Leben betreten. Tagsüber jedenfalls Informationen im Netz: > BRANDEINS 03/02 101

9 Scheibenwischer Vom Mut zur Lücke und einem Erfolgserlebnis Text : Rainer Kreuzer Susanne Klimpel, Designerdock Die Kreativ-Vermittler Vielen Werbeagenturen ist eine eigene Personalabteilung zu teuer. Deshalb gibt es Designerdock Michael stellt seinen Eimer vor dem Käsegeschäft im Hamburger Schanzenviertel ab, taucht den Wischer ein und macht sich an die Schaufensterscheibe. Nach wenigen Minuten ist sie spiegelblank. Der 33-Jährige hat eine Dienstleistungslücke gefunden: Für kleine Händler lohnt es sich nicht, eine Fensterputzfirma zu engagieren. Michael, seinen Nachnamen mag er ebenso wenig verraten wie seinen Umsatz, kam vor einem halben Jahr auf diese Geschäftsidee das erste Erfolgserlebnis seit langem. Zehn Jahre war er heroinabhänging und arbeitslos. Seit acht Monaten bin ich wieder clean. Seitdem klappert er die Läden ab und bessert seine Sozialhilfe auf. Das Geld reiche, um langsam die Schulden aus meiner Drogenzeit abzuzahlen Text und Foto : Christiane Sommer Noch einen Auftrag für eine Broschüre an Land gezogen? Der Kunde will den Präsentationstermin vorziehen? Kein Problem, sagt der Werber. Und schafft sich eines. Denn Zeit hat er selbst wenig. Nun kann er hoffen, dass ein Bekannter einspringt. Falls nicht, wird s eng. Darauf baut das Geschäftsmodell von Designerdock. Die Firma, 1997 in Berlin gegründet, vermittelt bundesweit freies und festes Personal für Werbeagenturen und Konzerne, die Texter, Kundenberater oder Grafiker brauchen. Gut 1800 Kandidaten hat Designerdock in seiner Datenbank. Sie kommen aus den Bereichen Multimedia, Illustration, Beratung, Text und Grafik, darunter sind Anfänger und mit Preisen ausgezeichnete Profis, die eine Festanstellung oder einen Projekt-Job suchen. Rund die Hälfte der Bewerber nehmen wir in die Datenbank auf, sagt Geschäftsleiterin Susanne Klimpel. Bisweilen helfen die 23 Designerdocker auch bei der Zusammenstellung der Mappen. Sie wissen, wie das geht alle kommen aus der Praxis. Ungeschriebene Regel ist: Texter vermitteln Texter, Grafiker kümmern sich um Grafiker. Die Auswahl läuft über die Papierform und Bewerbungsgespräche. Wir müssen wissen, wer vermittelt wird und an wen, deshalb sprechen wir auch mit den Auftraggebern ausführlich, sagt Klimpel. Für Kunden und Kreative ist das bequem, für Designerdock die Basis für langfristigen Erfolg. Doch der Service geht weiter: Das Unternehmen verschickt seine Rechnung erst, wenn Kunde und fest Vermittelter auch nach vier Wochen noch voneinander begeistert sind Informationen: Katya Kratzer, Interims-Managerin Die Interims-Frau Es gibt Experten für das Spezielle und für das Allgemeine. Und Katya Kratzer: Sie ist Expertin für das Zwischendurch. Text und Foto : Christiane Sommer Es gibt Dinge, die sind nicht für die Ewigkeit angelegt. Das soll so sein, das weiß auch jeder. Trotzdem sind alle traurig, wenn die Zeit vorbei ist. Für Katya Kratzer ist das Alltag. Als Interims- Managerin arbeitet die 32-Jährige nie sehr viel länger als ein hal- 102 BRANDEINS 03/02

10 SCHWERPUNKT: DIENSTLEISTUNG bes Jahr für einen Kunden. Manchmal etwas kürzer, manchmal etwas länger. Je nachdem, wann das Projekt erfolgreich beendet ist. Sie findet das gut so, ihre Auftraggeber, wie wir ihren Zeugnissen entnehmen eher nicht. Viele hätten sie gern länger im Haus, locken sie mit festen Positionen. Aber sie will nicht bleiben. Eine feste Anstellung das hat sie hinter sich. Und noch nie, sagt sie, habe sie sich so gut gefühlt wie jetzt als Selbstständige. Dabei hatte sie immer gute Jobs, war nach dem Studium an der European Business School drei Jahre als Geschäftsführerin bei einer Software-Firma in Israel, hat als Unternehmensberaterin gearbeitet. Irgendwann hat sie festgestellt, dass meine Lernkurve flacher wurde. Das war ihr Zeichen zum Absprung. Nun ist sie seit mehr als zwei Jahren Dienstleisterin auf eigene Rechnung und übernimmt unterschiedliche Managementpositionen auf Zeit. Noch keinen Tag hat sie mit Akquise verbracht, ihre Kunden kommen durch Mund-zu-Mund-Propaganda. Was die sich von ihr wünschen ist sehr unterschiedlich, und sie nimmt sich die Freiheit, Aufträge abzulehnen, für die sie nicht kompetent sei. Kompetent fühlt sie sich vor allem in Aufbau- oder Krisensituationen. Sie sagt: Ich bin gut, wenn wirklich viel Druck da ist. Entsprechend sucht sie ihre Einsatzfelder aus. Sie schreibt Business-Pläne für Start-ups, hilft bei der Kapitalsuche und agiert als kaufmännische Geschäftsführung. Für einen großen Kunden aus dem Fernsehgeschäft entwickelte sie eine Strategie für ein Entertainment-Portal, baute auch ein Geschäftsfeld mit auf und stellte auch gleich noch die Mitarbeiter mit ein. Für die Axel Springer Interactive Media übernahm sie die Projektleitung für die Umsetzung eines IT-Projekts und die Erstellung eines Pflichtenhefts inklusive Rechtemanagement. Das ist jede Menge Verantwortung, und im Gegensatz zu den meisten klassischen Unternehmensberatern bleibt sie so lange in der Firma, bis das Projekt auch in der Praxis tatsächlich funktioniert. Das ist für mich Teil der Aufgabenstellung ich wäre sonst auch nicht zufrieden mit mir. Ihre Kunden sollen durch sie besser dastehen, sie selbst hält sich im Hintergrund: Das entspricht meinem Temperament. Und es entspricht den Kundenwünschen: Als Interims-Manager darf man den anderen niemals bloßstellen und niemals in die Defensive treiben. Natürlich kann sie all das nicht allein bewältigen. Das sagt sie ihren Auftraggebern auch ganz klar: Für bestimmte Fragestellungen greift sie auf ihr Netzwerk zu. Das sind alles Leute, die ich schon seit Jahren kenne und mit denen ich schon oft zusammengearbeitet habe. Das muss so sein, denn schließlich will der Kunde sich verlassen können, vertraut ihr wichtige Aufgaben an, die er aus was für Gründen auch immer selbst nicht bewältigen kann. Kann sie mit der Verantwortung leben? Ja, weil ich nur mache, was ich mir zutraue. Auch deshalb arbeitet sie oft genug auf Erfolgsbasis Organisierte Liebesaffären Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden: über das Lernen nach der Industriegesellschaft Text : Reinhard Kahl I. Man muss einmal erkennen, dass Lernen kein Kopiervorgang ist, sagt Heinz von Foerster, Lernen ist deine allerindividuellste Operation. So individuell wie die Liebe. Im großen Zeitalter der Kopien und Kopisten, in der Industriegesellschaft, war zwar viel von Lernen und Bildung die Rede, gemeint war damit aber gewöhnlich Belehrung. Und noch immer setzt die Schule nicht auf Differenz, sondern auf Konformität: Lehrplanwirtschaft. Nein, nein, wendet der Kybernetiker Heinz von Foerster ein, Lernen ist eine Affäre, keine Instruktion. Unterrichten reicht nicht. Auch Aufrichten muss dazukommen. Lernen ist eine Art Liebesaffäre! Der hellwache 90-jährige Physiker und Erkenntnistheoretiker Heinz von Foerster ist einer der Väter der Computerwissenschaft und des Konstruktivismus. Er selbst nennt sich Neugierologe. Bereits in den sechziger Jahren entwarf er in den USA Parallelrechner als Alternative zu Großcomputern. Ohne sie gäbe es kein Internet. Ich war ein ganz miserabler Schüler, gesteht der Mitbegründer der Kybernetik. Die Lehrer wollten mich in eine Anstalt für geistig Minderbemittelte schicken. Dem konnte der in Wien aufgewachsene Neffe des Philosophen Ludwig Wittgenstein gerade noch entkommen. Eine Affäre mit der Mathematik hat mich gerettet. Heute treffen sich in seinem Haus südlich von San Francisco Computerexperten und Philosophen, Unternehmer und Pädagogen aus aller Welt. Das Hauptthema der Debatten auf der Terrasse des selbst gebauten Holzhauses heißt Lernen. Von Foerster ist davon überzeugt, es findet eher zwischen den Menschen statt als in ihnen. Im Dialog. Mit Fragen. Durch Bewegung. Langsam entsteht aus ahnungsvoller Unschärfe das scharfe Bild. Sind wir an diesem Vorgang nicht mit allen Umwegen und unseren ganz eigentümlichen Fehlern beteiligt, bleibt uns die Welt fremd, und wir bleiben in ihr Fremdarbeiter. Den Dialog allerdings haben wir, wie das Lernen selbst, im Laufe der Industriegesellschaft schon fast verlernt. Das Neue ist häufig die Entdeckung des Selbstverständlichen, das verschüttet ist. Denken ist das Gespräch zwischen mir und mir selbst, das wusste schon der alte Platon. Lernen und denken kann deshalb nur, wer mehrere sein darf. Sonst wird man einfältig. II. Von der sonnigen Terrasse beim Neugierologen zurück in ein katya@kratzer-consulting.de deutsches Klassenzimmer. Ein Kulturschock. In dieser Stim- > BRANDEINS 03/02 103

11 mung lässt sich der Unterricht gut als eine Art Initiationsritual begreifen. Als Guide wählen wir diesmal Mr. Pisa, Jürgen Baumert. Der Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung ist hier zu Lande für den internationalen Leistungsvergleich der 15- Jährigen verantwortlich. Schon in der dritten Internationalen Mathematik- und Naturwissenschaftsstudie, TIMSS, die Baumert in Deutschland ebenfalls leitete, hieß das irritierende Ergebnis: Je anspruchsvoller eine Aufgabe, umso mehr fallen die deutschen Abiturienten hinter Schüler anderer europäischer Länder zurück. Auf der Suche nach den Ursachen hat der Bildungsforscher die verborgenen Unterrichtsskripte in verschiedenen Ländern untersucht. Dabei entdeckte er, dass in Japan häufig Aufgaben gestellt werden, die mehrere Lösungen haben und zu denen es noch mehr Wege gibt. In Deutschland hingegen soll die Klasse wie in einem Spiel mit verteilten Rollen herausfinden, was dem Lehrer als fertige Lösung und als einzig richtiger Weg längst vorschwebt. Dabei, so Baumert, stören immer zwei Sorten von Antworten: die intelligente Antwort, die vorgreift und beiseite geschoben werden muss, und der Fehler. Als er kürzlich im Rahmen der Veranstaltungsreihe McKinsey bildet über das heimliche Skript deutschen Unterrichts sprach, schmunzelte der Saal. Man fühlte sich an die eigene Schulzeit erinnert. Wenn der Lehrer Angst hat, sein Ziel auf dem angestrebten geraden Weg nicht erreichen zu können, dann, so Baumert, verengt er noch mehr den Horizont und wird ungeduldig. Diese stressinduzierende Choreografie wurde so ausgeprägt nur im deutschen Unterricht gefunden. Die grausame Pointe: Für den Lehrer sind alternative Lösungswege der Schüler das Schlimmste, was ihm passieren kann. Da wurden die Gesichter der Zuhörer tief gefaltet. Denn natürlich sind alternative Lösungswege das Wichtigste, was Wirtschaft und Gesellschaft brauchen. Wir suchen uns jetzt schon unseren Nachwuchs in der ganzen Welt, sagte Jürgen Kluge, Chef der Unternehmensberatung McKinsey in Deutschland. Baumert verlangt die Abkehr vom Autonomie-Paradigma des Lehrerberufs, der wohl zuweilen an Autismus grenzt. Ihr schlechtes Vorbild ist die nachhaltigste Schullektion. Solange Lehrer nicht zusammenarbeiten und untereinander keine Sprache entwickeln, die nicht verletzt, sondern sachbezogen ist, werden auch mehr Geld und mehr Stellen in Schulen nichts ausrichten. Mehr Unterricht, wenn er nicht besser wird, macht alles eher noch schlimmer. Man könnte es sich fast denken. Baumert kann es beweisen. Mehr schlechter Unterricht ist schädlicher als weniger schlechter Unterricht. III. Wie kann das Lernen aus dem Prokrustesbett der Industriegesellschaft befreit werden? Ein Blick nach Kanada. Neben Japan und Finnland eines der Siegerländer der Pisa-Studie. Besonders interessant ist der Distrikt von Durham, östlich von Toronto. Vor 15 Jahren waren die Schulen dort Schlusslicht in Kanada. Inzwischen sind sie Spitzenreiter. Weltweit gilt Durham als eines der interessantesten Bildungsbiotope. Es ist ein gutes Vorbild für das lernbehinderte Deutschland, denn es ist eine seit langem industrialisierte Gegend, so wie unser Land. Dort standen die ersten Fabriken der nordamerikanischen Automobilindustrie. Um das Jahr 1988 begann sich vieles zu ändern. Bei General Motors diskutierte man die Nachteile von steiler Hierarchie und strikter Arbeitsteilung. Gruppenarbeit wurde entdeckt. Am MIT in Boston verkündete Peter Senge den Begriff der Lernenden Organisation: Wir haben lange den Feind gesucht, nun haben wir ihn gefunden. Wir sind es selbst. Solche Gedanken griffen Lehrer in Durham auf. Am Anfang waren sie nur eine Handvoll, die bei sich selbst begannen, zum Beispiel mit Übungen zum kooperativen Lernen in Gruppen. Sie fragten sich, was Lernen eigentlich sei, und holten sich Trainer und Berater aus Universitäten und aus der Wirtschaft ins Lehrerzimmer. Norm Green war von Anfang an dabei. Die Erinnerungen an seine eigene Schulzeit sind schlecht. Lehrer redeten ständig auf uns ein. Wir wurden eingeschüchtert. Das war die Erziehung, die damals gebraucht wurde, fügt er hinzu. In Fabriken stand man einzeln am Band, als wäre der Mensch selbst eine Maschine. Heute wird auch in Werkhallen diskutiert und gemeinsam nach Lösungen gesucht. Wir fahren zur Sinclair Secondary High School. Wo sind die Lehrer? Wohin man blickt, sind Schüler aktiv. Selten sieht man sie einzeln agieren, außer sie tragen Ergebnisse vor. Immer wieder das ungewohnte Bild, wie sie zum Beispiel auf Mind Maps ihre Gedankenkarten entwerfen, oft in Gruppen. Auch wenn die ganze Klasse nur ein einziges Thema hat, keine Mind Map ist wie die andere. Jede ist so verschieden wie ein Fingerabdruck der Schüler. Nichts fördert Individualität so sehr wie die Gruppe, erklärt Norm Green stolz. Auf einem Flur versuchen Schüler selbst gebastelte Modellautos in Gang zu bringen, aber zunächst funktioniert kein einziges. Die Episode kommt Norm Green gerade recht. Probleme sind unsere Freunde. Problemverleugnung allerdings, fügt er hinzu, sei eine Berufskrankheit vieler Lehrer. Sie haben höllische Angst vor Fehlern. Die Therapie dieser Berufskrankheit haben in Durham die Lehrer selbst in die Hand genommen. Merkwürdig, dass dieser Genesungswunsch in Deutschland so viele Lehrerbeamte wundert. Als lebten die Deutschen nicht ihr eigenes Leben. Die Durham-Idee ist einfach, wenn auch manchmal schwer zu verwirklichen: Lernen steckt an, Belehrung schüchtert ein. Man weiß es schon lange, hat es nur vergessen. In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst, sagte Kirchenlehrer Augustinus. Leben entzündet sich nur an Leben, schrieb Jean Paul. Lernende Lehrer machen nun eine paradox erscheinende Erfahrung: Wenn sie ihre Rolle als Wissensmonopolisten aufgeben, haben sie die Chance, wieder zur Avantgarde in der Gesellschaft zu gehören. Unsere Strategie ist, sagt Norm Green, dass Lehrer lernen. Schüler, die lernen, sind dann unsere Ernte BRANDEINS 03/02