ENTTÄUSCHUNGEN VORPROGRAMMIERT. Wenn Top-Führungskräfte sich einen neuen Job suchen müssen

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1 ENTTÄUSCHUNGEN VORPROGRAMMIERT Wenn Top-Führungskräfte sich einen neuen Job suchen müssen

2 INHALT 1. VORWORT 3 2. ANZEIGEN 6 3. HEADHUNTER 7 Mindestens 80 % aller Stellenbesetzungen kommen ohne Headhunter zustande 8 Dass Sie ein guter Kandidat waren, heißt nicht, dass Sie immer noch ein guter Kandidat sind 8 Nicht jeder, der sich im Stellenmarkt tummelt, ist Headhunter NETWORKING 12 Man kennt immer die Falschen 12 Werden Sie sprechfähig 13 Sprechen Sie mit allen 13»Schwiegermutterprinzip«statt Fachchinesisch 13 Kaum jemand weiß, was Sie machen 14 Erstellen Sie eine Netzwerkliste 14 Schreiben Sie Briefe / s 15 Facebook, Xing & Co. 16 Säubern Sie das Internet OUTPLACEMENT 18 Outplacement ist bei Top-Leuten unbeliebt nicht ganz zu Unrecht 18 Wahl des Beraters 19 Leistungsumfang 19 Fakten, Fakten, Fakten Therapiebedarf? 22 Programmbestandteile 23 Wo die Jobs herkommen 24 Ein Wort zum Schluss 26 2

3 1. VORWORT Viele Top-Manager, die sich beruflich verändern wollen, müssen die Erfahrung machen, dass sich die Bewerbungs-Instrumente und Prozeduren, mit deren Hilfe sie vor etlichen Jahren den Einstieg in ihr heutiges Unternehmen gefunden haben, als stumpf erweisen. Interessante Stellenanzeigen oder attraktive Angebote vom Headhunter? Fehlanzeige! Hilfestellung über das persönliche Beziehungsnetz? Unergiebig! Schnelle Vermittlung über professionelle Outplacementberatungen? Von wegen... weder schnell noch Vermittlung! Wahrscheinlich fragen Sie sich: Haben sich die Instrumente und Verfahren denn so sehr geändert oder was ist mittlerweile anders? Die simple Antwort: Die Instrumente sind noch weitgehend dieselben, und das eine oder andere Instrument war bereits früher nicht besonders leistungsfähig. Aber etwas Entscheidendes hat sich geändert: Sie selbst! Sie sind aufgestiegen und befinden sich jetzt in einer»flughöhe«, die andere Voraussetzungen kennt und andere Gesetzmäßigkeiten hat als die Flughöhe, in der Sie sich in früheren Jahren bewegt haben. RUNTER IST NOCH SCHWIERIGER ALS RAUF SIE SIND DAHER ZUM ERFOLG VERURTEILT Manche Manger sagen sich in einer solchen Situation: dann eben wieder zurück auf die frühere Flughöhe! Leider funktioniert das nicht besonders gut! Sie machen sich mit diesem Wunsch»verdächtig«. Man verdächtigt Sie, es in Zukunft deutlich gemächlicher angehen lassen zu wollen, um endlich mal wieder die»beine baumeln lassen zu können«. Oder man verdächtigt Sie, eine neue Aufgabe als»warteschleife«zu missbrauchen, um bei der nächstbesten Gelegenheit wieder auf die zuvor verlassene Flughöhe zurückzukehren!»runter«ist also eher noch schwieriger als»rauf«. Wenn Sie über 50 sind, können Sie bei einem anstehenden Wechsel nicht mal mehr in der bisherigen Ebene bleiben, Sie müssen die Top-Ebene anpeilen. Sie sind also sozusagen zum Erfolg verurteilt. Auf der Ebene darunter ist nämlich das, was Sie als»ü50-jähriger«von Managern in den 40ern unterscheidet, eher ein Handicap. 3

4 Das»Mehr«an Erfahrung, Abgeklärtheit, Überblick und Reife zählt vor allem auf Top-Level. Auf der Ebene darunter ist es eine Zeitbombe für Ihren Vorgesetzten. Wer hat schon die menschliche Größe, sich einen Manager einzustellen, der ihn möglicherweise immer wieder schlecht aussehen lässt?! Und teurer als der 40-Jährige sind Sie wahrscheinlich auch! DIE QUALITÄT IHRER WETTBEWERBER IST AUF TOP-NIVEAU ANDERS NÄMLICH DEUTLICH BESSER! Aber noch etwas anderes hat sich ganz entscheidend geändert: die Wettbewerbs- Situation! Die Relation zwischen der Anzahl brauchbarer Aspiranten und der Anzahl verfügbarer Aufstiegsmöglichkeiten dürfte zwar über alle Ebenen hinweg ähnlich sein wenn die Leitungsspanne über alle Ebenen hinweg konstant ist, sollte dies jedenfalls so sein. Aber die Qualität Ihrer Wettbewerber ist auf Top-Niveau anders. Jeder erfahrene Personaler kennt die Faustformel, nach der nur 20% aller Bewerber auf eine Stellenausschreibung der näheren Betrachtung wert sind, während 80% von vornherein als»schrott«aussortiert werden können. Diese Regel mag in den unteren Gefilden der Hierarchie durchaus Geltung haben. Wenn es aber um einen Top-Job geht, gilt eher die umgekehrte Relation und selbst die ist möglicherweise noch zu optimistisch. Sie gehen besser nicht davon aus, dass sich unter Ihren Mitbewerbern noch immer viele Versager befinden, die über mehrere Beförderungsstufen und Filterprozesse hinweg unentdeckt geblieben sind. Und ein letzter Aspekt sei noch erwähnt: Die Anforderungen an die Persönlichkeit werden mit steigender Flughöhe immer spezifischer, weil die Bereitschaft, in diesem Punkt Kompromisse und damit Risiken einzugehen, naturgemäß nach oben abnimmt. Es ist keineswegs so, dass man in allen Fällen dem Idealtypus eines Top-Managers nachjagen würde. Zum Glück unterscheiden sich die Anforderungen von Branche zu Branche, von Firma zu Firma, von Ressort zu Ressort oft ganz erheblich, sodass genügend Platz für ganz heterogene, individuelle Persönlichkeiten bleibt. Aber der Auswahlprozess ist im Top-Segment insgesamt viel»schärfer«und entsprechend langwieriger. Aber was ist nun mit den Tools und Prozessen, die früher mehr oder weniger gut funktioniert haben? Unsere Antwort: Es gibt sie alle noch und sie funktionieren auch alle noch, 4

5 aber die meisten funktionieren nicht wirklich gut, wenn die Zeit drängt. Nutzen Sie alle diese Instrumente, die wir Ihnen im Folgenden aus Sicht des Top-Managers vorstellen am besten sogar parallel, aber geben Sie sich nicht der Illusion hin, dass dies ausreicht. Wenn Sie innerhalb der nächsten sechs bis sieben Monate einen neuen Top-Job finden wollen, haben Sie wenig Zeit für fruchtlose Experimente. Unsere Kunden brauchen, um den perfekt zu ihnen passenden Top-Job zu finden, in der Regel mindestens acht, eher aber zwölf oder sechzehn Vorstellungsgespräche, um am Ende zwei, drei oder vier attraktive Vertragsangebote zu bekommen. Diese Relation dürfte sich nach unserer Einschätzung auch auf Aktivitäten übertragen lassen, die Sie in Eigenregie durchführen. Wenn Sie bei Ihrer Suche nach einem neuen Job deutlich weniger Ansatzpunkte haben, dürfen Sie nicht enttäuscht sein, wenn es nicht so recht vorwärtsgeht. Bleibt der Erfolg aus, obwohl Sie genügend Eisen im Feuer haben, dann prüfen Sie bitte mit aller Nüchternheit und frei von Illusionen (... das sagt sich so leicht!!!), ob das Feuer in allen Fällen heiß genug ist, um darin tatsächlich Eisen zu schmieden, oder ob Sie es im Einzelfall statt mit Feuer vielleicht nur mit heißer Luft zu tun haben. Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre und hoffen, dass Sie verwertbare und umsetzbare Hinweise für sich entdecken! Sollten Sie Fragen haben, freuen wir uns, wenn Sie mit uns Kontakt aufnehmen. Per Telefon oder per Beste Grüße aus Wiesbaden Hans Rainer Vogel Dr. Daniel Detambel 5

6 2. ANZEIGEN Sollten Sie als Top-Führungskraft eine interessante Stellenausschreibung gefunden haben, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der ausgeschriebene Job»zu klein«ist. Selbst wenn der Job passen sollte gehen Sie bitte davon aus, dass die Zahl Ihrer Mitbewerber außerordentlich groß sein wird. Zweihundert Bewerber sind die Regel; bei Anwendung der eben erwähnten Faustformel von 80% qualifizierten zu 20% unqualifizierten Bewerbern bekommen Sie es mit deutlich mehr als einhundert ernsthaften Mitbewerbern zu tun. Gerne können Sie von einer etwas für Sie günstigeren Rate an Unqualifizierten ausgehen; das ändert so gut wie nichts. Einige unserer Kunden aus dem Ressort HR berichten von bis zu sechshundert Bewerbungen auf Top-Anzeigen. Egal also, welche Relationen Sie selbst für realistisch halten, die Zahl der Mitbewerber ist zu hoch, um sich eine»echte«chance auf den ausgeschriebenen Job ausrechnen zu können. Wenn Sie nicht lange herumspekulieren wollen, ob Sie bei einer Stellenausschreibung Chancen haben oder nicht, gibt es nur eins: Rufen Sie an! In jeder Anzeige, mit der Personen Ihres»Kalibers«gesucht werden, wird ein Ansprechpartner genannt, der Ihnen für die Beantwortung Ihrer Fragen zur Verfügung steht und Ihnen eine grobe Einschätzung Ihrer Chancen geben kann. Sie wissen nach spätestens 15 Minuten, woran Sie im konkreten Fall sind. Wird kein Ansprechpartner genannt, legen Sie die Anzeige besser ad acta sich zu bewerben, ohne zu wissen, wo Ihre Unterlagen letztlich landen, könnte fatale Folgen für Sie haben. 6

7 3. HEADHUNTER Dem Berufsstand der Headhunter wird im Zusammenhang mit dem verdeckten Stellenmarkt eine zentrale Rolle zugeschrieben; leider geht diese Einschätzung an der Realität vorbei. Headhunter sind für Sie, als stellensuchende Führungskraft, eine wichtige Anlaufstelle, der Dreh- und Angelpunkt für den verdeckten Stellenmarkt sind sie nicht sie können Ihnen nur Bruchteile des verdeckten Stellenmarktes erschließen. Selbst wenn man perfekt mit Headhuntern vernetzt und sehr umworben ist, bekommt man in der Regel pro Quartal nicht mehr als ein Gesprächsangebot von Headhunter-Seite. Bei jedem zweiten dieser Angebote ist man, ohne es zu ahnen,»füllkandidat«, käme also vom Headhunter geplant über Platz zwei, drei, vier oder fünf nicht hinaus. Und nicht zu vergessen: Etliche Angebote werden für Sie gar nicht erst infrage kommen, sei es aus Gründen der Mobilität, der familiären Situation oder der persönlichen Zielsetzung. Reelle Chancen und echtes Interesse hat man, aufs ganze Jahr gerechnet, vielleicht bei zwei Projekten. DARAUF ZU WARTEN, DASS DER HEADHUNTER DAS PROBLEM LÖST, IST FAHRLÄSSIG Darauf zu warten, dass der Headhunter sich zum richtigen Zeitpunkt mit dem passenden Projekt meldet, wäre nach unserer Einschätzung also fahrlässig. Kein Unternehmer, der ein attraktives Produkt, aber zu wenig Nachfrage hat, würde darauf hoffen, dass andere das Problem für ihn lösen. Er wäre pleite, bevor ein solches Wunder geschieht. Umso erstaunlicher ist für uns immer wieder zu beobachten, mit welcher Zuversicht viele Top-Führungskräfte auf die Lösung durch den Headhunter warten. Wir behaupten nicht, dass das nicht funktionieren kann, geben aber zu bedenken, dass es entschieden zu lange dauern könnte länger jedenfalls, als es für Manager mit begrenzten finanziellen Reserven und mit Blick auf die persönliche Reputation geboten wäre. 7

8 Mindestens 80 % aller Stellenbesetzungen kommen ohne Headhunter zustande Von der Bundesagentur für Arbeit stammt die Feststellung, dass maximal 30 % aller Stellen per Stellenanzeige besetzt werden; 70 % der Besetzungen kommen ohne Insertion zustande. Diese»amtlichen«Zahlen beziehen sich auf alle Positionen, vom Hilfsarbeiter-Job bis zur Top-Führungsposition. Im Segment der Führungskräfte dürfte diese Relation weitaus ungünstiger sein. Dort wird häufig eine Relation von 20 zu 80 unterstellt 20 % Stellenausschreibungen und 80 % Besetzungen ohne Stellenausschreibung. Wir glauben, dass die Zahlen noch geringer sind: vielleicht 5 % zu 95 %. Genau weiß das allerdings niemand, auch wir nicht. Ob 95 % des Top-Führungskräfte-Marktes verdeckt sind oder nur 80 %, ist für denjenigen, der wochenlang vergeblich nach einer passenden Stellenausschreibung sucht, vermutlich belanglos. Im einen wie im anderen Fall ist es überaus frustrierend, dass man an große Teile des Stellenangebotes nicht auf direktem Wege herankommt. Viele Führungskräfte kennen den einen oder anderen Headhunter, sei es, dass sie ihren Job durch ihn bekommen haben, sei es, dass sie selbst immer mal wieder Headhunter bei der Besetzung von Positionen einschalten. Wer nun aber glaubt, dass ihm mittels dieser»lordsiegelbewahrer des verdeckten Stellenmarktes«die Pforte zum Rest des Stellenangebotes aufgestoßen wird, der unterliegt einer Fehleinschätzung, für die es im Wesentlichen drei Gründe geben kann: Er schätzt seinen eigenen Stellenwert falsch ein, er schätzt die Auftragssituation des Headhunters falsch ein oder er schätzt den Markt der Headhunter falsch ein. DER HEADHUNTER IST NICHT MIT DEM TÜRÖFFNER ZUM VERDECKTEN STELLENMARKT ZU VERWECHSELN Dass Sie ein guter Kandidat waren, heißt nicht, dass Sie immer noch ein guter Kandidat sind Waren Sie mit»knackigen«43 Jahren eine gefragte Führungskraft, die jeder Headhunter gerne vermittelt hätte, so ist nicht unwahrscheinlich, dass der 8

9 Markt Sie acht Jahre später mit 51 für ziemlich»unknackig«hält. Wenn Sie also schon einmal von einem Headhunter vermittelt wurden, sagt das wenig über Ihre Vermittelbarkeit in späteren Jahren aus. Es kann gut sein, dass der Headhunter, der Sie in Ihren heutigen Job vermittelt hat, Sie schon längst nicht mehr als potenziellen Kandidaten betrachtet. Sind Sie 43 und Auftraggeber eines Headhunters, kann es sein, dass dieser Sie als Auftraggeber sehr wohl schätzt, Sie aber dennoch für einen Manager hält, den er nur ungern irgendwo vorstellen würde.»platt vor die Schwarte«wird er Ihnen dies aber bestimmt nicht sagen. Und nicht zu vergessen: das Thema Geld. Als Auftraggeber honorieren Sie die Arbeit Ihres Headhunters, als stellensuchender Ex-Auftraggeber erwarten Sie, dass Ihr Headhunter ohne Honorar in Ihrem Sinne tätig wird. Keine Aufträge mehr von Ihnen, dafür im Gegenzug kostenlose Beratung und Betreuung das ist kein wirklich attraktiver Deal. Der Headhunter wird Sie zwar nicht völlig hängen lassen, solange er die Hoffnung hat, dass Sie auch in Ihrem zukünftigen Unternehmen wieder Aufträge für ihn haben werden, aber er wird nicht in größerem Umfang für Sie aktiv werden. Auch wenn er das Gegenteil behauptet. Es gibt Headhunter, die im Jahr 30 und mehr Aufträge abwickeln, es gibt aber auch genügend, die im Jahr nur zwölf oder fünfzehn Projekte durchführen. Egal, ob zehn, zwanzig oder dreißig Aufträge: Die Wahrscheinlichkeit, dass der Berater das passende Projekt für Sie hat, ist in allen drei Fällen gering, denn in der Regel kapriziert sich ein Berater nicht auf einen bestimmten betrieblichen Funktionsbereich. Er wird also nicht nur CEOs, CFOs und CIOs suchen, sondern auch CTOs, COOs und Manager, die ohne Dreier-Buchstabenkürzel und das vorangestellte hohe»c«auskommen müssen. Die Wahrscheinlichkeit, dass gerade im Moment ein Projekt mit Ihrem Funktionsbereich ansteht, ist überaus gering. Ähnliches gilt für die Branchen. Es gibt Berater, die sich auf eine oder wenige Branchen spezialisieren. Das zu tun ist jedoch nicht ohne Risiko. Wer sich als Berater an die Grundregel hält, niemals Kandidaten zu kontaktieren, die bei einem seiner Kunden arbeiten, läuft in engen Branchen Gefahr, sich selbst zu blockieren, wenn er zu viele Kunden aus derselben Branche hat. Mit jedem neuen Kunden schrumpft die Zahl der Personen, die er abwerben darf. Also selbst dann, wenn Ihr Headhunter Spezialist für Ihre Branche sein sollte so viele Aufträge aus Ihrer Branche, wie Sie möglicherweise unterstellen, hat er nicht. Es ist ganz naheliegend, dass Manager, die häufiger einen Headhunter beauftragen, daraus gewisse Ansprüche ableiten. Sie erwarten, dass sich der Berater»erkenntlich«zeigt, wenn sie selbst den Job wechseln möchten oder ihren Job verloren haben. Möglicherweise bemüht sich der Berater tatsächlich intensiv darum, seinem Auftraggeber schnell zu einem attraktiven neuen Job zu verhelfen. Neben den bereits genannten Gründen gibt es in dieser Konstellation aber noch einen weiteren Grund, weshalb dies meist nicht wie gewünscht funktioniert: Der Headhunter, der seinem Auftraggeber immer wieder»unteroffiziere«beschafft hat, ist in aller Regel nicht der Berater, der»offiziers-positionen«, 9

10 geschweige denn»generalstabs-positionen«zu besetzen hat. Oder anders ausgedrückt, der Berater, den Sie regelmäßig beauftragen, hat mit großer Wahrscheinlichkeit nicht besonders viele Aufträge auf Ihrem Level und schon gar nicht auf dem nächsthöheren Level. Manager, die einem Headhunter freundschaftlich verbunden sind, unterliegen leicht der Fehleinschätzung, ihr Headhunter-Freund würde sich aufgrund der engen Beziehungen ganz besonders für sie ins Zeug legen und sie überproportional häufig in seine Präsentationsrunden mit einbinden. Das aber wird er bestimmt nicht tun, wenn er seinen Ruf als ein profunder, objektiver Berater nicht aufs Spiel setzen will. Headhunter haben allein schon aufgrund ihres Berufes sehr viele vor allem selbst ernannte»freunde«, und alle»freunde«glauben, ein Anrecht auf Bevorzugung zu haben. Würden Sie es als Auftraggeber Ihrem teuer bezahlten Headhunter nachsehen, wenn der Ihnen regelmäßig seine»best buddies«unterzuschieben versucht?! Bestimmt nicht. Das tolerieren Sie vielleicht einmal; spätestens nach dem zweiten Versuch schicken Sie ihn in die Wüste. Geben Sie sich also bitte nicht der Hoffnung hin, Ihr Freund, der Headhunter, werde für Sie schon eine Ausnahme machen und Ihrer Freundschaft zuliebe seine Reputation riskieren. Wie viel oder wie wenig der Headhunter für Sie tut, hat absolut nichts mit der Intensität Ihrer Beziehung, sondern ausschließlich mit Ihrer Qualifikation und»passung«zu tun. Nur: Je enger Ihre Beziehung, desto schwieriger wird es in der Regel für den Headhunter, Ihnen zu diesem Sachverhalt reinen Wein einzuschenken. Und so entsteht nicht selten eine paradoxe Situation: Derjenige, der sich bester Headhunter-Kontakte rühmt, lehnt sich aufgrund falscher Hoffnungen zurück und lässt unnötig viele Monate ohne eigene Suchaktivitäten verstreichen. Derjenige, der keine Headhunter-Kontakte hat bzw. nicht auf diese Kontakte setzt, legt gleich mit eigenen Aktivitäten los und hat dann wegen der geringeren Lücke zwischen zwei Jobs letzten Endes die besseren Karten. Nicht jeder, der sich im Stellenmarkt tummelt, ist Headhunter In der Presse, im Volksmund und bei einigen Jobportalen, die sich ihrer Kontakte zu Tausenden von Headhuntern rühmen, wird heute nahezu jeder als Headhunter bezeichnet, egal, ob er als Personalberater seine Kandidaten per Anzeige sucht oder ob er Researcher, also Zuarbeiter eines Headhunters, ist davon gibt es ein paar Tausend. Die Zahl der Headhunter, die regelmäßig Manager mit einem Jahreseinkommen von Euro und darüber suchen, ist jedoch sehr überschaubar es sind vielleicht ein- oder zweihundert. Man vergibt die Besetzung einer Schlüsselposition nicht an den smarten Berufseinsteiger, der»executive Search«auf der Visitenkarte stehen hat, aber nicht so genau weiß, wie man das richtig betont. Bis vor wenigen Jahren galt für Headhunter und Personalberater ein Ehrenkodex, der ausschloss, Firmen unaufgefordert also ohne festen Suchauftrag Kandidaten anzudienen. An diesen Kodex fühlen sich auch heute noch die meisten der»alten«, renommierten Executive-Search-Firmen gebunden, wenn auch unausgesprochen. Gänzlich anders gehen mit diesem Thema die jungen 10

11 Personalagenturen um, die sich eher als Makler in beide Richtungen sehen und gerne jede Chance nutzen, ein schnelles Erfolgshonorar zu kassieren. Jungen Nachwuchsmanagern und jobsuchenden Spezialisten, die keinen Ruf zu verlieren haben, mag deren Arbeitsweise durchaus entgegenkommen, für gestandene Manager ist es hingegen brandgefährlich, herumgereicht zu werden, ohne zu wissen, in wessen Hände die eigenen Unterlagen geraten. Nicht weniger gefährlich sind für Top-Manager deshalb auch die Angebote einiger (ansonsten durchaus renommierter) Jobbörsen, die Unterlagen»allen«ihnen bekannten Headhuntern zur Verfügung zu stellen. BERUFLICHEN ERFOLG SOLLTE MAN NICHT DEM ZUFALL ÜBERLASSEN Diese Argumente werden Sie nicht amüsieren, aber es bleibt festzustellen: Selbst wenn Sie bei allen für Sie relevanten, renommierten und erfahrenen Headhuntern»gelistet«sein sollten vom verdeckten Stellenmarkt haben Sie damit allenfalls einen kleinen Zipfel in der Hand. 11

12 4. NETWORKING Das persönliche Netzwerk ist für etliche Manager neben Anzeige und Headhunter der dritte»hoffnungsträger«, auf den sie meist jedoch vergeblich beim Finden eines neuen Jobs setzen. Wir sprechen ganz bewusst nur von»etlichen«managern, weil wir genügend Führungskräfte kennen, die (mit gutem oder auch mit schlechtem Gewissen) wenig oder nichts tun, sich ein Netzwerk aufzubauen. Und von»vergeblich«reden wir, weil selbst diejenigen, die systematisch und regelmäßig am Aufbau und der Pflege ihres Netzwerkes gearbeitet haben, die Erfahrung machen, dass ihr Netzwerk im Fall der Fälle nicht leistet, was sie sich davon versprochen haben. Man kennt immer die Falschen Viele Personen, die sich einen neuen Job suchen müssen, klagen, wenn es über die persönliche Kontaktschiene nicht so richtig läuft, über ihren Mangel an»vitamin B«. Solche Klagen kann man sich sparen, denn selbst fleißige Netzwerker müssen feststellen, dass sie mit den»falschen«leuten verlinkt sind, wann immer sie schnelle Hilfe bei der Suche nach einem Top-Job benötigen. Selbst die»richtigen«beziehungen halten nicht das, was man sich von ihnen verspricht.»falsch«sind in diesem Moment nämlich alle Kontakte, die nicht direkt einen Job zu vergeben oder bei der Besetzung einer Position ein Wörtchen mitzureden haben das dürfte für die allermeisten Knotenpunkte im eigenen Netzwerk gelten. Außerdem: In aller Regel ist man horizontal vernetzt also mit»seinesgleichen«. Für»Seinesgleichen«ist man aber karrieremäßig betrachtet ein Wettbewerber, möglicherweise sogar eine potenzielle Bedrohung. Warum sollte Ihnen jemand zu einem Job verhelfen, den er eigentlich ganz gerne selbst hätte? Was man jetzt dringend bräuchte, wären Personen, die beruflich mindestens eine oder zwei Ebenen über einem selbst angesiedelt sind, aber solche haben auch die überaus aktiven Netzwerker nur selten in ihrem Portfolio. Falls nun aber doch die»richtigen«personen Teil Ihres Netzwerkes sind wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie»ausgerechnet jetzt«einen Job neu zu besetzen haben und dann auch noch ausgerechnet genau den, den Sie suchen? Ähnlich wie bei den Headhunterkontakten ist die Wirksamkeit eines Netzwerkes eine Frage der Zeit. Wir wollen keinesfalls ausschließen, dass Sie über Ihr Netzwerk zum Erfolg kommen können, aber wenn Sie unter Zeitdruck sind, können Sie sich nicht darauf verlassen, dass Sie in der gebotenen zeitlichen Kürze zu einem Ergebnis kommen. Im Top-Segment kommt noch eine weitere Erschwernis hinzu: Jemand, der große Stücke auf Sie hält, wird sich zweimal überlegen, ob er Ihnen seinem guten alten Bekannten zu einem besonderen Platzvorteil verhilft. In Zeiten, in denen die Themen»Compliance«und»Diskriminierung«stark im Fokus stehen, könnte es sich für Ihren»Gönner«als Bumerang erweisen, sich besonders für Sie eingesetzt zu haben. Er sieht sich möglicherweise dem Vorwurf der Vorteilsgewährung oder, mit Blick auf die benachteiligten Kandidaten, dem 12

13 Vorwurf der Diskriminierung ausgesetzt. Warum sollte er seine eigene Stellung für Sie gefährden?! Werden Sie sprechfähig Lassen Sie sich nun aber bitte nicht durch unsere kritischen Anmerkungen davon abhalten, Ihr Netzwerk zu nutzen. Wenn man aus seinen bestehenden Kontakten das Maximale machen möchte, gilt es allerdings, ein paar Dinge zu beachten. Auch wenn man die»richtigen«beziehungen hat, will es oft nicht so richtig klappen, und schnell macht sich Enttäuschung breit. Die Freundschaften halten vermeintlich nicht das, was man sich von ihnen versprochen hat man bekommt nicht die erwartete Unterstützung. Meist liegt der Fehler jedoch nicht bei den Freunden und Bekannten, die sich nicht genügend ins Zeug legen, der Fehler liegt bei einem selbst: Man artikuliert nicht präzise genug, wonach man sucht, und kaum einer der es gut meinenden Freunde hat die Chance zu helfen, so gern er das auch möchte. Deshalb gilt: Mit seinen besten Kontakten redet man erst dann, wenn man sich eine aussagefähige Selbstdarstellung erarbeitet hat und seine Vorzüge und Ziele anschaulich artikulieren kann. Sprechen Sie mit allen Der zweite Kardinalfehler: Man redet nur mit Leuten, von denen man glaubt, sie verstünden etwas von dem Job, den man sucht, und übergeht alle übrigen. Wenn man mit dieser Einstellung an das Thema herangeht, werden nicht viele Personen übrig bleiben, mit denen zu reden sich lohnen würde. Es ist nämlich in aller Regel so, dass diejenigen, die sich auf das Fachspezifische fokussieren, selbst nur ein überschaubares, limitiertes Netzwerk haben, während diejenigen, die sich auf die Pflege von Beziehungen fokussieren,»gott und die Welt kennen«. Diese Generalisten haben zwar wenig Ahnung vom Fachspezifischen, aber sie wissen sofort, welche Schublade sie aufziehen müssen, um an die passenden Fachleute heranzukommen. Sprechen Sie nur mit den drei»spezialisten«in Ihrem Bekanntenkreis, die Sie jeweils mit vielleicht drei weiteren Spezialisten in Verbindung bringen können, erreichen Sie weniger Anknüpfungspunkte, als wenn Sie drei»generalisten«kontaktieren, die für Sie die Verbindung zu jeweils sechs oder sieben Spezialisten herstellen können. Auch wenn etliche der vom Generalisten benannten Empfehlungen fachlich nicht voll auf dem Punkt sein dürften im Endeffekt werden trotz der höheren Fehlerrate mehr brauchbare Ansatzpunkte zusammenkommen als bei den Empfehlungen vonseiten Ihrer Spezialisten. Also: Kontaktieren Sie auf jeden Fall beide: die Spezialisten und die Generalisten!»Schwiegermutterprinzip«statt Fachchinesisch Insbesondere für Ihre Kontakte mit den Generalisten gilt: Man muss jedem, selbst dem absoluten Nichtfachmann, klarmachen können, wofür man steht, und wonach man sucht; hierbei gilt das berühmte»schwiegermutterprinzip«. 13

14 »Schwiegermütter«das kennen Sie vielleicht aus eigener Erfahrung sind überaus neugierig und wollen immer alles wissen, um sich besser einmischen zu können sollen sie in diesem Falle ja auch. Schwiegermütter würden auch nahezu»alles«verstehen, wenn man es ihnen richtig erklärte (»zielgruppengerecht«nennt man das im Marketing-Deutsch). Das Wort»Schwiegermutter«können Sie gerne durch die Begriffe Personalchef, Firmeninhaber, Gesellschafter, Beirat, Aufsichtsratsmitglied oder Generalist ersetzen. Jedes Fachchinesisch ist bei Gesprächen mit diesen Personen fehl am Platze. Und das gilt nicht nur für die Schilderung der gesuchten Aufgabe; es gilt auch für die Schilderung des eigenen Werdegangs. Hier liegt oft das weitaus größere Problem. Wer seinen Job verloren hat, tendiert was aus der emotionalen Situation heraus gut nachzuvollziehen ist zu einer eher»wichtigtuerischen«,»fremdwortgeschwängerten«darstellung seiner bisherigen Funktionen und Aufgaben. Leider ist das in diesem Moment wenig zielführend. Es empfiehlt sich, wie auch in etlichen anderen Lebensbereichen, das Prinzip»Keep it stupid and simple«. Selbst wenn man einen besonders komplizierten Job hat, mit dessen Beschreibung so gut wie jede»schwiegermutter«überfordert wäre, gibt es noch einen Ausweg: Man beschreibt, welchen Menschen die eigene Arbeit besonderen Nutzen stiftet, welche unnötigen Arbeiten man durch seine eigene Arbeit überflüssig macht, oder man schildert, welche Katastrophen einträten, wenn man diese durch seine Arbeit nicht ständig verhindern würde. Natürlich kann man auch schildern, welche tollen Ergebnisse man erzielt hat und wie man aus Geld noch mehr Geld gemacht hat. Kaum jemand weiß, was Sie machen Man darf keinesfalls unterstellen, dass Verwandte, Freunde, engere und weniger enge Bekanntschaften immer ganz genau wissen, was man beruflich tut. Überprüfen Sie es selbst: Kennen Sie alle Jobs Ihrer Verwandten und Bekannten, oder kennen Sie möglicherweise nur die Namen ihrer Arbeitgeber? Eine ganz typische Situation erzählte uns einer unserer Kunden, der in einer schwierigen beruflichen Situation sehr lange nach einem exzellenten und erprobten Rechtsbeistand gesucht hatte. Nur per Zufall las er, lange nachdem sein Problem gelöst war, in einer großen Publikumszeitschrift, dass einer seiner Sportkameraden zu den 50 wichtigsten Rechtsanwälten Deutschlands gezählt wurde er selbst wusste bis dahin absolut nichts von der Stellung und beruflichen Bedeutung seines»kumpels«!! Erstellen Sie eine Netzwerkliste Jeder Mensch hat ein Beziehungsnetz, und meistens ist es größer als gedacht. Wenn Sie wissen wollen, welches Netzwerk Sie haben, dann sollten Sie sich eine halbe Stunde hinsetzen und die Namen aller Menschen zusammenstellen, mit denen Sie in den letzten 15 Jahren zu tun hatten. Menschen, an deren Namen Sie sich nicht mehr erinnern können, gehören allerdings nicht auf diese Liste. 14

15 Auf Ihrer Liste könnten zum Beispiel stehen: Verwandte, Freunde, Bekannte Bekannte aus Verbänden, Vereinen und sonstigen Verbindungen Kollegen, Ex-Kollegen Professoren, Dozenten, Kommilitonen, Alumni Trainer, Berater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer Kunden, ehemalige Kunden Lieferanten, ehemalige Lieferanten Seminarteilnehmer Usw. usw. KEEP IT SIMPLE AND STUPID FORMULIEREN SIE SCHWIEGERMUTTERTAUGLICH Schreiben Sie Briefe / s Und weil es in etlichen Fällen leichter sein wird, den Kontakt schriftlich wiederaufzunehmen als mündlich, sollten Sie einen Brief verfassen, mit dem Sie Ihr Anliegen schildern. Wie ein solcher Brief aussehen könnte, sehen Sie hier: SIE WERDEN ÜBERRASCHT SEIN, WIE GROSS IHR BEKANNTENKREIS IST 15

16 Betreff: Berufliche Veränderung Lieber Herr..., auch wenn es schon wieder einige Zeit her ist, dass wir uns das letzte Mal getroffen haben (zuletzt auf den Empfang der bayrischen... auf dem Oktoberfest im vergangenen Jahr), erlaube ich mir doch, Sie anzuschreiben und um einen Tipp zu bitten. Wie Sie sicherlich wissen, war ich seit... als... für... in Musterstadt tätig; das Unternehmen ist mit seinen Produkten... und einem Marktanteil von... Marktführer in Europa. In den USA und in Asien liegt unser Markanteil bei jeweils... %. Während meiner Tätigkeit ist es gelungen, durch Gründung zahlreicher neuer Niederlassungen, durch die Ausweitung des Geschäfts in den bestehenden Niederlassungen und durch sehr erfolgreiche Produktinnovationen das Umsatzvolumen außerhalb Deutschlands zu verdoppeln: Als ich 2009 die Stelle übernahm, lag der Gesamtumsatz bei..., heute beträgt er... Mir kam bei meiner Aufgabe sehr zugute, dass ich nahezu alle Märkte, die wir heute bedienen, aus meiner früheren Tätigkeit als... bei... bereits bestens kannte. Der entscheidende Schritt nach vorne ist mir durch die Umstellung der globalen Marketing-Strategie auf länderspezifische Teilstrategien gelungen. Dass ich als»gelernter«ingenieur auch Impulse zur besseren Anpassung des Produktportfolios an die jeweiligen Anforderungen in den Ländern und für zahlreiche Produktneuentwicklungen geben konnte, war auf dem Weg zu dieser rasanten Entwicklung sicherlich nicht von Nachteil. Leider bin ich zum 31. März d. Jahres freigestellt worden. Der Grund: Die Firma wurde von... übernommen, der gesamten Führungsriege (und damit auch mir) wurde gekündigt. Ich bin nun auf der Suche nach einer vergleichbaren international orientierten Vertriebs- und Marketingverantwortung. Mir sind bisher 30 direkte und 300 indirekte Mitarbeiter unterstellt gewesen, mit denen in den Ländern jeweils sehr heterogene Absatzkanäle und Kundengruppen bedient werden. Ich bin sowohl im Projektgeschäft (typisches Auftragsvolumen 2 bis 5 Mio. Euro) wie auch im Komponentengeschäft ( bis Euro pro Auftrag) zuhause und habe von der Mechanik kommend in den letzten Jahren mein steuerungstechnisches Know-how stark erweitern können. Als Abnehmer sind die Branchen... und... neu hinzugekommen. Ich weiß, dass Sie mir keine offene Stelle auf dem berühmten silbernen Tablett servieren können. Da Sie meinen Zielmarkt aber kennen wie kaum ein anderer, habe ich die Hoffnung, dass Sie mir drei oder vier Personen benennen, die mir bei meiner Suche nach einer neuen Aufgabe helfen bzw. sagen könnten, wer an mir und meinen Leistungen möglicherweise Interesse haben könnte. Das muss nicht sofort sein es hat keine Eile; mein Vertrag läuft noch bis März nächsten Jahres. Ich werde mir trotzdem erlauben, Sie in zwei oder drei Wochen einmal anzurufen. Sollte Sie bereits jetzt konkrete Anknüpfungspunkte sehen, würde ich mich über Ihren Anruf sehr freuen. Sie erreichen mich am besten per Handy unter Herzliche Grüße auch an Ihre Frau Peter Mustermann 16

17 Facebook, Xing & Co. Soziale Netzwerke (wie Facebook, Xing oder LinkedIn) werden immer häufiger von Personalberatern zur Direktansprache von interessanten Bewerbern / Kandidaten genutzt. Allerdings handelt es sich hierbei in erster Linie um Positionen, die (weit) unter dem Niveau bzw. Jahreseinkommen von Top-Führungskräften liegen. Auch wenn uns Kunden vereinzelt berichten, dass die Qualität der LinkedIn-Kontakte besser ist als die anderer Netzwerke, so glauben wir nicht, dass diese Kontakte»gefechtsentscheidend«sind. Setzen Sie nicht darauf, auf diese Weise den neuen Top-Job zu bekommen, aber behalten Sie die weitere Entwicklung der Netzwerke im Auge. Was heute für Ihren Umgang mit dem Internet nebensächlich und wenig zielführend ist, kann sich morgen schon ganz anders darstellen. Sollten Sie bisher noch nicht in solchen sozialen Netzwerken präsent sein, müssen Sie daran derzeit nichts ändern. Sind Sie bereits präsent, sollten Sie dafür sorgen, dass Ihr»Profil«mit den Angaben, die Sie im Lebenslauf und Anschreiben machen, übereinstimmt. Es ist nicht unwahrscheinlich, dass der Empfänger Ihrer Unterlagen vor einer Einladung zum Vorstellungsgespräch erst einmal prüfen lässt, was das Web über Sie zu erzählen hat trifft man dann auf widersprüchliche Angaben, ist das von Nachteil für Sie. Säubern Sie das Internet Und auch den folgenden Tipp zum Netzwerken im Internet möchten wir noch geben: Googeln Sie ab und zu mal den eigenen Namen, um zu überprüfen, was das Internet über Sie auszuplaudern hat. Was nicht in Ihrem Sinne ist, bringen Sie zum Verschwinden, indem Sie zu dem jeweiligen Webmaster oder den im Impressum genannten Personen Kontakt aufnehmen. Es gibt auch professionelle Dienstleister, die sich darauf spezialisiert haben, Sie bei solchen Aufräumarbeiten zu unterstützen. Sie können sich übrigens auch von Google und anderen Suchmaschinen automatisch benachrichtigen lassen, wenn das Web etwas Neues über Sie berichtet. 17

18 5. OUTPLACEMENT Den meisten Top-Leuten scheint intuitiv klar zu sein, dass das Outplacement, das ihnen im Zusammenhang mit einem Aufhebungsvertrag von ihrem bisherigen Arbeitgeber nahegelegt wird, nicht unbedingt das ist, was sie in diesem Moment wirklich brauchen. Outplacement ist bei Top-Leuten unbeliebt nicht ganz zu Unrecht Ein häufiger Grund für die Ablehnung der Dienstleistung Outplacement ist die Annahme, beim Headhunter sei man als Führungskraft doch sehr viel besser aufgehoben; schließlich habe der Headhunter die attraktiven Jobs, und außerdem sei dessen Beratung auch noch kostenlos. Eben! Spätestens bei dieser Feststellung müsste einem nüchtern denkenden Manager auffallen, dass ein Geschäftsmodell, bei dem der Berater die Arbeit machen soll, der Kunde aber nichts dafür bezahlt, kein besonders tragfähiges sein kann. Und dass die Mehrzahl der Manager-Jobs über die Headhunter besetzt wird, ist, wie Sie bereits erfahren haben, ebenfalls eine krasse Fehleinschätzung. Mancher Manager braucht drei oder vier Monate, ehe er das realisiert, was schade ist, denn die Einkommensverluste, die durch diese Fehleinschätzung entstehen, sind in der Regel deutlich höher als ein Outplacementhonorar. Obwohl die freisetzenden Firmen betonen, Outplacement sei ein Zusatzangebot, das nicht im direkten Zusammenhang mit der Abfindung stünde, liegt die Annahme nahe, dass man durch Verzicht auf das Outplacement eine höhere Abfindung erzielen könne. Kann man jedenfalls in vielen Fällen. Man verzichtet auf das Outplacement und handelt eine entsprechend höhere Abfindung aus. Outplacementleistungen, die man selbst also aus versteuertem Einkommen bzw. aus der Abfindung zahlt, lassen sich in vollem Umfang als Werbungskosten geltend machen. Es muss also nicht nachteilig sein, zugunsten einer höheren Abfindung auf das Outplacementangebot seitens des Arbeitgebers zu verzichten. Nur die Mehrwertsteuer auf das Honorar sollten Sie dabei gut im Auge behalten; als»endverbraucher«zahlen Sie diese Steuer, für Ihren Arbeitgeber wäre sie hingegen nur Vorsteuer. Mancher Manager zieht die Lösung»Outplacement aus eigener Tasche«vor, weil er unterstellt, Outplacement könne er später, wenn die eigenen Aktivitäten oder die der befreundeten Headhunter hinter den Erwartungen zurückbleiben, immer noch in Anspruch nehmen. Der Gedanke ist naheliegend, trotzdem möchten wir eine Warnung aussprechen: Wer es zunächst»auf eigene Faust«versucht, ehe er professionelle Hilfe in Anspruch nimmt, verliert möglicherweise nicht nur ein paar wertvolle Monate, er ruiniert sich durch eine»suboptimale«vorgehensweise auch noch Teile seines ohnehin nicht sehr großen Zielmarktes. Haben Sie sich Ihre Chancen bei etlichen Zielfirmen durch ungeschicktes Vorgehen erst einmal»verscherzt«, können auch wir das nicht mehr mit einer professionellen Vorgehensweise»retten«. 18

19 Wahl des Beraters Wer das Outplacementangebot seines Arbeitgebers aufgreift und sich daraufhin mit den Sitten und Gebräuchen in diesem Dienstleistungssegment auseinandersetzt, kann ganz schön ins Grübeln kommen. Einige der großen und überregional tätigen Outplacementgesellschaften, die sich im Bundesverband der deutschen Unternehmensberater (BDU) zusammengeschlossen haben, sind sowohl für die betroffenen Führungskräfte als auch für die freisetzenden Firmen tätig. Ja, Sie haben richtig gelesen! Diese Beratungsgesellschaften beraten Ihren Arbeitgeber, wie er sich am elegantesten von Ihnen trennen kann, und dann machen sie sich anheischig, auch Sie zu beraten und sich um Ihr weiteres berufliches Wohlergehen zu kümmern. Das finden Sie obskur? Wir auch! Je größer Ihr bisheriger Arbeitgeber, desto wahrscheinlicher ist, dass er regelmäßig mit ein oder zwei überregional tätigen Outplacementgesellschaften zusammenarbeitet und mit denen ein Rahmenabkommen geschlossen hat. Das hat für ihn den Vorteil, dass er nicht bei jeder Freisetzung erneut über Art und Umfang der Zusammenarbeit verhandeln muss. Und dass immer irgendeine Filiale des Outplacers in der Nähe der Personen ist, die er freisetzen möchte, ist auch ganz praktisch. Natürlich wird Ihnen Ihr bisheriger Arbeitnehmer auch nahelegen, mit diesem von ihm ausgewählten und präferierten Outplacer zusammenzuarbeiten. Zwingend vorschreiben kann er Ihnen die von ihm präferierte Outplacementgesellschaft hingegen nicht. Sich selbst einen Berater zu suchen, empfiehlt er in aller Regel dann, wenn er nur selten mit einer Outplacementgesellschaft zusammenarbeitet. Dann ist er im Prinzip ganz froh, wenn Sie sich auf Tournee begeben, um sich einen passenden Berater zu suchen. Mehr und mehr freisetzende Firmen haben keine Lust, mit den Managern, von denen sie sich trennen wollen, lange über Outplacementberater und Honorare zu lamentieren. Sie stellen ihren ehemaligen Top-Leuten einen Pauschalbetrag zur Verfügung, der in der Regel einen Teil der Gesamtkosten abdeckt. In einem solchen Fall bleibt es dann Ihnen überlassen, sich den Berater und den Leistungsumfang zu suchen, der Ihren Vorstellungen und Wünschen entspricht, und das Honorar des Beraters Ihrer Wahl aus eigener Tasche entsprechend aufzustocken. Leistungsumfang Outplacement ist, wie eingangs erwähnt, eine Kombination aus Coaching, Schulung, Training und Service. Für Outplacementgesellschaften, die Mitglied im bereits erwähnten BDU sein möchten, ist es überdies zwingend notwendig, dass auch Büroservice mit angeboten wird. Das ist sehr praktisch für Sie, wenn Sie vor Ihren Nachbarn und vielleicht auch noch vor Ihrem Ehepartner und den Kindern verheimlichen wollen, dass Sie keinen festen Job mehr haben. Sie packen einfach jeden Morgen ganz routiniert wie bisher»butterbrot und Thermoskanne«in die Aktentasche und fahren ins Büro, aber eben nicht in das Büro Ihrer bisherigen Firma, sondern ins Büro Ihres Outplacementberaters. Dort finden Sie dann auch einen Schreibtisch vor, einen vermutlich nicht mehr ganz taufrischen, aber immerhin noch funktionsfähigen PC, die aktuelle 19

20 Tageszeitung, den Zugang zu einer Datenbank und eine Reihe von Leidensgenossen, mit denen Sie, wenn Ihnen der Sinn danach steht, einen Jammerzirkel aufmachen könnten. Wenn Ihnen der Sinn weder nach Jammerzirkel noch nach Büro steht, können Sie auf die Inanspruchnahme dieser Leistungen natürlich auch verzichten. Allerdings kann Ihr Berater nicht auf die Teile des Honorars verzichten, die er für die Bereitstellung dieser Leistungen benötigt. Der übliche Preis für das Gesamtpaket liegt übrigens beim Einzeloutplacement irgendwo bei 18 % Ihres bisherigen Jahreseinkommens plus Sachkostenpauschale plus Mehrwertsteuer. Das erscheint manchen Interessenten dann doch etwas zu viel; sie suchen deswegen nach modularen Leistungsangeboten. Die gibt es in Einzelfällen durchaus. Dem Bemühen, die Leistung Outplacement»aufzudröseln«und in Teilleistungen anzubieten, sind aber gewisse Grenzen gesetzt nicht nur unter dem eben geschilderten Gesichtspunkt der Bereitstellungskosten, sondern auch aus inhaltlichen und organisatorischen Gründen: In der Regel baut eine Leistung auf der anderen auf, und so manche Leistung, die der Kunde glaubt, nicht zu benötigen, erweist sich für ihn im Nachhinein als überaus nützlich und sinnvoll. Außerdem ist im Vorfeld einer Zusammenarbeit nie so genau vorherzusagen, welche Programmbestandteile stärker, und welche später weniger stark in Anspruch genommen werden. Der Appetit kommt häufig erst beim Essen. Als Alternative zu dem unbefristeten Beratungsangebot des klassischen Outplacements gibt es heute befristete Varianten zum Beispiel das Drei-Monats-, Sechs-Monats-, Neun-Monats-Paket. Das Neun-Monats-Paket dürfte sich nur unwesentlich von der unbefristeten Variante unterscheiden. Preislich am attraktivsten ist vermutlich die Drei-Monats-Variante, sie wird aber für die wenigsten Personen wirklich adäquat sein. Nach spätestens drei Monaten sind zwar normalerweise alle wesentlichen Vorbereitungen für die Suche nach einem neuen Job abgeschlossen, jedoch finden viele entscheidende Gespräche erst nach Ablauf einer solchen Befristung statt, sodass die Zusammenarbeit und Betreuung ausgerechnet dann endet, wenn der Bedarf nach qualifizierter Beratung und»rückendeckung«besonders hoch ist. Deshalb will die Annahme eines auf Drei Monate befristeten Angebotes gut überlegt sein. Natürlich sollte bei befristeten Angeboten auch die Möglichkeit bestehen, monatsweise Leistungen nachzubuchen womit dann allerdings der ursprüngliche Preisvorteil verloren geht. Fakten, Fakten, Fakten... Wenn Leistungen nicht modular zusammengestellt werden können, dann sollten Sie die Pakete gründlich miteinander vergleichen, was zugegebenermaßen schwierig ist. Denn»Fakten«und»Zuckerguss«, sind für alle Personen, die diese Dienstleistung noch nicht in Anspruch genommen haben, schwer voneinander zu unterscheiden. Wenn Sie ein Statement der folgenden Art hören oder lesen:»wir sind seit Jahrzehnten bestens mit der Industrie vernetzt«, dann ziehen Sie daraus bitte nicht den Schluss:»Oh wie schön, dieser Outplacer kennt viele Vakanzen.«Nein, tut er nicht. Es kann zwar gut sein, dass Ihr Berater von der einen oder 20