The Resilient Enterprise

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1 The Resilient Enterprise Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage Quelle: Sheffi, Yossi (2005) MIT (Massachusetts Institute of Technology) Press, Cambridge Massachusetts, London England. Zusammenfassung Definition Resilienz Vulnerabilität verstehen Vulnerabilitätskarte Störungseintrittswahrscheinlichkeiten abschätzen Störungsprofil Vulnerabilität und Wettbewerb Supply Chain Management Basics Lagerhaltung Der Bullwhip Effekt Forecasting... Fehler! Textmarke nicht definiert Ansätze zur Lagerreduktion Vulnerabilität straffer Supply Chains Vulnerabilität reduzieren Flexibilität aufbauen Alternativen und Resilienz durch Redundanz Flexbilität durch Aufschub Customer Relation Management Erfolgsgeheimnisse resilienter Unternehmen

2 Definition Resilienz Nach Steffi bezeichnet Resilienz - ein Begriff der Werkstoffkunde - die Eigenschaft eines Materials, sich nach Deformation in seine Ausgangsform zurückzubilden. Auf Unternehmen übertragen, misst es demnach die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen nach tiefgreifender Störung sein ursprüngliches Leistungslevel wiedererlangen kann. 1. Vulnerabilität verstehen Vulnerabilität ist die Kombination aus Störungseintrittswahrscheinlichkeit und den Konsequenzen der Störung. Steffi geht davon aus, dass Unternehmen unterschiedlich vulnerabel für verschiedene Störungen sind. Unternehmen können ihre Vulnerabilität durch die Beantwortung der folgenden drei Fragen abschätzen. 1. Was kann geschehen? 2. Mit welcher Wahrscheinlichkeit kann diese Störung eintreten? 3. Mit welchen Konsequenzen ist zu rechnen, falls die Störung eintritt? Der Quadrant hohe Eintrittswahrscheinlichkeit/leichte Konsequenzen steht für Vorfälle, die im täglichen Arbeitsleben zu managen sind (übliche Nachfrageschwankungen, unerwartet niedrige Produktivität, Qualitätsprobleme, Abwesenheit etc.) Vorfälle mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit/schweren Konsequenzen sind nicht Teil des Tagesgeschäfts und benötigen einen Reaktionsplan (Risikomanagement) Vulnerabilitätskarte Um Störungen zu kategorisieren, entwickelte General Motors die 4-Quadranten-Karte der Vulnerabilität. Der konzentrische Aufbau symbolisiert die Dimension Internalität (nahe dem Zentrum: diese Vulnerabilitäten entstehen innerhalb des Unternehmens) Externalität (weiter außen diese Vulnerabilitäten entstehen außerhalb des Unternehmens) 2

3 1.2. Störungseintrittswahrscheinlichkeiten abschätzen Schwerwiegende Störungen sind üblicherweise Konsequenzen mehrerer Faktoren. Typischerweise kündigen sie sich in vielfältiger Weise an, was jedoch vom Management oft übersehen oder ignoriert wird. Störungen können in 3 Kategorien eingeteilt werden: Naturkatastrophen Unfälle Vorsätzliche Störungen Diese 3 Kategorien unterscheiden sich in Bezug auf die Rollen, die Menschen und zufällige Faktoren spielen. Folglich müssen sich auch die Methoden zur Wahrscheinlichkeitsabschätzung unterscheiden. Naturkatastrophen Da viele Naturkatastrophen regelmäßig auftreten, eignen sich zur Wahrscheinlichkeitsabschätzung statistische Modelle, wie sie in Versicherungsunternehmen eingesetzt werden. Unfälle Auf 300 Unfälle ohne Verletzung so eine Studie 1 - muss mit circa 30 Unfällen mit leichten Verletzungen und einem schwerwiegenden Unfall mit ernsthaften Verletzungen oder Todesfolge gerechnet werden. Eine weitere Studie 2 ergab, dass auf 600 Unfälle ohne Schaden oder Verletzungen 30 Unfälle mit Sachschaden, 10 Unfälle mit leichtem Personenschaden und ein ernsthafter Unfall mit schwerem Personenschaden entfallen. 1 H.W. Heinrich, "Industrial Accident Prevention: A scientific Approach" (New Vork: McGraw-Hill, 1959) 2 Bird, Germain, and Bird, Loss Control Management. 3

4 Die Luftfahrt entdeckte als Erstes das Potential von "beinahe Störungen/beinahe Unfällen" (Near Misses) die an einer Schnittstelle gesammelt und aufbereitet werden. Um das Unfallproblem von Grund auf in den Griff zu bekommen, sollten Unternehmen die Anzahl unsicherer, riskanter Prozesse und Praktiken reduzieren was folglich leichte und ernste Unfälle reduzieren sollte. Audit Programme zur Implementierung und Einhaltung von Sicherheitsprozeduren haben sich bewährt. Vorsätzliche Störungen Bei vorsätzlichen Störungen ist die Besonderheit zu berücksichtigen, dass der Täter versucht, den "Erfolg" des Angriffs zu sichern und den Schaden zu maximieren. Das bedeutet, dass solche Störungen sehr wahrscheinlich zur ungünstigsten Zeit und am ungünstigsten Ort stattfinden und ihre Wahrscheinlichkeit schwer abzuschätzen ist. Manager müssen auf diese unangenehmen Besonderheiten vorbereitet sein. Aufgrund der zunehmenden Automatisierung und generell der Nutzung von Informationstechnologie sind Unternehmen verstärkt durch Hacker, Viren und IT-Saboteure gefährdet. Um die Eintrittswahrscheinlichkeit vorsätzlicher Störungen abzuschätzen bedienen sich Unternehmen der Methode "Red Team". In dieser Übung versuchen Experten, sich in 'Feinde' hineinzuversetzen, Vulnerabilitäten zu erkennen und Anschläge zu simulieren, der Verteidigungsbzw. Abwehrmannschaft (Blue Team) damit Übungsmöglichkeit zu bieten und Lücken aufzuzeigen. 4

5 1.3. Störungsprofil Auch wenn sich Störungen hinsichtlich ihrer Schwere und Dauer unterscheiden, verlaufen die Phasen nach krisenhaften Ereignissen dennoch nach einem einheitlichen Schema: (1) Vorbereitung In manchen Fällen gibt es Störungswarnungen (z.b.: Tornadowarnung; schwieriger werdende Verhandlungen mit der Arbeiterschaft etc.) die es dem Unternehmen ermöglichen, sich auf die Störung vorzubereiten und somit die Konsequenzen zu minimieren. (2) Krisenereignis (3) Erste Reaktion Ziele: Situationskontrolle, lebensrettende Maßnahmen, angeschlagene Systeme deaktivieren, Prävention weiterer Schäden. Die Dauer dieser Phase ist je nach Störungsart unterschiedlich. (4) Anfängliche Auswirkung Die Konsequenzen mancher Störungen spüren Unternehmen sofort, während sich Konsequenzen anderer Störungen erst nach einer bestimmten Zeit zeigen, abhängig von Faktoren wie Störungsausmaß, geleistete Vorbereitung, Resilienz des Unternehmens und seiner Supply Chain. Diese Phase ist gekennzeichnet durch einen Leistungsabfall (5) Vollständige Auswirkung Extremer Leistungseinbruch (6) Vorbereitende Maßnahmen zur Regeneration Aktive Maßnahmen werden getroffen, um die Auswirkungen abzufangen (z.b.: Suche nach alternative Transportwegen, neuen Lieferanten etc.) (7) Regeneration Um zum normalen operativen Level zurückzukehren, gleichen einige Unternehmen den Produktionseinbruch durch verstärkte Nutzung der Produktionsressourcen aus (z.b.: Überstunden, Aufbrauchen von Zuliefererlagern etc.). (8) Langfristige Auswirkungen Wenn durch die Störung die Kundenbeziehungen beschädigt wurden, zeigen sich die Konsequenzen erst langfristig und diese sind üblicherweise schwerer aufzuarbeiten. 5

6 1.4. Vulnerabilität und Wettbewerb Die Vulnerabilität eines Unternehmens ist neben unternehmensinternen Faktoren auch von seiner Marktposition abhängig. Die Marktposition bestimmt, wie viel Spielraum das Unternehmen in Bezug auf seine Kunden eingeräumt bekommt, bevor die Kundenbeziehung ernsthaft geschädigt wird. Bei Substitutionsprodukten hat das Unternehmen nur wenig Zeit um sich zu regenerieren folglich sind Unternehmen solcher Branchen besonders verletzlich wenn sie nicht schnell auf Störungen reagieren können. In weniger wettbewerbsintensiven Märkten ist zwar die Kundenbeziehung nicht so zerbrechlich, jedoch bedeutet eine lange Regenerationszeit dennoch kostspielige Verkaufsausfälle. In vielen Fällen ist die Krise eines Unternehmens die Chance eines Anderen, nämlich wenn Kunden alternative Produkte probieren und auch nach der Erholung ihres Stammunternehmens beim neuen Produkt bleiben. Manche Newcomer machen sich dies zu Nutze indem sie ihr Geschäft dann starten, wenn die etablierten Mitbewerber mit Störungen zu kämpfen haben. 2. Supply Chain Management Basics Die Herausforderung an Supply Chain Manager besteht darin, den Kundenservice zu maximieren (das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort) und gleichzeitig die Kosten zu minimieren. Eine besondere Herausforderung stellen dabei Branchen mit schwer vorhersehbarer bzw. schwankender Nachfrage dar. Der erste Schritt des Supply Chain Managements für ein komplexes Produkt ist das Erstellen einer detaillierten Stückliste am besten in Form eines Baumdiagramms. Dargestellt wird dabei, welche Teile in welcher Anzahl und in welcher Reihenfolge in ein Fertigprodukt eingehen. 3 Produktionsplaner nutzen die Stückliste der MBP (Materialbedarfsplanung), um die Art und die Anzahl der benötigten Teile festzustellen und zu planen, sowie den optimalen Lagerstand, Losgröße, 3 Beispiel einer Stückliste für ein Spielzeugauto, Sheffi S.79 6

7 Bestellmenge und Bestellzeitpunkt zu bestimmen. In modernen Supply Chain Prozessen laufen diese Berechnungen IT-gestützt ab. Dieselbe MBP Logik kann auch genutzt werden, um die Vulnerabilität der Lieferanten, Prozesse und Betriebsstätten zu identifizieren. Die Stückliste kann in eine Supply Chain Vulnerabilitätskarte umgewandelt werden, indem zu jedem Teil die entsprechenden Abhängigkeiten und Vulnerabilitäten hinzugefügt werden. Während totale vertikale Integration in der Ära Ford noch als Best Practice galt, kam in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts Spezialisierung und damit Outsourcing in Mode. Das moderne Supply Chain Management beschäftigt sich mit global verteilten Supply Chains (eigentlich Supply Netzwerken), in denen neben Materialflüssen (Produkten) auch Informations- und Kapitalflüsse berücksichtigt werden Lagerhaltung Während es zu Fordzeiten als Kardinalsünde galt, nicht genügend Material auf Lager zu haben, entstand mit Toyotas Lean Management ein neues Paradigma. Unternehmen haben kein intrinsisches Verlangen nach Materiallagern, da diese kapital- und aufmerksamkeitsbindend sind. Das WIP(Work-in-Progress)-Lager besteht zwingend. Es sind jene Teile, die sich im Bearbeitungsprozess befinden. Typischerweise übersteigt die Liegezeit der Produkte im Bearbeitungsprozess die Zeit, in der sie wertschöpfend bearbeitet werden. Lager haben dennoch eine wichtige Funktion, sie "entkoppeln" Prozesse, sodass einzelne Prozessschritte unabhängig voneinander (unsynchronisiert) stattfinden können, was in vielen Fällen Kosten sparen kann Der Bullwhip Effekt Der Bullwhip Effekt beschreibt das Phänomen, dass leichte Nachfrageschwankungen am Ende der Supply Chain (vom Kunden) durch Lagerhaltung, Losgrößenpolitik und fehlender Kommunikation und Koordination zu immensen Schwankungen am Beginn der Supply Chain führen. 4 Vereinfachtes Supply Chain (Netzwerk) Diagramm, Sheffi, S.82. 7

8 5 Bei Störungen in Unternehmen kommt der Bullwhip Effekt besonders stark zum Tragen Prognosen Bestellungen durchzuführen, bevor die Nachfrage mit Sicherheit bekannt ist, ist eine Basisanforderung an Supply Chain Manager. Unternehmen bedienen sich dazu Prognose-Techniken, die auf statistischen Modellen basieren aber dennoch die Nachfrage nie mit Sicherheit vorhersagen können. Charakteristika von Prognosen Ungenauigkeit Trotz der ausgeklügelten Prognose-Methoden ist es schlicht statistische Realität, dass sie ungenau sind. Anstatt nur einzelne Verkaufsziffern vorherzusagen, können Intervall- Prognosen durchgeführt werden. Daraus können Reaktionspläne entwickelt werden (wie reagieren, wenn wir am oberen Ende des Intervalls landen wie am unteren Ende?). Diese Intervalle werden unter anderem zur Ausgestaltung flexibler Verträge verwendet. Verbesserung durch Aggregation Durch Aggregation von Erfahrungsdaten (geographisch, zeit- oder produktbezogen etc.) werden Prognose-Methoden verbessert. Zeithorizont Langfristige Prognosen sind ungenauer als kurzfristige. Vertrauen der Handelspartner Handelspartner haben wichtige Informationen, die das Prognostizieren erleichtern können. Beispielsweise kann die Prognose verbessert werden, indem er auf realen Verkaufszahlen des Verkäufers beruht anstatt auf den Bestellmustern des Verkäufers. Risikoteilung Neben Daten für die Prognose können Unternehmen auch das Risiko teilen, das Prognose- Fehler mit sich bringen Ansätze zur Lagerreduktion Die Einführung des Just-in-Time Systems (JIT) (Anlieferung der benötigten Teile unmittelbar vor ihrer Weiterverarbeitung) bei Toyota führte zu Kostenreduktion aufgrund geringer Lagerstände und zur Reduktion des Bullwhip Effekts. Darüber hinaus zeigte Toyota, dass viele Qualitätsprobleme durch Lager verschleiert werden. 5 Bullwhip Effekt, Sheffi, S.86. 8

9 Beim Vendor-Managed-Inventory (VMI) erhält der Hersteller vom Verkäufer die Point-of-Sale Daten und der Hersteller übernimmt dann die Verantwortung für volle Regale beim Verkäufer. Der Verkäufer muss sich damit nicht mehr auf unsichere Prognosen stützen und das Lager entfällt. Wal Mart entwickelte Cross-Docking Prozesse, wobei vom Lieferanten kommende Güter in Wal Marts Distributionszentrum direkt zum Store geliefert wurden. Anstatt Stores vom Distributionszentrum beliefern (bestellen) zu lassen, erledigen das die Stores de facto direkt beim Lieferanten. Die Lagerkosten des Distributionszentrums konnten dadurch erheblich gesenkt werden. Bose Inc. erzielte ein ähnliches Ergebnis, indem es Verkäufer seiner Lieferanten im Unternehmen einsetzte so genannte "in-plant"-supplier. Damit konnten Einsparungen im Bereich Einkauf und Materialbeschaffung erreicht werden. Das japanische System der KANBAN Karten, die signalisieren, wann ein bestimmtes Produkt nachbestellt werden muss, sind ein weiteres Mittel zur Linderung des Bullwhip Effekts zur und Reduktion des Lagerbestands und zudem eine hilfreiche Methode, um den Bestellprozess zu kontrollieren. Diese und viele weitere Systeme basieren auf der Idee, die entscheidungstreffenden Ebenen zu reduzieren und eine enge Koordination und Synchronisation zu erreichen um Lager zu reduzieren und Liefertreue zu erhöhen Vulnerabilität straffer Supply Chains Die Kehrseite straffer Supply Chains (keine/ kleine Lager) ist stärkere Abhängigkeit und folglich verminderte Resilienz. Die laufenden Kosten zu reduzieren, steht somit zusätzlichen Kosten aufgrund der erhöhten Vulnerabilität gegenüber. Die Entscheidung zwischen multipler und einfacher Lieferantenstruktur ist eine vielfach diskutierte. Während sich auf einige wenige Lieferanten zu verlassen es ermöglicht, eine intensive Beziehung aufzubauen und daraus Vorteile zu erzielen, ist der große Nachteil die Abhängigkeit und die damit verbundene Vulnerabilität. Resiliente und von Kostenseite umsetzbare Alignmentoptionen sind folglich: Investition in Relationship Management bei einfacher Lieferantenstruktur Aufbau einer breiten Lieferantenbasis bei oberflächlichen Beziehungen 9

10 3. Vulnerabilität reduzieren Supply Chain Sicherheit: o Das Design der Supply Chain bestimmt einen großen Teil des Risikoprofils eines Unternehmens. Beispielsweise kann es eine strategische Entscheidung sein, Betriebsstätten nur in Ländern zu eröffnen, in denen ein geringes Risiko besteht, Ziel terroristischer Attentate zu werden. o Sicherheit und Resilienz von Lieferanten, Verkaufspartnern, Transportpartnern etc. sollen bei deren Auswahl berücksichtigt werden. Ein Unternehmen ist nur so resilient, wie das schwächste Glied seiner Supply Chain. Schichtartiger Aufbau und Konsistenz der Abwehr o Schichtartige Abwehr bedeutet, dass mehrere unabhängige Verteidigungsmechanismen zum Tragen kommen, bei denen jeder einzelne ein bestimmtes unvermeidliches Ausfallrisiko hat wirken sie jedoch alle zusammen, ist das Ausfallrisiko verschwindend gering. (Vergleich Auto: ein Auto hat bei einem Unfall unterschiedliche "Abwehrmechanismen": die Knautschzone um Energie abzufedern, Airbags um den Aufprall zu dämpfen, den Gurt um die Vorwärtsbewegung abzufangen etc.). o Auf eine konsistente Abwehr aller möglichen Störungseintrittskanäle sollte geachtet werden, denn es ist wenig zielführend beispielsweise eine hochgesicherte Vordertür zu haben, wenn der Zugang über den Hintereingang ungesichert bleibt. Unterscheidung von potentiellen Störungen und alltäglichen (ungefährlichen) Abläufen o Störungen erkennen heißt: wirkliche Probleme von manchmal beachtlichen Schwankungen des Tagesgeschäft unterscheiden zu können. Die Geschwindigkeit mit der Störungen erkannt werden, ist dabei ein kritischer Faktor. o Viele Unternehmen bedienen sich zur Erkennung der "Ausreißer" der sogenannten Statistischen Prozesskontrolle (Statistical Process Control SPC). Dabei werden obere und untere Kontrollgrenzen bei Prozessen festgelegt und Daten rund um die Uhr aufgezeichnet. Innerhalb dieser Grenzen ist der Prozess noch "unter Kontrolle", außerhalb dieses Bereichs ist es "mehr als Zufall" der Prozess ist "außer Kontrolle" und Handlungen müssen folgen. o Die IT-Branche fungiert beispielsweise mit Spamabwehrprogrammen als mögliches Vorbild zur Störungserkennung: Bei eintreffenden s werden Betreffzeile, Absender, etc. mit in Datenbanken gespeicherten potentiell gefährlichen Betreffen, Absendern, etc. verglichen und je nach Ergebnis klassifiziert. Das System lernt dabei ständig, indem die Datenbank kontinuierlich erweitert wird (z.b.: wenn der Nutzer ein Mail manuell als Spam definiert oder ein neuer Server bekannt wird, der Spams generiert und verschickt). In Organisationen können abnormale (und damit potentiell gefährliche) Muster beispielsweise durch statistische Kontrollmethoden erkannt und für weitere Früherkennungs- und Vergleichszwecke gespeichert werden ein lernendes System. o Üblicherweise bleibt es letztlich jedoch an der Führungskraft zu entscheiden, wie mit einzelnen Unregelmäßigkeiten umgegangen werden soll. Es stehen dem Manager folgende Handlungsalternativen zur Verfügung: 10

11 i. Nichts tun und auf zusätzliche Daten/Informationen warten ii. Die Situation untersuchen iii. Den Vorgesetzten informieren (die Situation "eskalieren") vi. sofortige Aktionen setzen o Bei der Entscheidung für eine dieser Handlungsalternativen muss der Manager die Chancen und Wirkungen seiner Handlungen abwägen und steht damit vor potentiellen Fehlern: Liegt ein ernsthaftes Problem vor und er reagiert nicht, führt diese Verzögerung zu ernsthaften Schäden. Informiert er seinen Vorgesetzten oder setzt selbst Aktionen und es stellt sich als unnötig heraus, weil es sich um kein tatsächliches Problem gehandelt hat, verursacht dies Kosten für das Unternehmen (durch die Bestellung eines Technikers, Aktivierung von Notfallsplänen, oder dem Stopp laufender Prozesse) und ihm wird fehlendes Urteilsvermögen unterstellt. Es gibt keine allgemein gültigen Entscheidungspläne, ab welchem Zeitpunkt Alarmierung und Eskalierung nötig sind. Je mehr die Mitarbeiter und Manager eingebunden und informiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie die richtige Handlungsalternative wählen. Kollaborationen o Aufgrund globaler Supply Chains und der damit verbundenen weiten Spanne an verschiedenen Regierungen, Gesetzen, geographischen Gegebenheiten etc. ist es oft nicht möglich, ein einheitliches Abwehrsystem zu entwickeln. Daher empfiehlt es sich, mit lokalen Partnern (Lieferanten, Kunden, Logistikanbietern aber auch Mitbewerbern) zusammenzuarbeiten und von ihren Erfahrungen zu profitieren. "Sicherheits-Kultur" o Bessere Zusammenarbeit im Bereich Sicherheit und Vertrauen zwischen Management und Mitarbeitern ist besonders wichtig für Flexibilität und Resilienz, da es schnelle Reaktionen ermöglicht. Vertrauen bewirkt, dass jede Partei sofort informiert und um Hilfe bittet, ohne zuvor Vertrauen aufbauen, Autoritäten verifizieren oder eine Befehlskette einhalten zu müssen. Training und Drill o Abwehrmechanismen und Reaktionspläne müssen trainiert werden. Neben Routineübungen können zufällige Wachsamkeitschecks durchgeführt werden, wie die Platzierung eines verdächtigen Objekts oder einer verdächtigen Person um die Mitarbeiter zu testen und ihre Wachsamkeit zu schärfen. Die bereits erwähnten "Red Teams" sind eine weitere Möglichkeit. Continous Effort o Sicherheitsprogramme wirken nur, wenn sie nicht als "Einmalprojekt" behandelt werden. Sie erfordern kontinuierliches Update und Bestätigung. 4. Flexibilität aufbauen Sheffi definiert Flexibilität als "realisierbare Alternativen haben". Flexibel sein bedeutet, schnell auf Störungen reagieren zu können und erfordert meist grundlegende Änderungen im gesamten Unternehmen (flexible Produktionslinen, auf denen unterschiedliche Produkte gefertigt werden können, vielseitig einsetzbare Mitarbeiter, hohe Entscheidungsbefugnis 11

12 der Mitarbeiter), wie auch in den Beziehungen zu Supply Chain Partnern (flexible Verträge hinsichtlich Menge und Lieferzeitpunkt, Vertrauen und Hilfsbereitschaft in Störungsfällen, loyale Kunden) Alternativen und Resilienz durch Redundanz Die Grundform von Redundanz, die nahezu jedes Unternehmen nutzt, sind Sicherheitslager. Diese federn einerseits leichte Nachfrageschwankungen ab, binden jedoch andererseits Kapital und beanspruchen Managementkapazität. Alternativ zu Sicherheitslagern kann auch Kapazität redundant gehalten werden (z.b.: durch zusätzliche Produktionslinien, die im Störungsfall in Betrieb genommen werden können oder indem bestehende Kapazitäten im Normalfall nicht zu 100% ausgelastet werden) eine weitere (kostspielige) Möglichkeit, Liefertreue auch im Störungsfall zu garantieren. Redundanz wird für moderne Unternehmen weiters im Bereich IT empfohlen. Der Verlust von Information ist im Vergleich zu den Kosten, die für redundante Datenbanken und IT-Infrastrukturen entstehen enorm hoch. Redundanzen jeder Art ermöglichen es Unternehmen, ihre Kunden selbst im Störfall und in der Wiederaufbauphase zeitgerecht beliefern zu können. Der Trend der letzten zwei Jahrzehnte (Qualitätsprozesse, Six Sigma, KVP-Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) ging eher dahin, Redundanzen durch Lagerabbau oder Straffung der Supply Chain abzubauen - "schlank" zu werden. Es ist unverzichtbarer Teil resilienter Unternehmen, Redundanzen beizubehalten/wiederaufzunehmen, wenn auch - aus Kostengründen- in nur geringem Ausmaß. Redundanz soll als "notwendiges Übel" angesehen werden, eine Versicherung gegen Risiko Flexibilität durch Aufschub Steigende Kundenanforderungen und differenziertere Kundenwünsche zwingen Unternehmen dazu, immer spezifischere Produkte in immer kleineren Marktsegmenten anzubieten. Das führt dazu, dass zu jeder einzelnen Produktvariation kapitalbindende Sicherheitslager gehalten werden müssen um Liefertreue zu garantieren. Erfolgt das Customizing erst zum letztmöglichen Zeitpunkt, können diese differenzierten Lager eingespart und die Flexibilität und somit die Resilienz erhöht werden. Zusätzlich wird die Prognose genauer, da sie über einen kleineren Zeithorizont notwendig und auf ein breites Grundprodukt bezogen ist. Im besten Fall ist Customizing on Demand möglich (differenziert wird das Produkt erst nach der Bestellung des Kunden und nicht auf Grundlage von Prognosen). Aufschub ist sinnvoll bei: Schwankender, schwer vorhersehbare Nachfrage Kundenwunsch nach kurzen Lieferzeiten Hohen Lagerkosten Technischer Machbarkeit Aufschub erzeugt Resilienz weil schnell auf Nachfrageschwankungen reagiert werden kann und Halbfertigprodukte in (z.b.: durch Störung verursachte) Engpassstellen flexibel eingesetzt werden können Customer Relation Management Im Störungsfall ist es unumgänglich, mit den Handelspartnern und insbesondere mit den Kunden in Kommunikation zu treten (z.b.: durch eine Pressekonferenz etc.). Störungen bieten Unternehmen "the opportunity to shine" indem das Unternehmen einen positiven Eindruck durch schnelle und gezielte Lösungen und perfekten Kundenservice hinterlassen kann. 12

13 In vielen Fällen ist es nicht möglich, in Störfällen alle Kunden zeitgerecht zu beliefern. Ein bestehender Priorisierungsplan ist daher nötig, nach dem, abhängig von der Profitabilität des Kunden, Kosten der Liefertreue, langfristige Wichtigkeit des Kunden etc. die knappen Ressourcen schnell und gezielt verteilt werden. 5. Erfolgsgeheimnisse resilienter Unternehmen Ein Beispiel aus der Praxis: Im Folgenden werden die Erfolgsgeheimnisse flexibler und damit resilienter Unternehmenskulturen aufgezählt: 1. Kontinuierliche Kommunikation bietet den Mitarbeitern einerseits ein generelles Bild der Lage des Unternehmens und andererseits ermöglichen kontinuierliche, aktuelle Informationen eine schnelle und richtige Reaktion im Störungsfall. 2. Zeitkritische Situationen erfordern Expertise (egal von welchem Hierarchielevel diese kommt) und Teamwork, um die richtige Reaktion schnell identifizieren zu können. 3. Verteilte Macht ermöglicht allen Mitarbeitern zeitgerecht Handlungen zu setzen. 4. Das Management ist in operative Tätigkeiten involviert bzw. ausreichend darüber informiert. Somit hat das Management genügend Vertrauen in seine Mitarbeiter, um diese auch ohne Überwachung zu eigenständigem Handeln zu bemächtigen, wenn es der Zeitdruck der Situation erfordert. 5. Gezielte Personalsuche und Trainingsprogramme schaffen eine 'leidenschaftliche' Arbeiterschaft, der in kritischen Situationen Macht anvertraut werden kann. 6. Diese Unternehmen sind innovativ und flexibel angesichts von Störungen mit niedriger Eintrittswahrscheinlichkeit und schweren Konsequenzen weil sie ständig mit kleinen Herausforderungen 'trainiert' werden. 13

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