Modernes Change Management mit medico

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1 Modernes Change Management mit medico Anwenderbericht Westküstenkliniken Brunsbüttel Gemeinsam. Vorausschauend. Ganzheitlich Cerner Corporation

2 Gastartikel Es einfach machen Modernes Change Management im Gesundheitswesen am Beispiel des Integrierten Versorgungszentrums (IVZ) im schleswig-holsteinischen Brunsbüttel Text: Dr. Anke Lasserre. Das Westküstenklinikum Brunsbüttel ist zum Modellprojekt für die Zukunft der medizinischen Grund- und Regelversorgung im ländlichen Raum geworden. Um eine sektorenübergreifende Gesundheitsversorgung zu realisieren, bedarf es eines neuen Managements an dem kommunalen Krankenhaus und einer neuen IT- Lösung, die es so bislang nirgendwo in Deutschland gibt. Dr. Anke Lasserre, Geschäftsführerin der Westküstenkliniken Brunsbüttel und Heide ggmbh (WKK), berichtet, wie sie die Veränderungen in ihrem Haus gestaltet. enormen Herausforderungen. Laut der Kassenärztlichen Vereinigung Schleswig-Holstein (KVSH) werden im Jahr 2020 je nach Bundesland und Region zwischen 25 und 36 Prozent der Bevölkerung über 60 Jahre alt sein. Insbesondere in ländlichen Regionen leben schon jetzt überdurchschnittlich viele ältere Menschen. Gleichzeitig fehlen Beschäftigte im Gesundheitssektor und besonders im ländlichen Raum melden Kliniken dramatische Zahlen. So sieht sich der Klinikstandort Brunsbüttel der Westküstenkliniken Brunsbüttel und Heide ggmbh (WKK) seit langem all diesen Herausforderungen gegenübergestellt. Vor allem hohe Vorhaltekosten bei OP, Anästhesie und Intensivmedizin bei gleichzeitig geringen Mengeneffekten führten dazu, dass die Chirurgie in Brunsbüttel nicht kostendeckend arbeiten konnte und die wirtschaftliche Nachhaltigkeit des gesamten Standortes infrage gestellt wurde. Heide/Brunsbüttel. Insbesondere Krankenhäuser in ländlichen Regionen stehen angesichts der demografischen Entwicklung, der Abwanderung vom Land in die Städte und dem Fachkräftemangel häufig vor Integrierte Versorgung als Zukunftsmodell Entsprechend war über viele Jahre allen Beteiligten das Ziel klar: eine Umstrukturierung hin zu einem tragfähigen Modell, das den Klinikstandort Brunsbüttel auch für die Zukunft interessant und vor allem wirtschaftlich sicher macht. Im November 2014, nach vielen Jahren der Uneinigkeit und einem Rechtsstreit um Sicherstellungszuschläge, war es soweit. Klinikum, Kostenträger, Ministerium und KVSH einigten sich nach Erarbeitung einer neuen Finanzierungsregelung auf das Zukunftsmodell Brunsbüttel und unterzeichneten einen gemeinsamen Vertrag. Kurz notiert Am Westküstenklinikum (WKK) in Brunsbüttel wird derzeit ein Modellprojekt zur Verzahnung ambulanter und stationärer Versorgung in einem Integrierten Versorgungszentrum (IVZ) umgesetzt. Dr. Anke Lasserre, Geschäftsführerin des WKK, beschreibt, wie das Change Management bei solch einem Projekt gelingen kann, welche Herausforderungen im IT-Bereich zu bewältigen sind, und wie es funktionieren kann, eine speziell für den Krankenhausbetrieb entwickelte Software wie medico auch für den Bereich der Integrierten Versorgung nutzbar zu machen. Hier startet das WKK derzeit ein Early Bird -Projekt. 2 GesundheIT im Wandel April 2016 Fotos: WKK

3 Das WKK erhält von den Kostenträgern eine sogenannte Strukturumbauhilfe zur Schaffung eines Integrierten Versorgungszentrums (IVZ). Die zugesagten Mittel belaufen sich auf 9,7 Millionen Euro. Ziel ist es, eine sektorenübergreifende Gesundheitsversorgung für rund Menschen im Südwesten Schleswig-Holsteins zu schaffen, um die Grund- und Regelversorgung zu sichern. Sektorenübergreifende multiprofessionelle Versorgungsmodelle gelten laut einem Gutachten des Sachverständigenrates zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen (SVR Gesundheit) von 2014 ebenso wie nach Ansicht der Bund-Länder-Kommission als vielversprechende Lösung für die zukünftige Gestaltung der medizinischen Versorgung im ländlichen Raum. Der Ausgang der Überlegungen, ein IVZ in Brunsbüttel zu schaffen, war also der Notwendigkeit geschuldet, sich in diese Richtung entwickeln zu müssen. Dem WKK angegliedert, gibt es am Standort Brunsbüttel bereits ein Medizinisches Versorgungszentrum (MVZ) mit mehreren Facharztpraxen. Die Vernetzung dieser ambulanten Strukturen mit dem stationären Bereich ist das Ziel des IVZ. Demzufolge wurde ein Change-Prozess notwendig, der sowohl alte als auch neue Management-Herausforderungen mit sich bringt. Im Kern ging es um die Fragen, wie die Mitarbeiterschaft, aber auch die niedergelassenen Ärzte eingebunden werden können und welche IT-Lösung diese komplexe Veränderung unterstützen kann. Alle Schritte unterliegen dabei dem Versuch, die Komplexität der Aufgabe abzubauen und es einfach zu machen, wo immer es geht. Räumlich wird sich das WKK Brunsbüttel deutlich verändern. Umfangreiche Umbaumaßnahmen im Inneren des Gebäudes sowie die Errichtung eines Anbaus werden die Strukturen verbessern und die Einrichtung des IVZ ermöglichen. Auf dann größerer Grundfläche werden die organisatorischen Abläufe optimiert und die medizinische Versorgung den Bedingungen eines IVZ angepasst. Die Betriebszeiten, OP- und Intensivbereiche werden neu strukturiert. Die niedergelassenen Ärzte der Region sind eng in das Projekt eingebunden. Es entstehen multifunktionale Praxiseinheiten, die in MVZ-Strukturen oder als eigenständige Praxen nutzbar sind. Möglichst viele Ressourcen sollen gemeinsam genutzt werden, etwa der Anmeldebereich, Sprechzimmer, Personal und Medizintechnik. Die Vorteile des IVZ liegen auf der Hand: Kurze Wege erlauben schnellere Diagnosen. Wirksamere Behandlungsabläufe vermeiden kostenintensive und für die Patienten belastende Doppeluntersuchungen. Gleichzeitig können Klinikum und niedergelassene Ärzte teure Technik, wie beispielsweise Röntgengeräte, gemeinsam nutzen. Change Management mittels eines zweiten Systems Ich folge im Management bei dieser Aufgabe dem Konzept der Kraft der zwei Systeme, wie sie unter anderem Prof. John P. Kotter im Harvard Business Manager 2014 beschrieben hat. Die Philosophie dahinter ist die Erkenntnis, dass die meisten Unternehmen gelernt haben, Veränderungen mithilfe bewährter Prozesse anzugehen. Dass die alten Methoden gleichwohl heutigen Change-Prozessen nicht immer genügen, ist noch weitgehend ungelernt. Um im steten Wandel bestehen zu können, ist eine laufende Anpassung der Unternehmensstrategien und Strukturen notwendig. Hierarchische Strukturen und organisatorische Prozesse, wie wir sie lange für die Steuerung und Optimierung von Unternehmen genutzt haben, helfen wenig, weil die Zahl der Herausforderungen zugenommen hat. In einem Wandlungsprozess unter heutigen Bedingungen ist es daher meines Erachtens notwendig, ein zweites System zu schaffen: ein Parallelsystem, das agile, netzwerkartige Prozesse hervorbringt, die parallel zum ersten System den Change organisieren. Dazu zählen, einfach formuliert, das Einsetzen von Transparenz, Kommunikation und Freiwilligkeit. Die Idee der Partizipation am Projekt IVZ ist somit zuerst im Management entschieden und dann mit Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen erfolgreich in Strukturen umgesetzt worden. Anfängliche Skepsis hat sich in ein hohes Engagement für das Projekt gewandelt. Grundbedingung dafür ist zugleich, dass ich mir als Geschäftsführerin die Zeit nehme, mit den Freiwilligen im Projekt offen und unterstützend zu arbeiten. Die Belegschaft mitnehmen Die Grenzen traditionellen Managements sind für jeden spürbar, der eine Veränderung in einem Unternehmen voranbringen möchte. Entsprechend arbeite ich an einer Ich will - statt Ich muss -Geisteshaltung, die die Kräfte der Freiwilligen mobilisiert. Am WKK haben wir Mitarbeiter als freiwillige Change Agents in den Prozess eingebunden und sie als interne Multiplikatoren und damit als Teil des Change Managements aufgebaut. Die Change Agents tragen die Veränderungen mit und nehmen durch ihre positive Einstellung eine Vorbildfunktion ein. Wir haben dazu viele Möglichkeiten des Austausches nicht nur innerhalb einer Führungsebene geschaffen, sondern über die gesamte Hierarchie und mit mir als Geschäftsführerin. Dies GesundheIT im Wandel 3

4 Gastartikel schafft Transparenz. Dazu zählt auch die ständige gegenseitige Berichterstattung beispielsweise in den geschaffenen Change-Initiativen. Hierzu gehören Treffen leitender Mitarbeiter, die Dialoge am Mittag und fünf Projektgruppen mit verschiedenen Leitthemen. Wichtig war für uns alle zudem die Vereinbarung, dass es im Zuge der Umstrukturierung keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird. Damit war der Grundstein für die Beteiligung der Freiwilligen am Change-Prozess gelegt. Eine der Projektgruppen hat die Aufgabe, die klinischen Prozesse, wie die Aufbau- und Ablauforganisation, zu optimieren und Zuständigkeiten, Qualifikationen und technische Prozesse neu zu gestalten. Eines der ersten Ergebnisse dieser Gruppe war die Weiterentwicklung der klinischen, evidenzbasierten Behandlungspfade zu den zehn wichtigsten Hauptdiagnosen und Prozeduren jeder Fachabteilung. Mit der IT-gestützten Abbildung dieser Behandlungspfade erhalten alle am Behandlungsprozess beteiligten Mitarbeiter einen direkten Überblick über den jeweiligen Status der Behandlung. Der zeitliche und qualitative Bearbeitungsgrad des konkreten Pfades kann verfolgt und gesteuert werden. Die Patienten erfahren dadurch eine optimale Behandlung sowie eine effiziente Ablauforganisation und die am Behandlungsprozess beteiligten Personen ein hohes Maß an Unterstützung bei der korrekten Ausübung ihrer jeweiligen Aufgaben. Eine neue IT-Basis schaffen Die größte Herausforderung bei der Umsetzung einer IT-Lösung für das IVZ in Brunsbüttel war, wie auch in allen anderen Bereichen, die Zusammenführung der stationären und ambulanten Strukturen. Für unseren stationären Bereich setzen wir an beiden Standorten auf das bewährte Krankenhausinformationssystem medico von Cerner als Softwarelösung. Hier lassen sich die stationäre Ressourcenverwaltung sowie die Behandlungsprozesse optimal abbilden. In medico sind alle stationären Daten abgebildet, darunter Laborwerte, radiologische oder auch die EKG-Daten. Zusätzlich benötigten wir jedoch eine Lösung zur Abwicklung der Dokumentation und Abrechnung für den ambulanten Bereich. Unsere IT war nun gefordert, eine Brücke zu bauen zwischen medico und der Software für den ambulanten Bereich des IVZ. Diese Brücke liegt vor allem in der höheren Vernetzung und somit einer Prozessoptimierung, damit am Ende alle Daten vernetzt für die Patientenversorgung, -steuerung und -abrechnung zur Verfügung stehen. Von vornherein war klar, dass die Ressourcen- und Behandlungsprozessverwaltung mittels medico maßgebend für die Entwicklung dieser Lösung sein sollte. Uns war es beispielsweise wichtig, den primären Patientenschlüssel von medico in die ambulante Software zu übertragen, um eine eindeutige Patientenzuordnung in allen Behandlungsschritten zu gewährleisten. Dies war eine Herausforderung für unseren Leiter der EDV und Medizintechnik Humayaun Kabir und sein Team. Die zweite große Herausforderung war die gemeinsame Nutzung der Ressourcen über beide Softwarelösungen. Unsere IT ist bei der Umsetzung nach zwei Prinzipien vorgegangen, die sich mit den Schlagworten Best of Breed und anywhere/ anytime beschreiben lassen. Best of Breed Best of Breed beschreibt den Versuch, die Stärken von medico mit den Stärken einer weiteren Softwarelösung zu verbinden, um ein neues, für die Bedürfnisse der IVZ-Strukturen optimal geeignetes System zu schaffen. Dies ist ein Modellprojekt ein Early Bird -Projekt, das so in Deutschland noch nicht umgesetzt wurde. So modernisieren wir heute bereits den Standort Heide auf vielen Feldern der EDV, damit wir den Standort Brunsbüttel anschließend von dort aus ebenfalls modernisieren können. Die Zusammenführung der Softwarelösungen testen wir ab 2016 bereits am WKK in Heide in der derzeit neu entstehenden interdisziplinären Ambulanz. Für 2018 ist schließlich die Einführung in Brunsbüttel geplant. So werden hier bereits getestete Verfahren implementiert. Aktuell arbeiten wir gemeinsam mit Cerner daran, die klinischen Behandlungspfade auszuformulieren. Am Ende des Modernisierungsprozesses, so schätzen wir heute, wird medico einen Anteil von rund 70 Prozent an der Gesamtlösung einnehmen. Anywhere/anytime EKG-Daten müssen sofort verfügbar sein, wenn der Rettungswagen beispielsweise einen möglichen Herzinfarkt-Patienten aufnimmt. In Zukunft entscheidet dies auch darüber, ob ein Patient an unseren IVZ-Standort nach Brunsbüttel gebracht werden kann oder ob die intensivmedizinische Versorgung am Standort in Heide benötigt wird. Durch die Verschmelzung von IT und Telekommunikation können wir über die digitalisierte Telefonanlage ohne großen Zeitverlust die EKG-Daten aus dem Rettungswagen direkt dem behandelnden Kardiologen auf sein Mobiltelefon senden anywhere/anytime und er kann entscheiden, ob der Patient eine ambulante oder stationäre Versorgung benötigt. Dieses Beispiel verdeutlicht: dass Prozesse zu erkennen, zu analysieren 4 GesundheIT im Wandel April 2016

5 Informationen unter anderem auf ihr Smartphone übermittelt und dort die Kommunikation ermöglicht. Dann wäre eine gemeinsame Informationsbasis umgesetzt, Abläufe würden verschlankt, Liegezeiten optimiert, Ressourcen geschont und die Qualität noch mehr gesichert. Eine große Chance Oft entstehen große Hindernisse bei der Entwicklung und Implementierung von großen IT-Projekten. Daher ist es das Ziel, es einfach zu machen und die Komplexität zu reduzieren, ohne an Tiefe und Breite zu verlieren. Wird die Komplexität des Systems reduziert, sinkt seine Anpassbarkeit an die Komplexität seiner Umwelt. Trotzdem ist es unser Ziel, die Komplexität der Darstellung des Systems zu reduzieren die Komplexität des Systems selbst jedoch unverändert zu lassen. Dr. Anke Lasserre, Geschäftsführerin der Westküstenkliniken Brunsbüttel und Heide ggmbh (WKK) und zu optimieren die Grundbedingung für eine Verringerung des Faktors Zeit ist, somit Leben zu retten und das Wohl des Patienten zu steigern. Hier spielt die Digitalisierung der Prozesse mittels der neuen Softwarelösung unter Einbeziehung des KIS eine große Rolle. So werden auch Patientendaten zwischen Brunsbüttel und Heide quasi in Echtzeit ausgetauscht. Sektorale Vernetzung ist die Zukunft Die sektorale Vernetzung über die Grenzen ambulanter und stationärer Versorgung hinweg, wie wir sie in Brunsbüttel umsetzen, wird die Zukunft sein. Daher werden auch Softwarelösungen für die Vernetzung der Daten vom Hausarzt bis ins Krankenhaus und zurück benötigt. Bisher gab es dafür nicht den besonderen Bedarf und daher noch keine vorgefertigten Lösungen, wie sie beispielsweise das angelsächsische Gesundheitssystem bereits bietet. Die verstärkte Verzahnung der ambulanten und der stationären Versorgung macht solche Lösungen jetzt jedoch notwendig. Diese Lösungen voranzutreiben, wird eine der Aufgaben für Unternehmen sein, die sich um die IT in der Gesundheitswirtschaft kümmern. Am Ende stünde eine Komplettdarstellung der Behandlung von Anfang bis Ende online mit einer IT-/Softwarelösung, die allen Berufsgruppen alle notwendigen Viele Planungen auf dem Weg zum IVZ sind in Details vorangeschritten. Es gibt gleichwohl stetig neue Herausforderungen, die zum Teil unvorhersehbar sind. Das Change Management muss daher anpassungsfähig sein. Ein Beispiel hierfür ist die IT, die auf der einen Seite mehr Ressourcen und Aufwand benötigt als geplant, auf der anderen Seite häufig schneller als gedacht Lösungen erbringt, was dann Druck auf andere Projektteile ausübt soll das IVZ in Brunsbüttel umgesetzt sein eine ehrgeizige Zielmarke. Es ist eine Tatsache, dass es bisher für die Krankenhäuser in Deutschland noch kein eigenes Management- und IT-Konzept für die Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung gibt. Wenn das IVZ in Brunsbüttel fertiggestellt ist, dann gibt es sowohl hierfür ein erstes Konzept als auch für die gesicherte Grundund Regelversorgung im ländlichen Raum. So wie Obamas Yes, we can die Motivation aller Beteiligten im Projekt beschreiben könnte, also den Glauben, dass wir die Aufgabe bewältigen, so ist schließlich die Formulierung des Es einfach machen die Folge daraus. Es beschreibt das Abbauen von Komplexität, wo es geht, und die schnelle Unterstützung aller rasch zu treffenden Entscheidungen, die den Change- Prozess voranbringen. Das Zukunftsmodell Brunsbüttel ist eine große Chance für ähnliche Systeme geworden, wenn das Change Management und die Beteiligten von der Mitarbeiterschaft bis zum IT- Dienstleister/Softwarehersteller den Wandel bis zum Schluss erfolgreich gestalten. Info/Kontakt: GesundheIT im Wandel 5

6 GesundheIT im Wandel Gemeinsam. Vorausschauend. Ganzheitlich. Über Cerner Seit mehr als 35 Jahren entwickeln wir bei Cerner IT-Lösungen, die dazu beitragen, die Gesundheitsversorgung zu verbessern. Wir unterstützen große wie kleine Gesundheitseinrichtungen dabei, ihre klinischen, finanziellen und operativen Anforderungen zu erfüllen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen und zugleich die bestmögliche Versorgung zu gewährleisten. Mit dem Wissen und der Erfahrung aus über drei Jahrzehnten setzt Cerner auf integrierte Systeme und baut sie weiter aus, um evidenzbasierte, klinische Entscheidungen zu unterstützen, medizinische Fehler zu vermeiden und Menschen aktiv in ihre Behandlungsprozesse einzubinden. Cerner IT-Lösungen und Dienstleistungen tragen dazu bei, die Gesundheitsversorgung produktiver zu machen und gleichzeitig die Behandlungsqualität und Patientensicherheit zu erhöhen. Für uns ist die Nähe zu unseren Kunden ein wesentlicher Faktor. Wir verstehen uns als globaler Player mit starker lokaler Präsenz. Dabei begleiten wir unsere Kunden als vorausschauender Partner. Mehr denn je liegt der Fokus heute auf Innovationen für leistungsfähige, integrierte Systeme im Gesundheitswesen und auf einer besseren proaktiven Versorgung einer immer älter werdenden Gesellschaft. Gemeinsam mit unseren Kunden gestalten wir die Zukunft des Gesundheitswesens mit vorausschauenden Ideen und einem ganzheitlichen Portfolio. Cerner Health Services Deutschland GmbH Cunoweg Idstein, Germany informationen@cerner.com Dieses Dokument enthält vertrauliche und/oder geschützte Informationen der Cerner Corporation und/ oder angeschlossener Unternehmen und darf ohne die schriftliche Zustimmung von Cerner weder vervielfältigt, weitergeleitet noch zu anderen Zwecken verwendet werden. Alle Marken und Logos von Cerner sind das Eigentum der Cerner Corporation. Alle übrigen Markenbezeichnungen oder Produktnamen sind Marken bzw. eingetragene Marken der jeweiligen Inhaber DE_cs_medico_Brunsbüttel_2016