Qualitätsmanagement-Handbuch. 1.1 Führungskonzeption

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1 Seite 1 von 6 Erstellt: Geprüft: Freigegeben: Dr. Christine Reimann Datum: Datum: Datum: Inhaltsverzeichnis Nr. Abschnitt Seite 1 Ziel und Zweck der Führungskonzeption 2 2 Geltungsbereich 2 3 Ablauf und Verantwortlichkeiten Unternehmensleitbild Führungsgrundsätze Organisatorische Voraussetzungen Rechte und Pflichten von Vorgesetzten und Mitarbeitern 3.5 Führungsinstrumente Umgang mit Problemen und Konflikten in der Organisation 3.7 Zusammenarbeit mit den Mitwirkungsgremien 5 4 Mitgeltende Unterlagen 6 3 5

2 Seite 2 von 6 1. Ziel und Zweck der Führungskonzeption Mit einer Konzeption zur Führungstätigkeit soll erreicht werden, dass jeder Mitarbeiter durch seinen Vorgesetzten derart zum Handeln motiviert wird, dass Ziele gesetzt und erreicht werden können. Durch eine durchdachte und solide Führungstätigkeit ist es möglich, alle Beschäftigten durch ein angenehmes Arbeitsumfeld optimal zu motivieren, die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen und das Gesamtunternehmen vor Schaden zu bewahren. 2. Geltungsbereich Die Führungskonzeption gilt in der Wohnstätte X des (Träger). Prozesseigner: (Einrichtungsleitung) 3. Ablauf und Verantwortlichkeiten 3.1 Unternehmensleitbild Aussagen zu: Wer sind wir und was wollen wir? 3.2 Führungsgrundsätze Oberster Führungsgrundsatz ist der Respekt vor der Würde und Persönlichkeit jedes Einzelnen im Unternehmen. Mit Führungsaufgaben ist im Unternehmen jeder betraut, dem Mitarbeiter direkt unterstellt sind. Die Führungspraxis des XX orientiert sich an den Grundsätzen eines offenen kooperativen Führungsstils. Dies schließt ein, dass Ziele, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen dauerhaft oder zeitlich begrenzt durch den Vorgesetzten auf einzelne Stelleninhaber delegiert werden können. Durch die eigene Vorbildwirkung der Vorgesetzten wollen wir Vertrauen in die Führung bei allen Mitarbeitern entwickeln. Führungskräfte bringen sich ein in die Entwicklung der Prozesse im Unternehmen und ermöglichen gleichzeitig die Beteiligung, Entfaltung und Weiterentwicklung aller Mitarbeiter. Der Vorgesetzte trägt Verantwortung für die Schaffung der erforderlichen Rahmenbedingungen zur Erfüllung der Unternehmensziele. 3.3 Organisatorische Voraussetzungen Als Organisationsstruktur des XX wurde ein Stablinien-Modell gewählt. Aus der Aufbauorganisation sind eindeutig Weisungs-, Informations- und Entscheidungswege ableitbar. Jeder Mitarbeiter hat für seine Stelle nur einen Vorgesetzten. Zur Abstim-

3 Seite 3 von 6 mung und Beratung fachlicher Aufgabenstellungen ist eine bereichsübergreifende Kommunikation und Information erforderlich und möglich. Die/der Einrichtungsleiter/in vertritt das Unternehmen nach innen und außen. Die Leitung setzt sich aus der/dem Einrichtungsleiter/in, den Bereichsleitern und dem QMB (Stabsstelle) zusammen. In einer Verfahrensanweisung ist dargestellt, welches Leitungsmitglied für welche zentralen Aufgaben Verantwortung trägt bzw. bei der Realisierung mitwirkt. Alle Mitarbeiter des XX arbeiten auf der Grundlage einer gültigen Stellenbeschreibung. Diese Stellenbeschreibungen beinhalten die Arbeitsaufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters. Durch sie werden Kompetenzen abgegrenzt, sie schaffen jedoch auch Raum für kreatives Handeln des Einzelnen.In den Stellenbeschreibungen werden die Abwesenheitsvertretungen geregelt. Der Stellvertreter handelt in eigener Verantwortung. Der Stelleninhaber und dessen Vertreter sind zur gegenseitigen Information verpflichtet. Gleichermaßen gibt die Stellenbeschreibung Auskunft über Über- und Unterstellungen und somit den einzuhaltenden Informations- und Entscheidungswege. Der Informationsfluss im Unternehmen muss so erfolgen, dass jeder Mitarbeiter ausreichend informiert ist, um seine Arbeitsaufgaben qualitätsgerecht wahrnehmen zu können und innovativ wirksam zu werden andererseits sich aber der Mitarbeiter auch jederzeit über relevante Probleme mit seinen Partnern im Berufsfeld abstimmt. Im Ergebnis der eingehenden Informationen müssen Entscheidungen nach folgender grundsätzlicher Vorgehensweise gefällt werden: 1. Eingang einer Information von außen oder innerhalb des Unternehmens, die eine Entscheidung erfordert, und ggf. Weiterleitung an den verantwortlichen Leiter 2. Benennung eines verantwortlichen Bearbeiters durch den Leiter 3. Vorbereitung durch den Bearbeiter bis zur Entscheidungsreife unter Einbeziehung aller Fachkräfte 4. Einreichen des Entscheidungsvorschlages entsprechend der Festlegungen in der Unterschriftenregelung, den Stellenbeschreibungen und den Aufgaben der Geschäftsleitungsmitglieder 5. Entscheidungsfindung durch den Leiter zeitnah zur Vorlage 6. Rückinformation durch den Leiter an den Bearbeiter Das Managementsystem wird prozessorientiert eingeführt. Mit ihm werden alle Prozesse und Verfahren des Unternehmens geregelt und es ist auf die kontinuierliche Verbesserung der Leistungsprozesse in allen Unternehmensbereichen ausgerichtet. 3.4 Rechte und Pflichten von Vorgesetzten und Mitarbeitern Das Verhalten der Führungskräfte ist für die Motivation und das Arbeitsverhalten ihrer Mitarbeiter von großer Bedeutung.

4 Seite 4 von 6 Die Autorität und das Ansehen des Vorgesetzten werden besonders durch seine Motivations- und Integrationsfähigkeit bei der Führung des Personals geprägt. Er soll seine Führungsaufgaben so wahrnehmen, dass seine Mitarbeiter selbständig handeln und entscheiden können und ihre fachliche Kompetenz zum Tragen kommt. Darüber hinaus wird ein Verhalten gegenüber seinem jeweiligen Vorgesetzten, dem Träger und den Kunden erwartet, die von Loyalität und dem Willen zur Mitwirkung geprägt ist. Von jedem Mitarbeiter des XX wird eine engagierte, kritische und kooperative Mitarbeit erwartet. Teamfähigkeit und die Bereitschaft, seine Arbeitskraft für die Umsetzung der Unternehmensziele einzusetzen, sind wichtige Voraussetzungen, die ein Mitarbeiter unseres Unternehmens besitzen soll. Im Einzelnen sind die Aufgaben und Kompetenzen des Personals in den Stellenbeschreibungen definiert. 3.5 Führungsinstrumente Unser wichtigstes Führungsinstrument ist das persönliche Gespräch / die Beratung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Dazu zählen sowohl Einzelgespräche als auch Team- oder Personalberatungen. Gespräche dienen: - der gegenseitigen Beratung - der gegenseitigen Information - der Ausschöpfung des gesamten fachlichen Potentials - der Kontrolle - der Vorbereitung von Entscheidungen - der Bekanntgabe von Entscheidungen - der Pflege von sozialen Beziehungen Der Vorgesetzte nutzt das Gespräch, um vor einer Entscheidungsfindung die Meinung der Mitarbeiter einzuholen. Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich zu den Maßnahmen, Plänen und Vorschlägen zu äußern und geeignete Lösungsvorschläge und Ideen zur Bearbeitung eines Themas einzubringen. Die Atmosphäre des Gesprächs soll zu einer sachlichen und fachlichen Klärung der Inhalte beitragen. Erforderlichenfalls ist von allen Beteiligten die Verschwiegenheit über den Gesprächsinhalt zu wahren. Über Kritikgespräche, Leistungsbeurteilungen von Mitarbeitern, Vorschläge von Mitarbeitern und Besprechungen, die Festlegungen zur Folge haben, sind Beratungsprotokolle anzufertigen. Die Besprechungsstrukturen sind im Unternehmen so festgelegt, dass der Informationsfluss zwischen Leitung und Mitarbeitern in beiden Richtungen sachorientiert, sicher und zeitgerecht erfolgen kann (vgl. Anlage Besprechungsstruktur).

5 Seite 5 von 6 Im Prozess 1.6 des Qualitätsmanagementhandbuches ist das Personalmanagement ausführlich dargestellt. Gezielte Personalauswahl und Weiterbildung soll sicherstellen, dass das Unternehmen über entsprechend qualifiziertes Personal verfügt. Mindestens aller 2 Jahre führt der Vorgesetzte ein Personalgespräch mit den ihm unterstellten Mitarbeitern. Dieses Gespräch dient dem regelmäßigen Feedback über die erreichten Leistungen des Mitarbeiters. Dabei unterstützen Kriterien zur Leistungsbeurteilung. Der Vorgesetzte nutzt das Personalgespräch, um sich einen Überblick über die Zufriedenheit des Personals zu verschaffen. Ziel des Personalgespräches ist die Erhaltung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und die Vorbereitung auf neue Aufgaben. Ein weiteres wichtiges Führungsinstrument ist die Kontrolle. Kontrollaufgaben können nicht delegiert werden und erstrecken sich jeweils nur auf die direkt unterstellten Mitarbeiter. Ausnahmen bilden hier das Personal-, Finanz- und das Qualitätsmanagement sowie der Arbeits- und Brandschutz. Im Ergebnis durchgeführter Kontrollen sind positive wie negative Feststellungen möglich. Die Auswertung einer Kontrolle (Lob, Kritik und Festlegungen) findet grundsätzlich unter vier Augen statt. Die Auswertung des Sachbezugs wird in den Personalberatungen durchgeführt, um Wege zum Erfolg beispielhaft zu demonstrieren oder Fehlern vorzubeugen. 3.6 Umgang mit Problemen und Konflikten in der Organisation Zur sachlichen Bereinigung von Problemen hat der Mitarbeiter das Recht und die Möglichkeit, sich direkt an seinen Vorgesetzten zu wenden. Das Recht erwächst zur Pflicht, wenn durch sein passives Verhalten ein Schaden für das Unternehmen oder Dritte entstehen kann. Kommt es zu keiner Einigung über den Sachverhalt, so kann der Mitarbeiter sich an den nächst höheren Vorgesetzten wenden. Der Vorgesetzte wird darüber informiert. Im Bedarfsfall kann zur Lösung von Konflikten auch fachkompetente Beratung von Außen hinzugezogen werden. 3.7 Zusammenarbeit mit den Mitwirkungsgremien Die Leitung bedient sich zur Lösung der wesentlichen Aufgaben des Unternehmens der Mitwirkung der Arbeitnehmervertretungen und der Mitwirkungsgremien der Bewohner/innen. Die Leitung respektiert den Betriebsrat im Unternehmen und ermöglicht durch sein Handeln die Information, Mitwirkung und Mitbestimmung des Betriebsrates. Arbeitgeber und Betriebsrat gestalten ihre Zusammenarbeit entsprechend den Grundsätzen des 74 BverfG. Der Betriebsrat und der Geschäftsführer treffen sich dazu regelmäßig zu Besprechungen, die zur Verhandlung und Beilegung strittiger Fragen und zur wechselseitigen Information dienen. Die Handlungen des Arbeitgebers und des Betriebsrates dürfen den Arbeitsablauf und den Frieden des Betriebes nicht be-

6 Seite 6 von 6 einträchtigen. Betriebsratsmitglieder sind zur Geheimhaltung entsprechend 79 BverfG verpflichtet. 4 Mitgeltende Unterlagen Organigramm der Einrichtung Liste der gesetzlichen Regelungen und amtlichen Verordnungen Weitere Regelungen im QMH Verfahrensanweisungen (vgl. Dokumentenliste)