Asset Management der öffentlichen Hand

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1 Vortrag vom Asset Management der öffentlichen Hand Sehr geehrte Damen und Herren Als Vertreter der öffentlichen Hand bin ich ihn Ihren Augen möglicherweise ein Exot. Für die öffentliche Hand gelten andere Spielregeln, Wirtschaftlichkeit ist für die öffentliche Hand ein Fremdwort denken viele. Ich möchte Ihnen zeigen, dass die Unterschiede beim Immobilienmanagement zwischen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand immer kleiner werden. Das Immobilienamt des Kantons Zürich ist zuständig für die Strategie und die Liegenschaftsgeschäfte sämtlicher kantonaler Liegenschaften und für den Betrieb der Liegenschaften der Bezirks- und Zentralverwaltung. Ein grosser Teil der Mitarbeitenden wurde in der Privatwirtschaft rekrutiert. Viele haben in den letzten Jahren berufsbegleitend Zusatzstudien im Immobilienmanagement absolviert. Das Immobilienmanagement der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand haben sich stark angeglichen. Mein Auftrag ist es aber, Ihnen Unterschiede zwischen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Hand aufzuzeigen. Diese gibt es nach wie vor. Es handelt sich aber um Unterschiede, die auf unterschiedliche Zielsetzungen zurückzuführen sind. Gliederung des Vortrages Vergleich Anlageobjekt Betriebsobjekt Unterschiede bezüglich Ziel und Messung Unterschiedliche Teilziele Kenntnis der eigenen Nutzer Kollektivgüter und Vorbildfunktion Finanzierung Identitätsstiftung mit Immobilien 3. und Werttreiber des Asset Managements Quantität, Qualität und Zeit Nutzung, Auflagen der Bewilligungsbehörden 4. Fazit Was ist anders beim Asset Management der öffentlichen Hand? Meine Vorredner haben vor allem über Anlageobjekte gesprochen, Immobilien zu Anlagezwecken. Die öffentliche Hand hat keine oder nur wenig Anlageobjekte. Sie hält Immobilien zu betrieblichen Zwecken, ähnlich wie ein Industriebetrieb. Ich werde also nicht über Anlage-, sondern über Betriebsobjekte sprechen. Das Management von Betriebsobjekten wird unter dem Titel Corporate Real Estate Management CREM geführt. Weniger bekannt ist die öffentliche Variante dazu, das Public Real Estate Management PREM. Es unterscheidet sich vom CREM bezüglich gewissen Rahmenbedingungen. Ich werde mich auf das PREM konzentrieren. Die Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass sich bei der öffentlichen Hand gewisse spezifische Kernkompetenzen entwickelt haben. Sie sind Gegenstand des zweiten Teils. Als dritter Teil wurde gewünscht, dass ich etwas zu Ertrags- und Werttreiber beim öffentlichen Assetmanagement sage. Ich habe mir erlaubt, das Wort Ertrag durch zu ersetzen. Betriebsobjekte werfen nur in seltenen Fällen Erträge ab, sie produzieren lediglich. Aber diese lassen sich durchaus steuern. Vergleich Anlageobjekt - Betriebsobjekt Disziplin Zweck Bedarf Gebäudestruktur Lage Instrumente zur Bedarfsabklärung Anlageobjekt Investment-Management Anlage von Mitteln Markt Meist generisch, unspezifisch Entscheidend für den Wert, oft zentral Marketing Betriebsobjekt Corporate Real Estate Management Public Real Estate Management Betriebsnotwendige Flächen Bedarfsabklärung Oft sehr spezifisch Lage abhängig von der Nutzung Diverse Instrument, z.b. Nutzerstrategien, Kennwerte, etc. Als Dozent an Fachhochschulen und Experte bei Diplomarbeiten bin ich immer wieder überrascht, wie wenig den Studierenden der Unterschied zwischen Anlageobjekten und Betriebsobjekten bewusst ist. Sie setzen die beiden Immobilienklassen einander weitgehend gleich und sprechen von der Rendite von Betriebsobjekten.

2 2 Das ist falsch. Betriebsobjekten sind Werkzeuge, die der Industrieunternehmung oder der öffentlichen Hand erst erlauben, ihre Kerntätigkeit auszuführen. Werkzeuge werfen keine Rendite ab, sie kosten nur. Es geht also nicht um Renditeoptimierung wie bei Anlageobjekten, sondern um optimierung. Da kein Markt für Vorgaben sorgt, braucht es eine profunde Bedarfsabklärung, damit nicht unnötig investiert wird. Renditeobjekte müssen möglichst generisch sein, damit bei Handänderungen keine grossen Investitionen getätigt werden müssen. Wohnungsgrundrisse zum Beispiel bleiben oft über Jahrzehnte unverändert. Bei Betriebsobjekten ist das meist nicht möglich. Ein Spital zum Beispiel wird nach den aktuellen Normen und in der nötigen Grösse gebaut, wohl wissend, dass vieles in zehn Jahren nicht mehr so gebraucht werden kann. Die Lage ist bei Anlageobjekten ein wichtiger Erfolgsfaktor. Er bestimmt die Rendite, kann aber auch zur Diversifikation benutzt werden. Bei Betriebsobjekten ist die Lage meist vorgegeben durch die Nutzung und oft sind es nicht die besten Lagen, ausser sie sind von strategischer Bedeutung wie Rathäuser oder Universitäten. Schliesslich spielt für die Nutzungswahl bei Anlageobjekten der Markt die entscheidende Rolle, bei Betriebsobjekten hingegen ist die Nutzung meist gegeben, aber es braucht eine Vielzahl an Instrumenten, um Menge, Qualität und festzulegen. Dieser Vergleich von Anlage- und Betriebsobjekten deutet schon an, dass das Risiko bei Betriebsobjekten grösser ist als bei Anlageobjekten. Unterschiede bezüglich Ziel und Messung Anlageobjekt Total Return = Cash Flow Rendite + Wertänderungsrendite Betriebsobjekt Highest and best Use = Beitrag zum Unternehmenswert Auch bezüglich Zielen unterscheiden sich Anlage- und Betriebsobjekte. Bei Anlageobjekten geht es um den Total Return, also um den Wert, der sich aus den Cash Flows und den Wertänderungen zusammensetzt. Investitionen in Betriebsobjekte hingegen sind Investitionen in Werkzeuge. Es geht um den Highest and best Use oder auf Deutsch, um den Beitrag zum Unternehmenswert. Nicht eine allfällige Rendite aus dem Betrieb und der Veräusserung der Liegenschaft am Schluss ist das Ziel, sondern es geht darum, zu möglichst geringen einen gewünschten Nutzen zu generieren. Unterschiedliche Teilziele Bereitstellung Betrieb Verwertung Anlageobjekte Nur Eigentum Zielsetzung: nachhaltige Performance (Total Return = Cash Flows und Wertänderung) Rahmenbedingungen: angemessenes Risikoprofil vorgegebene Liquidität Optimierung des Total Returns Zweck: Gewinnabschöpfung oder Steigerung des Total Return Anpassung des Risikos Kapitalfreisetzung Betriebsobjekte Eigentum, Leasing oder Miete Zielsetzung: Optimierung Flächenversorgung der Geschäftsbereiche Verfügbarkeit und der Kontrolle über strategisch bedeutende Immobilien Immobilienbereitstellungskosten Kapitalbindung Flexibilität Minimierung Risiken Minimierung der Lebensdauerkosten für einen vorgegebenen Nutzen Zweck einer oder mehrere Gründe: Änderung des Bedarfes Kapitalfreisetzung Verbesserung der Bilanzkennzahlen Flexibilisierung der Bereitstellung Senkung der Bereitstellungskosten Verringerung der Eigentümerrisiken Wir müssen die beiden Zielsetzungen etwas genauer betrachten. Bei Anlagen geht es um die Investition von Eigenkapital, also kommt nur Eigentum als Bereitstellungsform in Frage. Bei Betriebsobjekten gibt es im wesentlichen drei Bereitstellungsformen, nämlich Eigentum, Miete und Leasing. Bereitstellung: Bei Anlageobjekten wird üblicherweise die Rendite optimiert. Da die Rendite nicht unabhängig vom Risiko ist, das der Anleger einzugehen bereit ist, muss das Risiko als Randbedingung vorgegeben werden. Allenfalls kommt als weitere Randbedingung die Liquidität der Anlage dazu. Bei Betriebsobjekten ist die Zielsetzung etwas komplexer. Das primäre Ziel ist immer eine optimale Flächenbereitstellung für die verschiedenen Geschäftsbereiche. Die unterschiedlichen Bereitstellungsformen sind auch bezüglich der Ausgestaltung der Verfügungsrechte sehr unterschiedlich. Eigentum sichert die weitestgehenden Verfügungsrechte. Strategisch wichtige Immobilien werden deshalb fast immer im Eigentum gehalten. Die Bereitstellungsformen unterscheiden sich nicht nur bezüglich Verfügungsrechte. Auch die Bereitstellungskosten sind unterschiedlich, wobei generell gilt, dass Flexibilität zum Beispiel der vorzeitige Ausstieg aus einem Leasingvertrag - durch einen Zuschlag erkauft werden muss und damit teurer ist. Flexibilität ist generell ein wichtiges Thema bei Betriebsobjekten. Im Gegensatz zu Anlageobjekten wechselt der Nut-

3 3 zer meist nicht, sondern das Objekt wird den neuen Bedürfnissen angepasst. Die Kapitalbindung geht einher mit dem Erwerb von Eigentum, aber auch mit Mieterausbauten. Im Betrieb geht es bei Anlageobjekten um die Optimierung des Total Return, bei Betriebsobjekten um die Minimierung der Lebensdauerkosten für einen vorgegebenen Nutzen. Und schliesslich kommen wir noch zur Verwertung. Bei Anlageobjekten wird sie ausgelöst zur Abschöpfung eines Gewinnes, zur Anpassung des Risikos an das Risikoprofil des Investors o- der zur Kapitalfreisetzung. Auch bei Betriebsobjekten kann die Kapitalfreisetzung ein Ziel sein. Bei Industriebetrieben kann eine Veräusserung auch ins Auge gefasst werden, um die Bilanzkennzahlen zu verbessern, zum Beispiel, um einen Unfriendly Take Over zu verhindern. Für die öffentliche Hand wichtiger ist die Flexibilisierung der Bereitstellung. Das Portfolio sollte die richtige Mischung aus Objekten im Eigentum, aus langund kurzfristigen Mietverträgen haben. Weitere Gründe können die Senkung der Bereitstellungskosten oder die Reduktion der Eigentümerrisiken sein Kenntnis der eigenen Nutzer Wir kommen nun zu den Kernkompetenzen. Welche Eigenschaften muss die öffentliche Hand mitbringen, wenn sie erfolgreich Immobilienmanagement betreiben will? Ich erkenne vier Fähigkeiten als entscheidend. Die erste ist die Kenntnis der eigenen Nutzer. Da sind die Kenntnisse der Entscheidungsabläufe, die langsam und oft politisch gefärbt sind. Umso wichtiger ist es, dass die Entscheide transparent und fundiert vorbereitet werden, um zu überzeugen. Der Bedarf ist gerade bei sehr spezifischen Nutzungen wie Spitälern oder Gefängnissen für Aussenseiter nur schwer abschätzbar und widerlegbar. Aus all diesen Gründen muss die Bedarfsabklärung systematisch und unbestechlich erfolgen und zwar fallweise top-down für die langfristige Planung und bottom up für das konkrete Einzelprojekt. Kollektivgüter und Vorbildfunktion Kollektivgüter Zypressenplatz beim Polizei- und Justizzentrum Betrieb von historischen Bauten (Klosterinsel Rheinau, Schloss Laufen) Abgabe von Land im Baurecht für öffentliche Nutzungen Vorbildfunktion Oekologie: Einhaltung der Minergie- bzw. Minergie-P-Standards bei Neubauten Städtebau: Evaluation der Projektierungsteams über Projektwettbewerbe Denkmalpflege: Selbstbindung des Kantons Kollektivgüter sind Güter, die für die Allgemeinheit bereitgestellt werden müssen, für die aber kein Markt existiert, weil sie allen zugänglich sind ohne finanzielle Abgeltung. Der Kanton bietet im Immobilienmanagement verschiedene Kollektivgüter an. Beim geplanten Polizei- und Justizzentrum wird ein öffentlicher Platz auf Kantonsland entstehen. Der Kanton betreibt historische Anlagen und stellt sie der Öffentlichkeit zur Verfügung zu einem Preis, der nicht kostendeckend sein kann. Immer wieder gibt der Kanton Land im Baurecht ab für öffentliche Zwecke. Wenn die öffentliche Hand Minergiestandards konsequent einhält bei neuen Verwaltungsbauten, dann strebt sie bewusst Vorbildfunktion an. Bürger erwarten, dass die öffentlichen Bauten städtebaulich hervorragen, gut gestaltet und solide gebaut sind. Die öffentliche Hand treibt einen Mehraufwand, der vom Privaten nicht verlangt werden könnte. Bei geschützten Bauten erwarten viele Bürger, dass der Kantons sich besonders gut an die selber erlassenen Vorschriften hält. Mangels echter verrechnung ist das bewusstsein in der Verwaltung nur ungenügend ausgebildet. Fehlinvestitionen schmerzen nicht und haben kaum Sanktionen zur Folge.

4 4 Finanzierung Methode Immobilienspezifischer Zinssatz WACC des Unternehmens Nutzungsspezifischer Diskontierungsfaktor Fremdkapitalzinssatz Beschrieb Dem Risiko der Immobilie angepasster Zinssatz Gewichteter Zinssatz aus FK und EK Berücksichtigt den Umstand, dass viele Betriebsobjekte nicht marktfähig sind Zu tief, da EK-Satz vernachlässigt wird Eignung für Anlageobjekte Betriebsobjekte Spezialfälle ungeeignet Kanton Zürich wendet den WACC an zur Bestimmung des Diskontierungssatzes von Immobilien. Drittens können mit einem nutzungsspezifischen Diskontierungsfaktor die Unsicherheiten der künftigen Zahlungsströme berücksichtigt werden. Dies ist sinnvoll für Nutzungen, deren Zukunft unsicher ist (Leerstand, Umnutzung, etc.). Der Ansatz eignet sich somit vor allem für Einzelfälle, bei denen grosse Unsicherheit bei der Nutzung besteht. Die Bestimmung des Risikos und damit des Diskontierungsfaktors dürfte aber schwierig sein. Auch die Finanzierung ist eine Stärke der öffentlichen Hand. Kaum ein Privater kann so günstig finanzieren. Ich kenne drei Arten, den Diskontierungssatz festzulegen: Immobilien haben aufgrund ihrer Lage und Nutzung spezifische Diskontierungssätze, welche das Risiko der Investition reflektieren. Man kann also einen immobilienspezifischen Zinssatz festlegen. Dieser Ansatz hat aber zwei Probleme, wenn er auf die Immobilien von Non Property Companies angewendet wird. Einerseits werden die Risiken von Investitionen in betriebliche Immobilien mangels Transparenz nicht hinreichend genau in Aktienkursen der Unternehmung abgebildet. Andererseits steigen auch die Fixkosten eines Unternehmens mit steigendem Anteil an Immobilien und somit die Volatilität der EK-Rendite, womit auch die Renditeforderungen steigen. Der Ansatz ist aber sinnvoll bei Investitionen von Property Companies, die bewusst in spezifische Immobilien investieren. Damit wird das Risiko- /Renditeprofil von Immobilien angemessen berücksichtigt. Eine weitere Möglichkeit ist, den Weighted Average Cost of Capital WACC des Unternehmens zu verwenden. Es ist der Zinssatz, zu dem die Unternehmung das Gesamtkapital verzinsen muss. Dieser Ansatz bewertet alle Investitionen mit dem gleichen Zinssatz, unabhängig vom realen Risiko. Kapitalgeber beurteilen für ein betriebliches Immobilienprojekt nicht das Risiko der Immobilie, sondern das Risiko der Unternehmung. Der Ansatz berücksichtigt die Tatsache, dass Investitionen in Immobilien immer in Konkurrenz stehen zu Investitionen ins Kerngeschäft. Falls das Unternehmen mit einer alternativen Investition eine höhere Rendite erzielen kann, sollte es in diese investieren und statt Eigentum die Miete bevorzugen. Der Ansatz ist damit insbesondere sinnvoll für Non Property Companies. Auch der Identitätsstiftung mit Immobilien Immobilien sind ja nicht nur trockene Assets, sie sind auch Bedeutungsträger. Wer kennt sie nicht, die bekannten Wahrzeichen in den Städten und auf dem Land, die uns zur Orientierung dienen, etwa der Turm des Kernkraftwerks Gösgen oder der Fressbalken in Würenlos. Ein kurzes Aufblicken von der Zeitung im Zug genügt uns zu wissen, wo wir sind und wie lange es noch geht. Die öffentliche Hand hat besonders viele Wahrzeichen. Es ist wohl eine Folge davon, dass die Immobilien der öffentlichen Hand von besonders vielen Bürgern genutzt werden, sie sich oft an zentralen Lagen befinden, aber auch, weil die Architektur der öffentlichen Hand besonders behäbig daherkommt, fast für die Ewigkeit gebaut scheint und oft überdurchschnittliche städtebauliche und architektonische Qualität aufweist. Hier ein paar Beispiele aus unserem Portfolio, die Sie vermutlich kennen.

5 und Werttreiber des Asset Managements Quantität, Qualität und Zeit 3. - und Werttreiber des Asset Managements Nutzung, Auflagen der Bewilligungsbehörden Quantität Qualität Zeit Investition Menge Qualität Zeitdruck Folgekosten Menge Qualität Zeitdruck spezifisch Nutzung unspezifisch lang Tiefe Lebensdauerkosten Nutzungsdauer Mittlere Lebensdauerkosten Provisorien kurz gross Einschränkung Nutzwert gering Mittlere Lebensdauerkosten Hohe Lebensdauerkosten gering Behindertengerechtigkeit Denkmalpflege Tiefe Lebensdauerkosten Investitionshöhe Mittlere Lebensdauerkosten Mittlere Lebensdauerkosten Hohe Lebensdauerkosten Forschungslabor Gefängnis Spital Verwaltungsgebäude Hochschulbauten Feuerpolizei gross Wir kommen nun zum letzten Thema in meinen Ausführungen, den - und Werttreibern des Assetmanagements bei Betriebsobjekten. Ich sehe im wesentlichen drei Faktoren, die Auswirkungen haben auf die. Es handelt sich um die gebauten Mengen, die Qualitäten und die Zeit, die zur Verfügung steht für deren Realisierung. Die drei Faktoren verhalten sich sehr unterschiedlich. Ich unterscheide zwischen der Investition und den Folgekosten. Die Quantität hat den grössten Einfluss auf die. Je mehr gebaut wird, desto grösser sind die Investitionskosten. Die Beziehung ist praktisch proportional. Schwerwiegender ist, dass gebaute Quantitäten Folgekosten in fünf bis zehnfacher Höhe der Investitionen nach sich ziehen. Einmal gebaut, fallen diese fast unweigerlich an. Vielen Bestellern ist diese Abhängigkeit zu wenig bewusst. Sie sehen nur die Investitionen und vernachlässigen die Folgekosten. Darum: Sparen kann man am besten, wenn man die Mengen unter Kontrolle hat. Auch Qualitäten kosten. Eine gute Sonnenstore kostete vielleicht 50% mehr als eine schlechte. Aber Qualität macht sich bis zu einem gewissen Grad bezahlt. Eine bessere Isolation kostet mehr, hilft aber Energie sparen. Ein Chromstahlkamin kostet, reduziert aber die Kaminfegerkosten. Ein Blockheizkraftwerk kostet, hilft aber die Energiekosten senken. Qualität muss man daher differenziert betrachten. Oft hilft sie, Folgekosten zu reduzieren. Schneller bauen ist ebenfalls teuer. Die Rechnungen mit Mehrkosten flattern unweigerlich ins Haus. Aber die Folgekosten aus den höheren Investitionskosten verhalten sich anders als bei Quantität und bei Qualität: sie sind indifferent gegenüber den Investitionskosten. Beschleunigungskosten sind somit einmalige. Zwei weitere treiber müssen erwähnt werden. Sie sind weniger offensichtlich und werden daher gerne übersehen. Die Nutzung ist ein wichtiger treiber, insbesondere wenn sie spezifische Immobilien erfordert. Nun sind Betriebsobjekte oft sehr spezifisch. Bei der öffentlichen Hand gehören zum Beispiel Gefängnisse, Hochschulbauten oder Spitäler dazu. Wenn diese Bauten nur für eine kurze Nutzungsdauer errichtet werden und das ist zusehends der Fall dann müssen sie über die kurze Nutzungsdauer abgeschrieben werden, was sich sehr stark auf die Lebensdauerkosten auswirkt. Überhaupt ist die Lebensdauer ein entscheidender Faktor bei den. So kann wohl zu Recht behauptet werden, dass es keine kostengünstigen Provisorien gibt. Behördenauflagen wirken auf zwei Arten auf die Lebensdauerkosten: Sie beschränken die Anpassung an neue Nutzungen und damit den Nutzwert. Das ist der Fall bei geschützten Objekten und kann dazu führen, dass Objekte abgestossen werden, weil sie für die bisherige Nutzung nicht mehr taugen. Da auch der neue Eigentümer die Nutzungsbeschränkung akzeptieren muss, führt das in aller Regel zu einer ausserordentlichen Abschreibung des Gebäudewertes. Behördenauflagen können auch die Investitionssumme erhöhen, ohne dass den zusätzlichen ein betrieblicher Nutzen gegenüberstünde. Dies gilt insbesondere für feuerpolizeiliche Auflagen. Behördenauflagen sind aber nicht spezifisch für Betriebsobjekte. Sie gelten für alle Objekte gleichermassen. Zudem steht den Schutzauflagen der Denkmalpflege oftmals auch ein kultureller Wert gegenüber, der durchaus zur Vorbildrolle der öffentlichen Hand passt.

6 6 4. Fazit Was ist anders beim Asset Management der öffentlichen Hand? CREM und PREM haben vieles gemeinsam Die Immobilien sind lediglich Hilfsmittel zur Leistungserbringung Im Mittelpunkt steht deshalb der Beitrag zum Unternehmenswert Oft sehr nutzungsspezifische Objekte an peripheren Lagen treiber sind in erster Linie die Quantitäten und Qualitäten, aber auch Nutzungsspezifität und Nutzungsdauer. Auch Behördenauflagen beeinflussen den Wert bzw. die Investitionskosten. Die öffentliche Hand hat aber doch ein paar Spezialitäten Genaue Kenntnis der Nutzer und der Prozesse ist Voraussetzung für optimales Immobilienmanagement Die öffentliche Hand erstellt oftmals Kollektivgüter und hat Vorbildfunktion Immobilien der öffentlichen Hand haben oftmals identitätsstiftende Funktion Damit komme ich zum Schluss. Betriebsobjekte unterscheiden sich wesentlich von Anlageobjekten: Die Immobilien sind lediglich Hilfsmittel zur Leistungserbringung. Im Mittelpunkt steht deshalb der Beitrag zum Unternehmenswert. Oft sehr nutzungsspezifische Objekte an peripheren Lagen. treiber sind in erster Linie die Quantitäten und Qualitäten, aber auch Nutzungsspezifität und Nutzungsdauer. Auch Behördenauflagen beeinflussen den Wert bzw. die Investitionskosten. Betriebsobjekte gibt es sowohl im Privatsektor und im öffentlichen Sektor. Sie haben fast alles gemeinsam. Der öffentliche Sektor unterscheidet sich aber in einigen Punkten vom Privatsektor. Genaue Kenntnis der Nutzer und der Prozesse ist Voraussetzung für optimales Immobilienmanagement. Die öffentliche Hand erstellt oftmals Kollektivgüter und hat Vorbildfunktion. Sie ist stark in der Finanzierung und Immobilien der öffentlichen Hand haben oftmals identitätsstiftende Funktion Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Thomas Maurer, Amtschef Baudirektion Kanton Zürich Immobilienamt Walcheplatz 1, Postfach 8090 Zürich