Manfred Noé. Innovation 2.0. Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren

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1 Innovation 2.0

2 Manfred Noé Innovation 2.0 Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren

3 Manfred Noé Rheinbach Deutschland ISBN DOI / ISBN (ebook) Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Springer Gabler Springer Fachmedien Wiesbaden 2013 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media

4 Einleitung Ich bin davon überzeugt, dass es nicht ausreicht, Innovationen nur in bestimmten Fachbereichen wie Forschung und Entwicklung sowie Produktentwicklung vorzunehmen. Auch die Etablierung eines betrieblichen Vorschlagswesens reicht in der heutigen Zeit nicht mehr aus. Im Zeichen einer schnelllebigen Zeit, rascher Technologieentwicklung, immer neuerer Trends müssen die Verantwortlichen im Unternehmen über eine effizientere und effektivere Innovationsorganisation und damit Steuerung und Lenkung von Innovationen nachdenken. Wer im internationalen Wettbewerb um bessere Produkte und Dienstleistungen mitmischen will, muss auch über bessere Innovationssysteme verfügen. Nur Unternehmen, die auch auf diesem Gebiet innovativ sind, haben eine Chance, den dynamischen Märkten entsprechende Lösungen zu bieten. Eine zukünftige Unternehmenssicherung und -entwicklung kann nach meinen Vorstellungen nur gelingen, wenn die Weichen in Richtung einer auf freiwilliger Basis beruhenden Innovationsorganisation und in Richtung Innovation 2.0 gestellt werden. Es zeichnet sich ab, dass die klassischen, hierarchischen Organisationskonzepte ihre bisherige Wirkung in den Unternehmen verlieren. Eine moderne Unternehmensorganisation muss variable Strukturen besitzen. Eine dieser variablen Möglichkeiten ist neben der hierarchischen Struktur ein Zweites Betriebssystem, bestehend aus einem Innovationsmanagement und diversen Innovationsteams. Diese Organisationsform hat eine offene, netzwerkartige Struktur zur Wahrnehmung und Durchführung von Innovationsvorhaben, die ein hohes Maß an Kreativität, Flexibilität und Kooperation erfordern. Durch eine freiwillige Besetzung mit Fachleuten aus bestimmten Fachbereichen ist ein entsprechendes Wissen, sind die Kompetenz und die Fähigkeit, sich mit Innovationsvorhaben zu beschäftigen, garantiert. Aber es fehlt in vielen Fällen noch der Kontakt zu den Kunden, Lieferanten und Nutzern der angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen. Herkömmliche Marketing- und PR-Aktionen helfen nur noch wenig, das Unternehmen muss die Web-2.0-Technologien und -Möglichkeiten nutzen. Es ist sicherlich eine große Herausforderung, ein Unternehmen zu einer Innovation- 2.0-Organisation zu verändern. Neben der Struktur und den Prozessen verändern sich auch die Unternehmenskultur vornehmlich die Innovationskultur und das Interakti- V

5 VI Einleitung ons- und Kommunikationsverhalten intern und extern. Das dabei zustande kommende erweiterte und auch neue Wissen muss anders organisiert werden. Wissensnetzwerke sind Communities, in denen Wissens- und Informationsaustausch gezielt gefördert, gemeinsam Ideen produziert und Innovationsvorhaben durchgeführt werden. Innovationen spielen für alle Geschäftsbereiche und somit für das gesamte Unternehmen eine zentrale Rolle. Das Innovationsmanagement trifft dabei auf eine große Herausforderung, denn es muss zum einen festlegen, welche Fähigkeiten für diese anspruchsvolle Aufgabe nötig sind, welche Rechte vorhanden sind und welche Vorgaben zu erfüllen sind. Zum anderen wird eine unbestimmte Menge an Ressourcen und Instrumenten für die Durchführung benötigt. Es muss eigentlich allen klar sein, dass das Innovationsmanagement eine eigenständige, Umsatz erwirtschaftende Rolle spielt. Ziel muss es sein, die Kunden mit bereits getätigten Investitionen auf innovative Weise zufriedenzustellen und gleichzeitig Chancen auf neuen Märkten, in neuen Segmenten und mit neuen Produkten zu verfolgen. Dies bedeutet nichts anderes, als dass durch die Innovationen auch Ideen, die auf Kundenbedürfnisse und Markttrends beruhen, verfolgt werden. Die Fähigkeiten des Innovationsmanagements werden optimal genutzt, wenn die richtigen Manager an der richtigen Stelle eingesetzt werden und die Prozesse für die Innovationsvorhaben definiert sind. Spitzenmanager aus dem Marketing- und Vertriebsbereich müssen mit den Forschungs- und Entwicklungsspezialisten in diesem neuen Unternehmen zusammenarbeiten. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Innovationen in die richtigen Bahnen laufen und die Produkte bzw. Dienstleistungen differenziert und auf die richtigen Markt- und Kundensegmente zugeschnitten sind. Die Innovationsmanager müssen strategisch denken und sollten den augenblicklichen Zustand infrage stellen. Die Strategie des Innovationsmanagements ist dabei ein dynamischer Prozess, in dem ständig nach Ideen und Chancen für Innovationsvorhaben gesucht wird. Dies wird nicht nur dadurch geschehen, dass die Innovationsmanager entsprechende Vorgaben von der Unternehmensleitung bekommen, sondern auch aus dem Ehrgeiz heraus, etwas Neues auf die Beine zu stellen und einen entsprechenden Beitrag zur Unternehmensentwicklung und -sicherung zu leisten.

6 Inhaltsverzeichnis 1 Begriffserläuterungen Was heißt Innovation? Welche Innovationsmöglichkeiten gibt es? Arten der Innovation Die radikale Innovation Die Leistungsinnovation Die Anwendungsinnovation Die disruptive Innovation Wirtschaftswissenschaftliche Verwendung Was bedeutet Innovationsfähigkeit? Erkennen der Innovationspotenziale Wie sollte die Innovationsstrategie aussehen? Innovationsstrategien als Bestandteil der Unternehmensführung Analyse der strategischen Ausgangssituation Bestimmung strategischer Zielpositionen für Innovationen Festlegung der Mittel und Wege zur Erreichung der strategischen Ziele Formen der Interaktion und Kooperation Geschlossene Innovation (closed innovation) halb offene Innovation (semi-open innovation) Offene Innovation (open innovation) Ideenportal Social Media Strategie und Definition der Ziele in Social Media Bestandteile der Strategie Netzwerkgründung Präsentation des Unternehmens in Social Media Technologietransfer Transfer-Prozesse Balanced Scorecard VII

7 VIII Inhaltsverzeichnis 2 Erfolgsfaktoren Einleitung Unternehmenskultur Vision Denken in Systemen Wissensmanagement Das lernende Unternehmen Kreativität Rolle der Führungskräfte Unternehmenskultur Welche Werte sind wichtig? Wertekategorien Innovationskultur Vision Visionsplanung Die strategische Vision Die ideelle Vision Wissen und Information Big Data Das lernende Unternehmen Individuelles Lernen Lernen im Team Die lernende Organisation Kreativität Die Rolle der Führungskräfte Allgemeines Die Verpflichtungen Die Unternehmensreputation Das zweite Betriebssystem Das Konzept Die Systemstruktur Sichtweise Ganzheit Vernetzung Das System und sein Umfeld Komplexität Selbstorganisation Regelung Steuerung Das Innovationsmanagement Aufgaben des Innovationsmanagements (IM)

8 Inhaltsverzeichnis IX 3.4 Methodische Vorgehensweise Das kybernetische Denken Merkmale des kybernetischen Denkens Abgrenzung zum linearen Denken Denk- und Verhaltensfehler beim linearen Denken Biokybernetische Grundregeln Kybernetische Problemlösung Problemsituationen Entstehung von Problemen Wahrung der klaren und konsequenten Kundenorientierung Der Weg zur Kundenintegration Kundenzufriedenheit Kundenorientierung Aufbereitung/Weitergabe Innovationspartnerschaft Nutzen der Kundenintegration Lead User Nutzen der Lieferantenintegration Überwachung des betrieblichen Umfelds Der Umgang mit Mitarbeitern Befähigung der Mitarbeiter Aufbau einer Lernkultur Gemeinsame Zielvereinbarung Der Umgang mit Widerständen Koordinierung einer effektiven Kommunikationsstrategie Teamorganisation für Innovationsvorhaben Was sind Innovationsteams? Problemlösungspotenzial als entscheidender Strategischer Wettbewerbsfaktor Die Teamorganisation muss ein Gemeinschaftswerk sein Teambildung und Teamfähigkeit Gruppe oder Team? Definition Gruppe Definition Team Team Sponsor Teamkultur Coaching Kommunikation Kooperation Konflikte Teamleiter

9 X Inhaltsverzeichnis 4.9 Effektive Moderation Begriffserläuterung Ziel der Moderation Einsatz der Moderationsmethode Moderation eines KVP-Workshops Motivation Motivation durch Bedürfnisbefriedigung Motivation in der Teamarbeit Zielvereinbarungen Ordnung Vertrauen und Glaubwürdigkeit Frustration Schuldfrage Wertvorstellungen Die Integration von Menschen und Aufgaben Sinnvermittlung des Teams und der Teamaufgabe Das Wir-Gefühl Die Methode 4xI Nutzen der Methode Das Initiieren von Innovationen Social-Media-Monitoring Erfassen und Verstehen der Bedürfnisse und Wertvorstellungen des Kunden Dokumentieren der Kundenerfordernisse Was heißt Wettbewerbsfähigkeit? Wettbewerberinformationen Wettbewerbsanalyse Die systematische Beobachtung von Wettbewerbern Schaffen von Wettbewerbsvorteilen Welche Wettbewerbsvorteile gibt es? Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft Die Leistungsdifferenzierung Was sind Kompetenzvorteile? Der Innovationsprozess Beschreibung des Innovationsprozesses Phase I: Ideensammlung Phase II: Ideenbewertung Phase III: Ideenauswahl Phase IV: Ideenumsetzung

10 Inhaltsverzeichnis XI Messen der Innovation Bewertung von Innovationsprozessen Gesamtnutzen Schützen von Innovationen Vorgehensweise Gebrauchsmusterschutz Markenschutz Schutz des guten Rufes (Reputation) Die Werkzeuge Roadmapping Szenariotechnik Brainstorming Methode 635 (Brainwriting) Affinitätsdiagramm Mindmapping Walt-Disney-Methode Denkhüte von de Bono Synergistischer Effekt Morphologischer Kasten Die Synektik Die Analogie-Methode Die Ursachenanalyse Die Progressive Abstraktion Die Delphi-Methode Das Collective Notebook (CNB-Method) Die Präferenzmatrix Das Interview Das Attribute-Listing Mehrfachabstimmung (Multivoting) Selektionsmatrix (Selection Grid) Auswirkungsanalyse (Impact Analysis) Problemdefinition (Problem Statement) Checkliste Datenerfassungsplan (Data-Gathering Plan) Stichprobenuntersuchung (Sampling) Umfrage (Survey) Prüfbogen (Checksheet) Pareto-Analyse (Pareto Analysis) Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Fishbone Diagram)

11 XII Inhaltsverzeichnis 7.31 Arbeitsablaufanalyse Durchlaufzeitanalyse Flussdiagramm (Flowchart (Flow Chart) CTQ-Baum (Critical to Quality) Innovationsübertragung (Innovation Transfer) Vier-Felder-Diagramm (Low-hanging-fruits) Nutzwertanalyse Die Nutzwertmatrix Kosten-Nutzen-Analyse (Cost-Benefit-Analysis) Kommunikation zur Erlangung individueller Unterstützung (Building Individual Support) Kraftfeldanalyse (Force-Field-Analysis) Aktionsplan (Action Plan) Präsentation (Presentation) Erfolgsmessung und -überwachung (Measuring and Monitoring) Soll- und Kontrollgrenzwerte (Specifications and Control Limits) QFD (Quality Function Deployment) Das Prototypisieren Simultaneous Engineering KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozesse) Modellierung Weiterführende Literatur Links Sachverzeichnis