Inhalte 07. Bericht des Spitalrates 004 Bericht der Spitaldirektion 006. DIREKTION 08 - Die neue Spitaldirektion 010

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1 Jahresbericht07

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3 Inhalte 07 Bericht des Spitalrates 004 Bericht der Spitaldirektion 006 DIREKTION 08 - Die neue Spitaldirektion 010 THEMEN 07 - Notfallversorgung Transplantationsmedizin Tumorbehandlungen Forschung und Projekte Infrastruktur 046 BERICHTE 07 Kliniken und Bereiche 052 Leistungsstruktur 072 Lehre und Forschung 076 Qualitätsmanagement 078 Personalbericht 086 Finanzbericht 090

4 Bericht des Spitalrates Spitalrat (von links oben nach rechts unten): Dr. Hans-Ulrich Doerig, Prof. Dr. Otto Haller, Prof. Dr. Dieter Conen Dr. Ulrich Gabathuler, Dr. Peter Hasler, Dr. oec. HSG Arnold Bachmann, Rolf Schülli Dr. Vital Zehnder (Generalsekretär), Dr. Margrith Leutold, Monika Urfer

5 Bereit für die Zukunft das UniversitätsSpital Zürich als selbstständiges Unternehmen. Das UniversitätsSpital Zürich ist für seine Leistungen für Patientinnen und Patienten auf höchstem medizinischem und pflegerischem Niveau sowie für seine vielseitige Arbeit als Forschungs- und Lehrklinik weit herum anerkannt. Per 1. Januar 2007 ist das Spital zu einer selbstständigen öffentlich-rechtlichen Anstalt geworden. Das oberste Führungsorgan des UniversitätsSpitals Zürich ist neu der Spitalrat, der für die strategische Führung zuständig ist. Die Erwartungen in die öffentlich-rechtliche Verselbstständigung des Universitätsspitals waren vielfältig. Das erste Amtsjahr des per 1. Januar 2007 neu gewählten Spitalrates war geprägt davon, das UniversitätsSpital und seine Kultur, das Verhalten, die Aufgaben und Leistungen genau kennen zu lernen. So hat sich der Spitalrat ein sorgfältiges Bild verschafft und in insgesamt zwölf Sitzungen über die Lancierung erster Projekte entschieden. Diese sollen nun Schritt für Schritt umgesetzt werden und die Zukunft des Spitals sichern. Spitalrat stellt erste Weichen Aus der Fülle von Aufgaben hat der Spitalrat die wichtigsten Vorhaben evaluiert und deren Realisierung eingeleitet. Ein zentrales Projekt ist das Ausarbeiten der Spitalstrategie: Sie muss die Leitschnur für die zukünftige Entwicklung des Universitäts- Spitals sein. Ein weiteres Arbeitsgebiet wurde im Bereich der internen Zusammenarbeit und bei der Wertschätzung der Mitarbeitenden eröffnet, denn im UniversitätsSpital mit seinen 42 Kliniken und Instituten gibt es unterschiedliche Betriebskulturen. Diese müssen unbedingt zusammengeführt werden. Der Spitalrat hat deshalb eine Arbeitsgruppe gebildet, die Leitlinien für das Verhalten erarbeitet und verbindlich macht. Das wohl ambitiöseste der laufenden Vorhaben ist das Projekt Zentrenbildung. Es soll den einzelnen Kliniken, die in einem Zentrum zusammengeschlossen werden, unter anderem mehr Kompetenzen geben. Das Ziel ist, mehr Interdisziplinarität und betriebliche Synergieeffekte zu erreichen. Diese Neuorganisation leistet auch einen Beitrag zu einer straffen und kooperativen Führung der 42 Kliniken und Institute. Das Lancieren einer Marketing- und Brandingstrategie schliesslich soll zu einem frischeren Auftritt führen. Bilanz nach einem Jahr Nach dem ersten Amtsjahr des Spitalrates ist der Anpassungsbedarf in vielen Bereichen erkannt und von vielen Mitarbeitenden formuliert und unterstützt worden. Dabei zeigen die laufenden Projekte bereits erste Resultate. So werden zum Beispiel bald das Spitalstatut, das Personalreglement und ein Finanzreglement verabschiedet. Doch Veränderungsprozesse brauchen Zeit; dies besonders für einen Grossbetrieb wie das UniversitätsSpital Zürich mit über 6000 Angestellten und zusätzlichen 1800 Mitarbeitenden der Forschergruppen. In den Projekten müssen zahlreiche und komplexe Problemstellungen bearbeitet werden. Die geplanten Veränderungen verlangen Kooperation auf allen Stufen und die interne Information ist anspruchsvoll. Als strategisches Aufsichtsorgan ist der Spitalrat auf hoch qualifizierte Mitarbeitende und eine erstklassige Führungsmannschaft angewiesen. Er hat im vergangenen Jahr deshalb die bisherige dreiköpfige Spitaldirektion auf sechs Mitglieder erweitert und teilweise neu besetzt. In dieser neuen Form ist sie seit Anfang 2008 operativ tätig. Ausblick ins kommende Jahr Das Gesetz weist noch in vielen Bereichen Schranken auf, die ein freies unternehmerisches Handeln erschweren. Dies trifft namentlich in der Bau- und Raumfrage zu, die letztlich die Dienstleistung des UniversitätsSpitals unmittelbar beeinflusst. Hier wünschen wir uns mehr Autonomie und Geschwindigkeit. Dennoch hat der Aufbruch begonnen: Im zweiten Amtsjahr werden viele Projekte umgesetzt werden können. Die Aufbruchstimmung ist von vielen Mitarbeitenden aufgenommen worden und wird weitergegeben. Wir arbeiten daran, dass die gegenseitige Wertschätzung spürbar wird und die Qualität auf allen Stufen und in sämtlichen Bereichen steigt. An dieser Stelle danken wir allen Mitarbeitenden herzlich, die uns bei unserer Aufgabe unterstützen. Dr. Peter Hasler, Präsident des Spitalrates

6 Bericht der Spitaldirektion UniversitätsSpital Zürich 2007 die Umsetzung der Verselbstständigung. Das vergangene Jahr wurde durch die Umsetzung der am 1. Januar 2007 in Kraft getretenen Verselbstständigung wesentlich geprägt. Mit dem neuen «Gesetz über das UniversitätsSpital Zürich» wurde das Spital zu einer «Anstalt des kantonalen öffentlichen Rechts mit eigener Rechtspersönlichkeit». Neu ist ein Spitalrat als oberstes Führungsorgan eingesetzt. Die Zusammenarbeit mit diesem Gremium bedeutet für das Spital eine Stärkung und eine Chance. Neue Führungsstruktur Im Rahmen dieser Strukturanpassung wurde die Spitaldirektion im letzten Jahr einerseits auf sechs Personen erweitert, andererseits wurden ihre Führungsaufgaben neu zugeteilt. Vor diesem Hintergrund hat sich auch die personelle Zusammensetzung der Spitaldirektion geändert. Barbara Brühwiler- Müller ist als Direktorin Pflege und HRM (Human Resource Management) neu auch für den Personal- und Ausbildungsbereich verantwortlich. Der Finanzchef Bruno Letsch wurde zum Direktor Finanzen ernannt. Per 1. August 2007 trat Prof. Dr. Urs Martin Lütolf als Ärztlicher Direktor die Nachfolge von Prof. Dr. Gustav von Schulthess an. Im Zuge der Neuausrichtung fand auch ein Wechsel im Vorsitz der Spitaldirektion statt: Dr. Christiane Roth, die bisherige Vorsitzende der Spitaldirektion, hat per Ende Februar 2008 ihre Position zur Verfügung gestellt. Ende September 2007 hat der Spitalrat Rita Ziegler, lic. oec. HSG, per 1. März 2008 zur neuen Vorsitzenden der Spitaldirektion des UniversitätsSpitals Zürich gewählt. Schliesslich wurde per 1. März 2008 die Direktion mit Prof. Dr. Gregor Zünd, neuer Direktor Lehre und Forschung, erweitert und per 1. Mai 2008 mit Renate Gröger Frehner, der neuen Direktorin Betrieb, vervollständigt. Strategische Projekte Zu Beginn des Berichtsjahres hat sich die Spitaldirektion im Auftrag des Spitalrates mit den Strukturen bzw. mit dem Bilden von Kompetenzzentren innerhalb des UniversitätsSpitals Zürich beschäftigt. Für dieses zentrale Vorhaben des Spitals galt es, die medizinische Schwerpunktbildung mit den Forschungsaktivitäten der Universität Zürich abzustimmen. Dazu wurde eine Arbeitsgruppe Strategie mit Mitgliedern aus Spitalrat und Spitaldirektion gebildet, die in verschiedenen Workshops möglichst viele Beteiligte in diesen Entstehungsprozess einbinden will. Für den bereits im Vorjahr ausgearbeiteten Verhaltenskodex hat die Spitaldirektion ein Einführungskonzept erarbeitet. Die Bedeutung von Leitlinien für das Verhalten ist gross. Aus diesem Grund hat der Spitalrat die Verantwortung für deren Erarbeitung einer übergeordneten Arbeitsgruppe übergeben. Als weiteres zentrales Projekt haben die Spitaldirektion, der neue Spitalrat und Mitglieder aus Klinikleitungen und Leistungszentren Ende 2007 gemeinsam die Entwicklung einer neuen Spitalstrategie eingeleitet. Deren Ausarbeitung in verschiedene Teilstrategien ist für das Jahr 2008 geplant. Vor dem Hintergrund der Verselbstständigung hatte die Spitaldirektion bereits im Jahr 2006 beschlossen, eine Brandingstrategie zu entwickeln. Darin eingeflossen sind die dem Verhaltenskodex zugrunde liegenden Wertvorstellungen. Abgestützt darauf wurde Ende 2007 ein Designrahmenkonzept entwickelt. Excellence im Schwerpunkt Transplantationsmedizin Im Rahmen des am 1. Juli 2007 in Kraft getretenen neuen Transplantationsgesetzes haben das UniversitätsSpital Zürich und die Gesundheitsdirektion Zürich eine Informationskampagne zum Thema Organspende lanciert. Das neue Gesetz hat den Kantonen zudem die wichtige Verantwortung übertragen, die Prozesse rund um die Organspende in den Spitälern mit Intensivpflegestation sowie in den Transplantationszentren zu definieren. Zu diesem Zweck hat der Kanton Zürich unter der Leitung des UniversitätsSpitals Zürich eine Regionale Koordinationsstelle am Spital eingesetzt. Sie ist zentraler Ansprechpartner für alle Intensivstationen des Kantons Zürich in Bezug auf Organspenden. Sein neues Transplantationszentrum hat das Universitäts- Spital Zürich am 15. November 2007 mit einem feierlichen Symposium eröffnet. Mit diesem Zentrum wird die interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit verschiedenster Fachexperten gestärkt. Geleitet wird das neue Transplantationszentrum von einem Direktorium und einem Kuratorium. Mit der Eröffnung des Transplantationszentrums festigt das UniversitätsSpital Zürich seine Position im Kontext der nationalen Diskussion um die hochspezialisierte Medizin

7 Die Medizinische Fakultät Zürich hat die Transplantationsmedizin und Immunologie als Forschungsschwerpunkte definiert. Im Zusammenhang mit der Ausschreibung einer Kohortenstudie durch den SNF (Schweizerischen Nationalfonds) ist es gelungen, alle transplantierenden Zentren für die «Swiss Transplant Cohort Study (STCS)» zu gewinnen. Das UniversitätsSpital Zürich unterstützt dieses Projekt und hat 2007 die erforderliche personelle und räumliche Infrastruktur eingerichtet. Hochspezialisierte Medizin Im Vernehmlassungsverfahren der Gesundheitsdirektorenkonferenz über das «Konkordat über die Koordination der Konzentration der hochspezialisierten Medizin» hat das UniversitätsSpital Zürich Ende Oktober eine Stellungnahme eingereicht. Das Spital befürwortet das Anliegen, ein Konkordat einem Diktat des Bundesrats vorzuziehen, und es hält darin fest, dass hochspezialisierte medizinische Leistungen gekennzeichnet sind durch ihre Seltenheit, ihr hohes Innovationspotenzial, durch einen hohen personellen oder technischen Aufwand und/oder durch komplexe Behandlungsverfahren. In den meisten Fällen sind es auch Leistungen, die der universitären Begleitforschung bedürfen. Innovative Highlights 2007 Die Herzchirurgen des UniversitätsSpitals Zürich und des Stadtspitals Triemli waren im Jahr 2007 an der Entwicklung einer Weltneuheit beteiligt: Mit einem neuen Herzohrklipp kann zukünftig das linke Herzohr operativ abgeklemmt werden, in dem sich bei Vorhofflimmern oftmals Blutgerinnsel bilden, die wiederum Ursache für einen Schlaganfall sein können. Die Kliniken für Herz- und Gefässchirurgie beider Zürcher Spitäler sind wichtige Partner bei dieser Innovation. Im Berichtsjahr wurde der Klipp erstmals weltweit in Zürich bei einem Patienten eingesetzt. Kind angewendet. Bei einem 6-jährigen Jungen wurde ein urologischer Eingriff mit dem Da-Vinci-Operationsroboter durchgeführt. Die Urologie setzt den Roboter schon seit mehreren Jahren bei erwachsenen Patienten ein. Die Fachärzte des Kinderspitals und des UniversitätsSpitals Zürich gehen davon aus, dass sie bald 1-jährige Patienten mit Robotern operieren können. Der Einsatz dieser Technik bei so jungen Patienten ist in der Schweiz einmalig. Berufungen 2007 Im Zuge der Berufungsverfahren konnten im Berichtsjahr die Direktionen der Klinik für Neurochirurgie mit Prof. Dr. Helmut Bertalanffy, der Neurologischen Klinik mit Prof. Dr. Michael Weller, der Klinik und Poliklinik für Innere Medizin mit Prof. Dr. Edouard Battegay, der Klinik für Angiologie mit Prof. Dr. Beatrice Amann-Vesti und des neuen Instituts für Hausarztmedizin mit Prof. Dr. Thomas J. Rosemann neu besetzt werden. Ivestitionen 2007 Das UniversitätsSpital Zürich investierte im Jahr 2007 den Betrag von 33 MCHF in Mobilien, davon 17 MCHF in medizintechnische Geräte, 15 MCHF in Informatik und 1 MCHF in übrige Geräte und Mobilien. Die Investitionen in Immobilien, die auch nach der Verselbstständigung beim Kanton verblieben, beliefen sich 2007 auf 18 MCHF. Investitionen in neue Technologien und in eine zeitgemässe Infrastruktur sind für die strategische Entwicklung und die Zukunftssicherung des UniversitätsSpitals Zürich von entscheidender Bedeutung. Will das UniversitätsSpital Zürich seine Spitzenstellung in den nächsten Jahren halten, sind zusätzliche Investitionen, insbesondere in die bauliche Infrastruktur, dringend notwendig. Im Sommer 2007 wurde die roboterunterstützte Operationstechnik am UniversitätsSpital Zürich zum ersten Mal bei einem

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9 Direktion 08 Die neue Spitaldirektion

10 Die neue Spitaldirektion Neue Spitaldirektion ab Die bisherige Spitaldirektion wurde im Berichtsjahr personell erweitert und ihre Führungsaufgaben wurden neu verteilt. Die Vorsitzende der Spitaldirektion bildet künftig zusammen mit der ärztlichen Direktion, der Pflegedirektion sowie den drei neu geschaffenen Direktionen Finanzen, Betrieb sowie Forschung und Lehre die Spitalleitung. Rita Ziegler, Vorsitzende der Spitaldirektion Rita Ziegler, lic. oec. HSG, leitet seit 2008 das UniversitätsSpital Zürich als Vorsitzende der Spitaldirektion. Rita Ziegler hat 1981 an der Hochschule für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften in St. Gallen ihr Lizenziat mit der Vertiefungsrichtung Privat- und Sozialversicherungen abgeschlossen. Es folgten Weiterbildungen in den Bereichen Management im Gesundheitswesen an der Universität Bern sowie Corporate Governance an der Universität St. Gallen. Im Rahmen ihrer beruflichen Laufbahn arbeitete Rita Ziegler bei der Schweizerischen Rückversicherung, in verschiedenen Beratungsfunktionen bei Suter + Suter AG in Basel sowie als Mitglied der Geschäftsleitung und Partnerin bei ATAG Ernst+Young Consulting AG in Bern. Von 1996 bis 2002 war sie Verwaltungsdirektorin des Spitals Limmattal, von 2002 bis 2008 leitete sie das Universitätsspital Basel in der Funktion eines CEO. Seit jeher engagiert sich Rita Ziegler in Gremien und Organisationen des Gesundheitswesens und hat Mandate in kantonalen und nationalen Kommissionen, in Verwaltungsräten und als Vorstandsmitglied von H+ inne. Prof. Dr. Urs Martin Lütolf, Ärztlicher Direktor Prof. Dr. Urs Martin Lütolf wurde per 1. August 2008 zum Ärztlichen Direktor des UniversitätsSpitals Zürich gewählt. Prof. Lütolf ist seit 1988 als Ordinarius und Direktor der Klinik für Radio-Onkologie am UniversitätsSpital Zürich tätig, seit 1995 steht er dem Departement für Medizinische Radiologie vor. Prof. Dr. Urs

11 «Mit vollem Engagement in die Zukunft: Das neue Direktionsteam des UniversitätsSpitals Zürich». Prof. Dr. Urs Martin Lütolf, Renate Gröger Frehner, Rita Ziegler, Bruno Letsch, Barbara Brühwiler-Müller, Prof. Dr. Gregor Zünd (von links nach rechts). Martin Lütolf absolvierte sein Medizinstudium in Genf, Paris und Zürich. Nach seiner Spezialisierung auf dem Gebiet der Radio-Onkologie, welche auch zwei längere Forschungsaufenthalte in den USA beinhaltete, habilitierte er 1982 an der Universität Zürich. Von 1982 bis 1988 war er Chefarzt der Klinik für Radio-Onkologie am Kantonsspital St. Gallen, von wo er anschliessend an die Universität Zürich und an das UniversitätsSpital Zürich berufen wurde. Barbara Brühwiler-Müller, Direktorin Pflege und HRM Die seit 2001 amtierende Pflegedirektorin Barbara Brühwiler-Müller wurde per 1. Juni 2007 zur Direktorin Pflege und HRM ernannt. Barbara Brühwiler-Müller hat 1978 ihr Diplom Pflegefachfrau erhalten und anschliessend ihre Weiterbildung in Intensivpflege absolviert. Von 1981 bis 1988 war sie in der Intensivpflege tätig, bevor sie in eine auf das Gesundheitswesen spezialisierte Beratungsfirma wechselte. Von 1990 an war Barbara Brühwiler-Müller Leiterin Pflege in der Gynäkologie am UniversitätsSpital Zürich, bevor sie im Jahre 2001 zur Pflegedirektorin ernannt und Mitglied der Spitaldirektion wurde. Barbara Brühwiler- Müller verfügt über ein Nachdiplom Management im Gesundheitswesen und einen Master in Health Administration der Universität Bern. Sie engagiert sich ebenfalls in verschiedenen Gremien und Organisationen des Gesundheitswesens und ist Stiftungsrätin der Careum-Stiftung, Verwaltungsrätin des Careums-Bildungszentrums, Mitglied des EHB-Rats und Präsidentin der Pflegedienstkommission der Gesundheitsdirektion des Kantons Zürich. Bruno Letsch, Direktor Finanzen Der bisherige Finanzchef Bruno Letsch wurde per 1. August 2007 zum Direktor Finanzen gewählt. Bruno Letsch studierte an der Universität Bern Wirtschaftswissenschaften mit Vertiefung in Volkswirtschaft und Recht. Nach Tätigkeiten für IBM und UBS wechselte er zum Bund, wo er unter anderem als Referent des Vorstehers des Eidg. Militärdepartements und als Chef Zentrale Dienste des Generalstabs wirkte ernannte ihn der Bundesrat zum Leiter der Regierungs- und Verwaltungsreform. Nach Projektende war er bis zum Wechsel ans UniversitätsSpital Zürich im Jahr 2002 Mitglied der Direktion der Eidg. Finanzverwaltung. Bruno Letsch bildete sich weiter am NATO Defense College in Rom, am INSEAD in Fontainebleau und

12 Die neue Spitaldirektion absolvierte das Nachdiplomstudium Management im Gesundheitswesen der Universität Bern. Prof. Dr. Gregor Zünd, Direktor Forschung und Lehre Prof. Dr. Gregor Zünd wurde per 1. März 2008 zum neuen Direktor Forschung und Lehre gewählt. Professor Zünd absolvierte sein Medizinstudium an der Universität Bern. Anschliessend durchlief er seine Assistenzarztzeit an der Klinik für Herz- und Gefässchirurgie des UniversitätsSpitals Zürich. Während seiner Ausbildungszeit folgten zwei mehrjährige Forschungsaufenthalte am «Bayelor College of Medicine», Texas Medical Center, in Houston und an der Harvard Medical School in Boston. Prof. Zünd habilitierte im Jahre 1997 im Fach Chirurgie, wurde anschliessend Oberarzt an der Klinik für Herz- und Gefässchirurgie und erlangte den Facharzttitel für Herzund thorakale Gefässchirurgie. Seit 2001 leitet er die Forschungsabteilung des Departements Chirurgie. Im Jahr 2005 wurde Prof. Zünd zum Managing Director des «Zentrums für Klinische Forschung (ZKF)» am UniversitätsSpital Zürich bestimmt. Im Folgejahr wurde er zum Extraordinarius ernannt. Prof. Dr. Gregor Zünd wurde im Rahmen seiner Forschungstätigkeit vielfach ausgezeichnet. Renate Gröger Frehner, Direktorin Betrieb Renate Gröger Frehner wurde per 1. Mai 2008 zur neuen Direktorin Betrieb des UniversitätsSpitals Zürich gewählt. Frau Gröger Frehner war im Verlauf ihrer beruflichen Laufbahn hauswirtschaftliche Betriebsleiterin HHF im Kantonsspital Liestal, Betriebsplanerin und -beraterin beim SV-Service Zürich sowie in den Jahren 1994 bis 1999 Leiterin des Einkaufs im UniversitätsSpital Zürich. Seit 2000 arbeitete sie in verschiedenen führenden Funktionen beim Migros-Genossenschafts-Bund Zürich, seit 2006 als Leiterin Strategische Entwicklung Mar- keting. Renate Gröger Frehner verfügt über einen Abschluss als Betriebsökonomin FH in Facility Management, ein Nachdiplomstudium in Unternehmensführung und einen Abschluss als Personal- und Organisationsentwicklerin. Petra Seeburger

13 «Qualitativ hochstehende Medizin für alle. Für diese Mission stehen wir auch in Zukunft mit aller Kraft ein.»

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15 Themen 07 Notfallversorgung Transplantationsmedizin Tumorbehandlungen Forschung und Projekte Infrastruktur

16 Notfallversorgung Notfallversorgung von Unfallopfern PD Dr. Marius Keel, Leitender Arzt Klinik für Unfallchirurgie «Wir schauen über die Chirurgie hinaus.» zumuten. Selbst schwerstverletzte Unfallopfer können heute überleben ein Grund dafür ist, dass die Unfallchirurgen darauf achten, dass sie dem Körper nicht zu viel Susanne S.* fällt 13 Meter tief auf Beton ein gepolstertes Lüftungsrohr bremst ihren Sturz leicht ab. In dem Lager, in dem die 24-Jährige arbeitet, war der Boden unter ihr eingebrochen. Als die Sanität eintrifft, liegt die junge Frau bewegungslos auf dem Rücken. Das rechte Auge ist blutunterlaufen, aus dem linken Ohr rinnt Blut, das linke Handgelenk ist verschoben. Susanne wird in die Klinik für Unfallchirurgie gebracht, ihr Freund verständigt. «Die Ärzte haben mir gesagt, dass sie es eher nicht schafft», erzählt Roger*. Welche Verletzungen seine Freundin davongetragen hat, erfährt er erst nach und nach. «Es hat gar nicht gut ausgesehen», erinnert sich Marius Keel, Leitender Arzt in der Klinik für Unfallchirurgie. Susanne hat laut Eintrittsbefund ein «schweres Schädelhirntrauma». Beim Aufprall auf den Betonboden ist der Schädel regelrecht geplatzt: die Schädelbasis ist gebrochen, ebenso Schädeldecke und rechte Augenhöhle. Auf der linken Seite ist das Felsenbein gebrochen, welches das Mittelohr umhüllt es ist der härteste Knochen im menschlichen Schädel. Schwerstverletzt ist auch die Wirbelsäule: der zwölfte Brustwirbel ist zerborsten, der anschliessende Lendenwirbel gebrochen. Vergleichsweise harmlos ist der Bruch des Unterarmknochens. Beinahe schon vernachlässigbar sind die zahlreichen Prellungen und Schürfungen. Ein Jahr nach dem Unfall hat sich die junge Frau erstaunlich gut erholt. Sie kann normal laufen und sprechen und arbeitet sogar schon wieder drei Stunden am Tag. «Mehr geht im Moment noch nicht, weil der Rücken weh tut, wenn ich mich viel bewege», sagt Susanne. Kopfschmerzen hat sie nur, wenn das Wetter wechselt. Selbst das

17 Kurzzeitgedächtnis, das nach dem Unfall weg war, ist wieder da, seit sie regelmässig «Hirnjogging» betreibt. «Irgendwann kann ich wieder voll arbeiten», hofft die Lageristin. Was die lebensgefährlich Verletzte gerettet hat, ist eine Kombination von chirurgischen Fähigkeiten und strategischen Überlegungen. Von der Armee abgeschaut haben sich die Chirurgen das Konzept der «Damage Control», der Schadensbegrenzung es bedeutet, dass ein Patient mit einem Polytrauma, also Verletzungen mehrerer Körperregionen, zunächst provisorisch versorgt wird. Oberstes Ziel dabei ist, sein Leben zu retten. «Sobald der Patient stabil ist, erfolgt die definitive Versorgung», sagt Marius Keel. Im Fall von Susanne bedeutet Damage Control, dass die Ärzte noch am Unfalltag die gebrochene Wirbelsäule stabilisieren und Knochen entfernen. «Wir wollten Platz für das Rückenmark schaffen, um eine mögliche Querschnittlähmung zu verhindern», sagt Keel. Eine Vorsichtsmassnahme. Die Ärzte konnten ja nicht wissen, ob das Rückenmark bereits beschädigt war Susanne war bewusstlos und konnte nicht gefragt werden, ob sie ihre Beine spürt oder nicht. Um den Druck im Gehirn zu kontrollieren und gleichzeitig zu verhindern, dass sich Flüssigkeit ansammelt, legen die Unfallchirurgen eine Sonde in den rechten Gehirnventrikel. Susanne übersteht die erste Nacht. Doch am Tag nach dem Unfall steigt der Druck im Gehirn kontinuierlich an. Da sich das Gehirn wegen des knöchernen Schädels nicht ausdehnen kann, müssen die Chirurgen anderweitig Platz schaffen, sollen keine Hirnzellen absterben: Sie entfernen das vordere Schädeldach. Weil sich die Hirnschwellung nur langsam zurückbildet, versetzen die Ärzte ihre Patientin in ein tiefes Koma. «So kann man den Stoffwechsel im Gehirn herunterfahren und verhindern, dass gesunde Zellen beschädigt werden», sagt Marius Keel. Dahinter steckt die Überlegung, dem Körper nicht mehr zuzumuten, als er verkraften kann er hat ja bereits mit dem Unfall einen «ersten Schlag» einstecken müssen. Nach der «Two-Hit-Theorie» geht es nun darum, zu viele «zweite Schläge» zu vermeiden, denn jede Verletzung kurbelt das Immunsystem an und bewirkt die Ausschüttung von entzündungsförderndern Botenstoffen. Je schwerer und zahlreicher die Verletzungen sind, umso grösser ist das Risiko, dass das Immunsystem vor lauter Reparaturstress ausser Kontrolle gerät. Schwere Entzündungen oder gar eine «Blutvergiftung» können die Folge sein. Der Patient überlebt zwar den Unfall, stirbt dann aber an Organversagen. «Früher war das eine häufige Todesursache von Patienten mit einem Polytrauma, heute sterben nur noch knapp fünf Prozent dieser Patienten daran», sagt Dr. Keel. Heute wissen die Chirurgen, dass Operieren alleine nicht genügt. «Wir müssen über die Chirurgie hinausschauen», sagt Marius Keel. Konkret bedeutet das, dass bei Patienten mit einem Polytrauma ständig die Entzündungswerte kontrolliert werden, ebenso Temperatur, Puls und Atemfunktion. Die Werte helfen dem Chirurgen bei der Entscheidung, ob eine zweite Operation bereits möglich ist oder nicht. Susanne hat gleich mehrere zweite Schläge zu verkraften: Noch am Unfalltag wird sie an der Wirbelsäule operiert. «Weil sie so jung ist» entscheiden sich die Ärzte trotz der Gefahren für den Eingriff. Am Tag nach dem Unfall muss sie die Schädeloperation verkraften. Vier Tage später entzündet sich die Wunde am Rücken, dann kommt ein Darmverschluss hinzu. Die Ärzte bekommen sämtliche Komplikationen in den Griff und gönnen der Patientin die Ruhe, die sie braucht. Erst 15 Tage nach dem Unfall operieren sie den gebrochenen Unterarmknochen Susanne liegt noch immer im Koma. Weitere sechs Tage warten sie ab, ehe sie die Brustwirbelsäule auch von vorne stabilisieren. Dabei arbeiten sie «minimalinvasiv», um den Körper so wenig wie möglich zu verletzen. Die so genannten Schlüssellochoperationen erfordern grosses chirurgisches Geschick und Können. Die Vorteile dieser Methode liegen jedoch auf der Hand: Für den Patienten ist der Eingriff weniger belastend, er erholt sich schneller, die Narben sind kleiner. Susannes Genesung macht teilweise sprunghafte Fortschritte. Völlig unerwartet bewegt sie 20 Tage nach dem Unfall Beine und Arme «ich war grad am Reden mit einem Arzt», erzählt der Freund. Eine Woche später kann sie bereits wieder sprechen und in einem Lehnstuhl sitzen. Nur drei Tage verbringt sie auf der Normalstation, dann kommt sie in eine Rehaklinik für Unfallopfer. Um ihr Gehirn zu schützen, trägt sie tagsüber einen Spezialhelm. Gut zwei Monate nach dem Unfall viel früher als erwartet wird der Helm überflüssig. Neurochirurgen des Zürcher Unispitals setzen das entfernte Schädelstück wieder ein. Die Haare können endlich wieder wachsen und die Narben verdecken. Die Operationsspuren an Bauch und Rücken verschwinden im Sommer unter einem Bikini mit breitem Oberteil. Die Rückenschmerzen sollen mit Hilfe von Physiotherapie weniger werden. Manche Einschränkungen werden bleiben: Die Augen ermüden schneller als früher. Weil ein Stimmband gelähmt ist, klingt die Stimme heute tiefer. Der Geschmacksinn kommt wohl auch nicht mehr zurück. «Ich halte mich jetzt exakt ans Kochbuch», sagt Susanne. Sie ist zufrieden, obwohl der Unfall schwere Spuren hinterlassen hat «wenn ich denke, was alles hätte passieren können, Querschnittlähmung oder ein bleibender Hirnschaden» Auch Marius Keel staunt, wie gut es Susanne heute geht. «Sie wird weitere Fortschritte machen», ist er überzeugt. Sein Optimismus ist durchaus nachvollziehbar: Seit dem Unfall ist erst ein Jahr vergangen. * Namen geändert Helga Kessler

18 Notfallversorgung Pflegekonzept bei akutem Trauma Dominique Kratzer, Pflegefachfrau «Jeder Patient reagiert anders.» Pflegefachfrau Dominique Kratzer (29) unterstützt Patienten bei der Bewältigung von Unfällen das erfordert Einfühlungsvermögen und Kompetenz. Auf der Bettenstation der Unfallchirurgie kümmern Sie sich um traumatisierte Unfallopfer. Was muss man sich darunter vorstellen? Ein schwerer Unfall hat immer auch seelische Belastungen zur Folge, weil Menschen in Situationen geraten, die mit Angst erfüllt sind. Wir versuchen herauszufinden, wie gravierend das Bedrohungsgefühl für den Patienten ist, und dann entsprechend zu helfen. Was genau wird als Bedrohung empfunden? Das kann der Unfall selber sein, wenn Patienten nicht wissen, was genau passiert ist. Oft werden sie von Geräuschen, Gerüchen oder Bildern heimgesucht, die sie unbeeinflussbar «überfallen». Manche haben auch Alpträume. Oder es kann sein, dass der Patient mit der jetzigen Situation nicht zu recht kommt ganz schlimm für viele ist das Gefühl, abhängig zu sein. Wie finden sie heraus, wo der Patient gerade steht? Indem wir gleich im ersten Gespräch fragen, wie es ihm körperlich und seelisch geht, ob er über den Unfall reden möchte, ob er von Alpträumen geplagt wird, ob er Schmerzen hat. Weil bei uns während zwei Wochen immer die gleichen Pflegenden für die Betreuung zuständig sind, wissen wir recht gut, wie es dem Patienten geht und was ihm hilft. Wir müssen also nicht immer wieder die gleichen Fragen stellen. Die Patienten fühlen sich dadurch sicher. Ausserdem entsteht durch den intensiven Kontakt eine Vertrauensbasis, so dass der Patient eher von sich aus über seine Probleme oder Sorgen redet. Wie können Sie den Patienten helfen, aus einer als bedrohlich empfundenen Situation herauszukommen? Wir müssen in den ersten Tagen herausfinden, was wir für einen Menschen

19 «Wir müssen in den ersten Tagen herausfinden, was wir für einen Menschen vor uns haben, wie er mit der Situation umgeht und in welchem Tempo er die Dinge anpackt.» vor uns haben, wie er mit der Situation umgeht und in welchem Tempo er die Dinge anpackt. In einer als bedrohlich empfundenen Situation reagiert jeder Mensch anders. Manche wollen in den ersten paar Tagen einfach für sich sein und kommen dann mit der Zeit. Wir drängen die Patienten nicht zu Gesprächen. Es gibt auch welche, die überhaupt keine Hilfe wollen. Auch das müssen wir akzeptieren. Wann ist der Bewältigungsprozess abgeschlossen? Das kann man nicht generell sagen, zumal es bei der Bewältigung meist auf und ab geht. Ich denke, es ist dann abgeschlossen, wenn der Patient das Gefühl hat, dass er die Situation im Griff hat. Wir versuchen den Patienten zu vermitteln, dass es in den ersten vier Wochen völlig normal ist, dass sie entsprechende Reaktionen haben. Schwierig wird es, wenn die Belastung mit der Zeit zu- statt abnimmt. Dann braucht der Patient zusätzliche psychiatrische Betreuung manche wünschen das auch von sich aus. *Das «Konzept zur pflegerischen Unterstützung in der Unfallbewältigung» für die Kliniken für Unfall- und Wiederherstellungschirurgie am UniversitätsSpital Zürich wurde entwickelt von Josi Bühlmann, Pflegeexpertin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum für Forschung und Entwicklung Pflege. Was tun sie, wenn der Patient ihre Hilfe sucht? Ich versuche zu verstehen, wo das Problem liegt, damit der Stress abgebaut werden kann. Hat er Schmerzen, muss man etwas dagegen tun. Hat er Angst, weil er sich zu wenig informiert fühlt, muss ich Informationen einholen. Wichtig ist auch, den Patienten die kleinen Forschritte zu zeigen viele sehen sie nicht. Wie haben sie gelernt, worauf es bei der Betreuung von traumatisierten Unfallopfern ankommt? Wir haben immer schon Verlaufsgespräche gemacht, aber nie mit dem Hintergrund eines Bewältigungskonzepts* das ist neu seit Früher haben wir zwar gesehen, dass der Patient spezielle Verhaltensweisen zeigt, haben aber nicht verstanden, warum. Heute verstehe ich die Zusammenhänge und kann professionell helfen. Helga Kessler

20 Notfallversorgung Forschungsprojekt Gerinnungsfaktor VII Ein Mittel, das Blutungen stoppt. Das UniversitätsSpital Zürich beteiligt sich an einer grossen Studie zur Unter- suchung eines Blutgerinnungsfaktors. Tod durch Verbluten bei Soldaten in Medikament Blutungen stoppen kann, Kriegseinsätzen ist das eine der häufigsten Todesursachen. Verbluten können zeigt. «Es braucht weniger Transfusio- haben erste Untersuchungen längst ge- indes auch Unfallopfer, etwa wenn Milz, nen, verkürzt die Beatmungszeit sowie Leber oder Lungen gerissen sind oder den Aufenthalt auf der Intensivstation, das Becken verletzt ist. Was Soldaten und es senkt die Sterblichkeit», sagt bereits das Leben rettet, soll in Zukunft Marius Keel von der Klinik für Unfallchirurgie. auch Unfallopfern helfen: der Gerinnungsfaktor VII, Präparatename NovoSeven. Derzeit läuft die grösste je durchgeführte internationale Studie zur Behandlung von Traumaopfern mit NovoSeven mit bislang über 500 Patienten die Klinik für Unfallchirurgie des UniversitätsSpitals Zürich steuert mit bisher 20 Personen die grösste Patientengruppe bei. Ziel der im Jahr 2005 begonnenen Studie ist es vor allem herauszufinden, unter welchen Bedingungen Patienten am meisten profitieren. Denn, dass das Der gentechnisch hergestellte Gerinnungsfaktor VII der Pharmafirma Novo Nordisk ist für die Behandlung von Blutern zugelassen. Für den Einsatz bei schwer kontrollierbaren Blutungen eignet er sich, weil er im Unterschied zu anderen Gerinnungsfaktoren nur am Ort der Gewebeverletzung wirkt. Novo- Seven lässt das Blut nur dann gerinnen, wenn es mit einer Substanz zusammentrifft, die aus der Innenwand einer beschädigten Arterie abgegeben wird

21 Will man massive Blutungen damit stoppen, muss schnell gehandelt werden: «Der Patient sollte die erste Dosis in den ersten vier Stunden nach dem Unfall bekommen, spätestens nach zwölf Stunden sollte er auch die dritte Dosis erhalten haben», sagt Marius Keel. Einen Nachteil hat die Therapie allerdings: Sie ist mit Kosten von etwa 8000 Franken pro Patient sehr teuer. «Wenn man aber bedenkt, dass es Leben retten kann und zudem die Behandlung verkürzt, lassen sich die Kosten leicht rechtfertigen», meint Unfallchirurg Marius Keel. So sieht das offenbar auch der Staat Israel. Dessen Botschaft vermeldete im September vergangenen Jahres, dass NovoSeven bereits «150 Israelis das Leben gerettet» habe. Das Mittel wurde dort erstmals 1999 vom Militär eingesetzt. Heute ist es auch für die Behandlung von Unfallopfern erlaubt. Helga Kessler «Es braucht weniger Transfusionen, verkürzt die Beatmungszeit sowie den Aufenthalt auf der Intensivstation, und es senkt die Sterblichkeit.»

22 Transplantationsmedizin Schwerpunkt Lebertransplantation Lebendleberspende als Chance. Die 46-jährige Maria Müller* litt an einem seltenen, grossen und kontinuierlich wachsenden Lebertumor, der Gallenwege abklemmte. Es zeigte sich bald, dass als Therapie nur eine Lebertransplantation in Frage kam. Ende 2007 erhielt sie von ihrem Ehemann als Lebendspender einen Teil (70 Prozent) seiner Leber als Transplantat. Ruth v. Blarer hat mit Maria Müller rund elf Wochen nach der erfolgreichen Transplantation gesprochen. Frau Müller, erinnern Sie sich noch an Ihre ersten Beschwerden? Es ist gar nicht so lange her; die ersten Beschwerden traten Ende Mai 2007 auf und schon im Juli gab es einen schweren Gallenstau. Es war auch bald klar, dass ein Tumor auf die Gallenwege drückte. Was hat man dann unternommen? Im UniversitätsSpital hat man vorerst eher lindernde Eingriffe vorgenommen. Es wurden Schläuche zur Ableitung der gestauten Gallenflüssigkeit gelegt. Ich war zweimal vier Tage stationär im Spital; einmal mit starken Schmerzen. Doch erst im September konnte dank einer Leberbiopsie die genaue Diagnose gestellt werden. Es handelte sich um einen äusserst seltenen, so genannten semi-malig nen Tumor, ein Hämangioendotheliom. Welche Therapiemöglichkeiten haben Ihnen die Ärzte dann vorgeschlagen? Der Tumor war sehr gross. Es war von Anfang an klar, dass nur eine Entfernung des Tumors mit der ganzen Leber und anschliessend eine Transplantation in Frage kam. Ich wurde dann auf die Transplantations-Warteliste gesetzt. Ich wusste, dass es sechs bis zwölf Monate dauern kann, bis ein passendes Organ gefunden wird. Es ging mir zu dieser Zeit meist nicht allzu schlecht. Ich konnte einkaufen gehen und kleine Spaziergänge machen. Aber niemand konnte mir sagen, ob und wie rasch sich mein Zustand bedrohlich verschlimmern würde. Als ich gefragt wurde, ob ich einer Organtransplantation zustimmen würde, hatte ich sofort eingewilligt, denn es gab ja offenbar keine andere Mög

23 «Mein Mann hatte schon sehr früh gesagt, dass er sich zur Verfügung stellen würde ich stand einer solchen Lösung anfänglich sehr zwiespältig gegenüber.» lichkeit. Die angebotene Bedenkzeit musste ich nicht in Anspruch nehmen, mein Entschluss stand fest. Haben Sie damals schon an die Möglichkeit einer Lebendspende gedacht? Mein Mann hatte schon sehr früh gesagt, dass er sich zur Verfügung stellen würde, wenn seine Blut- und Gewebewerte passen würden. Ich stand einer solchen Lösung anfänglich sehr zwiespältig gegenüber. Was hat Sie zögern lassen, sein Angebot anzunehmen? Wollten Sie Ihre Beziehung damit nicht belasten? Wir haben alle Aspekte lange miteinander diskutiert. Mich beschäftigte vor allem die Frage, ob wir eine solche Situation unserer 7-jährigen Tochter zumuten dürften. Für sie bedeutete ja meine Krankheit bereits eine schwierige Zeit. Sie musste oft irgendwo betreut werden. Bei der Grossmutter oder bei einem Gspänli. Dass ich an einer so schweren Erkrankung litt, hatte sie zum Glück nicht so realisiert. Im schlimmsten Fall würde sie plötzlich ohne Vater und Mutter dastehen. Denn auch für den Lebendspender besteht ein Risiko, den Eingriff nicht zu überleben, wenn auch nur ein sehr kleines. Das gilt ja schon für viel kleinere Eingriffe. Wenn nur ich die Erkrankung nicht überleben würde, hätte sie dann wenigstens noch den Vater. Selbst wenn alles gut gehen würde, wären wir beide nach den Operationen eine ganze Weile im Spital und später in der Rehabilitation. Da müsste sie die ganze Zeit auf die Eltern verzichten und von jemandem betreut werden. Wie dachte Ihr Mann über diese Überlegungen? Für ihn waren diese Einwände weniger bedrängend, er war optimistischer, sein Entschluss war schnell gefasst und ganz klar. Als es mir dann aber plötzlich sehr viel schlechter ging, stand auch für mich fest, dass wir es zusammen wagen würden. Wie lange dauerte Ihre Operation und wie war für Sie die erste Zeit danach? Bei mir dauerte die reine Operationszeit ohne Narkosevorbereitung usw. neun Stunden. Nach dem Aufwachen verspürte ich eine extreme Schwäche. Man ist ja dann wie verladen und mit Medikamenten vollgestopft. Ich fühlte mich erleichtert, konnte aber alles nur wie durch einen Nebel hindurch realisieren. Nur

24 Schwerpunkt Lebertransplantation schon den Arm nach dem Nachttisch ausstrecken war eine Anstrengung, die ich mir lange im Kopf überlegen musste. Das erste Aufstehen war eine Qual, aber ich verstand den sanft-strengen Zwang gut, den die Pflegenden bei frisch operierten Patienten ja anwenden müssen. Während etwa einer Woche hatte ich überhaupt keinen Antrieb, auch nur das Nötigste zu tun. Als ich nach fünf Tagen zum ersten Mal allein duschte, war das die grössere Anstrengung als einen Viertausender zu besteigen, was ich früher problemlos konnte. Als Physiotherapeutin kenne ich das alles, aber jetzt war ich diesmal gewissermassen auf der anderen Seite. Jetzt musste ich wieder lernen, Treppen zu steigen oder auch auf der schmerzenden Seite in die Tiefe zu atmen. Einmal ging es mir sehr schlecht, und ich hatte starke Schmerzen. Zum Glück war es aber keine Abstossungsreaktion. Wie hat Ihr Mann die Operation zur Spende eines Teils seiner Leber erlebt? Bei ihm dauerte die Operation sieben Stunden. Am ersten Tag danach ging es ihm sehr gut. Aber nachher verschlechterte sich sein Befinden laufend. Er verspürte starke Übelkeit und hatte grosse Hämatome am ganzen Oberkörper. Auch die Operationsnaht heilte nicht optimal. Ich war sehr beunruhigt und hatte Angst. Zum Glück konnten diese Komplikationen behoben werden. Doch belastbar sind wir beide noch nicht, und mein Mann ist noch eine ganze Weile von der Arbeit freigestellt. Wie haben Sie ganz allgemein den Aufenthalt im UniversitätsSpital erlebt? Ich fühlte mich immer sehr gut, freundlich und kompetent betreut. Die Ärzte waren bei Problemen immer zur Stelle und die Pflegenden kümmerten sich nicht nur um das medizinisch Notwendige, sondern hatten auch manchmal Zeit für eine zusätzliche Massnahme, zum Beispiel Beine und Rücken eincrèmen, oder für ein persönliches Gespräch. Wie lange waren Sie im Spital? Konnten Sie und Ihr Mann das Spital gleichzeitig verlassen? Das hat sich gut ergeben, nach zwei Wochen konnten wir zusammen stationär nach Davos-Clavadel in eine Rehabilitationsklinik gehen. Da herrschte weniger Spitalatmosphäre, wir fühlten uns wohl. Neben den Therapien hatten wir auch einfach Zeit zur Erholung. Allerdings gingen wir nach zwei statt der geplanten drei Wochen nach Hause. Es war kurz vor Weihnachten; wir wollten unbedingt wieder einmal mit unserer Tochter zusammen sein. Wie sind Sie zuhause mit dem Alltag zurecht gekommen? Wir schafften es nicht alleine und waren auf die Hilfe meiner Mutter und von Freunden und Bekannten angewiesen. Als mein Mann und ich das erste Mal zusammen einkaufen gingen, waren wir nachher total erschöpft. Wir erhielten Hilfe von allen Seiten, auch von ferneren Bekannten, von denen wir das nie gedacht oder erwartet hätten. Meine 76- jährige Mutter ist regelrecht über sich selbst hinausgewachsen. Sie hat sich souverän in die anstrengende Aufgabe eingelebt und oft auch bei uns übernachtet. Wenn Sie jetzt zurückblicken, was war für Sie die schwierigste und belastendste Zeit? Es ging ja um Sterben oder Weiterleben. Meine schlimmste Nacht war damals, als ich auf die Resultate der Positronenemissionstomografie (PET) warten musste, die Aufschluss geben sollten, ob sich irgendwo im Körper Metastasen gebildet hatten. Ich weiss nicht mehr, wie ich das überstanden habe. Zum Glück gab es keine Hinweise auf Metastasen. Doch auch heute noch habe ich keine Gewissheit, ob der Tumor nicht wieder auftreten könnte. Da es sich dabei um eine sehr seltene Erkrankung handelt, gibt es kaum Erfahrungswerte. Das ist schon manchmal belastend. Ich habe aber auch Phasen, wo ich solche Ängste vergessen kann. Diese Ups and Downs gehören jetzt halt zu meinem Leben. *Name geändert Ruth von Blarer

25 PD Dr. Markus Weber, Leitender Arzt Klinik für Viszeral- und Transplantationschirurgie

26 Transplantationsmedizin Neues Transplantationszentrum Transplantationszentrum mit Geschichte. Seit über 40 Jahren prägt das UniversitätsSpital Zürich die Schweizer Transplantationsgeschichte erfolgte hier die erste erfolgreiche Nierentransplantation. In den vergangenen Jahren sind zahlreiche Transplantationsprogramme dazugekommen hat das Zürcher Spital ein neues inter- disziplinäres Transplantationszentrum eröffnet. Das UniversitätsSpital Zürich verfügt heute über das am längsten etablierte Transplantationsprogramm der Schweiz und betreibt als grösstes nationales Transplantationszentrum Nieren-, Herz-, Lungen-, Leber-, Pankreas-, Inselzell-, Stammzellen- und Hornhauttransplantationsprogramme. Die einzelnen Programme wurden bisher von organspezifischen chirurgischen und medizinischen Teams geführt. «Transplantationsmedizin ist jedoch eine typische Netzwerkmedizin», erklärt der Transplantationschirurg und heutige Koordinator PD Dr. Markus Weber die Motivation zur Bildung eines Transplantationszentrums. Dies solle gerade in diesem Bereich der Medizin, der nur durch eine interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit verschiedenster Fachexperten erfolgreich ist, mit der Zentrumsbildung zusätzlich gefördert werden. Mit dem Zentrum wird eine gemeinsame Plattform geschaffen, um vorhandene Ressourcen zu optimieren, den Wissenstransfer zwischen den Medizinexperten zu gewährleisten und das Teamwork zu fördern. Zukünftig ist das Zentrum die zentrale Stelle aller Transplantationsaktivitäten innerhalb des Zürcher Spitals. Geleitet wird das neue Zentrum von einem fachspezifischen 18-köpfigen, durch einen Koordinator geführtes Direktorium, dem je ein Vertreter der in die Transplantation involvierten Fachdisziplinen und Berufsgruppen angehö

27 ren, und einem Kuratorium, welches die Aktivitäten des Zentrums übergeordnet strategisch festlegt und supervisiert. «Zur Qualitätskontrolle und zum fachlichen Austausch haben wir eigens ein internationales Beratergremium etabliert», illustriert Zentrumskoordinator Markus Weber. Die Struktur des Transplantationszentrums basiere weiterhin auf den einzelnen Transplantationsprogrammen. Deren Spezialisten behandeln und betreuen zukünftig Patientinnen und Patienten vor, während und nach der Transplantation auf einer gemeinsamen Bettenstation im neu renovierten Teil des Osttrakts des UniversitätsSpitals Zürich. Dazu Markus Weber: «Diese Neustrukturierung ist auch vor dem Hintergrund der nationalen Diskussion um die hochspezialisierte Medizin eine weitere Massnahme, um die dem Transplantationszentrum Zürich zustehende Position zu stärken.» Das Transplantationszentrum konnte am 15. November 2007 in Anwesenheit von Regierungsrat Thomas Heiniger, dem Dekan der Medizinischen Fakultät Prof. Walter Bär, dem Spitalratspräsidenten Dr. Peter Hasler, der Vorsitzenden der Spitaldirektion Dr. Christiane Roth, dem Ärztlichen Direktor Prof. Urs Martin Lütolf und der Direktorin Pflege und HRM Barbara Brühwiler- Müller feierlich eröffnet werden. Petra Seeburger Bedeutendes Schweizer Transplantationszentrum Das UniversitätsSpital Zürich hat wesentliche Meilensteine der Schweizer Transplantationsgeschichte gesetzt und verfügt heute über das grösste und am längsten etablierte Transplantationsprogramm der Schweiz. So erfolgten im Zürcher Zentrum 1964 die erste erfolgreiche Nierentransplantation, 1969 die erste Herztransplantation, 1973 die erste Pankreastransplantation und 1992 die erste Lungentransplantation der Schweiz. Anzahl Transplantationen im UniversitätsSpital Zürich bis Ende Nierentransplantationen 304 Lebertransplantationen 213 Lungentransplantationen 319 Herztransplantationen 171 Pankreastransplantationen 3407 Transplantationen bis Ende 2007

28 Transplantationsmedizin Transplantationskoordination Werner Naumer, Transplantationskoordinator Rechtssicherheit und Gerechtigkeit die Transplantationskoordinationsstelle am UniversitätsSpital Zürich. Mit dem Ziel, in einem gesellschaftlich äusserst sensiblen Bereich nationale Rechtssicherheit zu schaffen, wurde im Juli 2007 das neue Bundesgesetz (TPL- Gesetz) über die Transplantation von Organen, Geweben und Zellen in Kraft gesetzt. Damit wurde die bis anhin in der Schweiz herrschende Rechtszersplitterung mit ihren verschiedenen kantonalen Regelungen beseitigt. Es gab zwar entsprechende Richtlinien, einen Standeskodex der Schweizerischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften (SAMW) für diesen Bereich, der aber rechtlich nicht bindend war. Der entsprechende Verfassungsartikel BV 119a war am 7. Februar 1999 mit grosser Mehrheit in einer Volksabstimmung angenommen worden. Das Gesetz verlangt ausdrücklich Transparenz bei allen Prozessabläufen im Bereich der Transplantationsmedizin. Die entsprechende Kontrollbefugnis hat das Bundesamt für Gesundheit (BAG) an Swissmedic übertragen. Es wird nie genügend Organe geben. Vor dem Hintergrund, dass wahrscheinlich nie genügend Organe zur Transplantation zur Verfügung stehen werden, um alle Patienten zu versorgen, die Organe benötigen, soll das neue Gesetz für eine möglichst gerechte Zuteilung (Allokation) Gewähr bieten. Man spricht jetzt von patientenorientierter Allokation. Auf diese Weise erhalten alle in der Schweiz Wohnenden gleiche Chancen. Das war mit der bisherigen autonomen Zuteilung durch die einzelnen Transplantationszentren, die ihren eigenen Wartelisten führten, nicht der Fall. Heute bietet Swisstransplant mit Sitz in Bern die verfügbaren Organe über Transplantationskoordinatoren für die streng nach den neuen gesetzlichen Richtlinien ausgewählten Patienten in allen Schweizer Transplantationszentren an. «Es ist gut, dass wir jetzt eine einzige, nationale Warteliste haben», meint Werner Naumer, Transplantationskoordinator am UniversitätsSpital Zürich, «jetzt gelten für alle Patientinnen und Patienten die gleichen Bedingungen.» Die Kriterien für die Organzuteilung sind vom Bundesamt für Gesundheit (BAG) nach folgenden Prioritäten festgelegt:

29 Super Urgent, in der Schweiz wohnhaft, Kinder bis 16 Jahre, Doppelorgan benötigt, Blutgruppe und zuletzt die Dauer der Wartezeit. Die Transplantationsmedizin wird zunehmend komplexer und die Ansprüche an Qualität und Sicherheit sind sehr hoch. Deshalb verlangt das neue Gesetz, dass in den Spitälern mit Intensivstationen Koordinationsstellen zur Spendererkennung geschaffen werden. Die Transplantationskoordinatoren sind speziell geschulte Fachleute, die sich ausschliesslich der Koordination aller multidisziplinären Bereiche rund um die Transplantationen widmen. Dazu gehören die Betreuung von Transplantatempfängern und von Angehörigen potenzieller Spender, rechtzeitige Spendererkennung zum Beispiel auf Intensivstationen, kontinuierliche Aktualisierung der spitalinternen Patientenwartelisten, Logistik, Datenmanagement. Auch bei organspezifischen Besprechungen ist jeweils eine Koordinatorin oder ein Koordinator anwesend. Auch kleineren Peripheriespitälern stehen sie fallweise zur Unterstützung zur Verfügung. Anspruchsvolle Ausbildung Die Transplantationskoordinatoren des Transplantationszentrums am UniversitätsSpital Zürich verfügen alle über eine Intensivpflege- und/oder eine Anästhesiepflegeausbildung. Ihre Zusatzausbildung zu Koordinatoren und Koordinatorinnen haben sie in einem Spezialzentrum in Spanien gemacht und den Lehrgang dort mit dem Bestehen der Europäischen Koordinatorenprüfung abgeschlossen. Die Unterrichtssprache in Spanien ist Englisch. Neben der medizinischen und psychologischen Betreuung von Organspendern und -empfängern nimmt auch das Fach Logistik grossen Raum ein, sind doch heute an einer Organentnahme und -implantation insgesamt über 100 Personen involviert. Um die schwierige, menschlich anspruchvolle Gesprächsführung mit Angehörigen von potenziellen Organspendern während der Ausbildung zu erlernen und einzuüben, werden als Gesprächspartner Schauspieler engagiert. Diese übernehmen jeweils die Rolle der Angehörigen. In einem «kleinen Grossraumbüro» im OST-Trakt des UniversitätsSpitals Zürich arbeiten vier Koordinatorinnen und zwei Koordinatoren zusammen. Eine weitere Stelle sollte in der nächsten Zeit noch besetzt werden. Die räumliche Nähe ist wichtig, damit man sich gegenseitig gut informieren kann. Neben dem eigentlichen Koordinieren erfüllen diese Fachleute weitere, anspruchvolle Aufgaben. Sie führen Statistiken und sind für die Verwaltung biologischer Daten von potenziellen Spendern und Empfängern zuständig. Bei den Koordinatoren laufen alle Fäden zusammen. Ausser mit den Angehörigen potenzieller Organspender, führen die Koordinatoren und Koordinatorinnen auch Gespräche mit zukünftigen Organempfängern. Es gilt zum Beispiel abzuklären, ob eine Aufnahme auf die Warteliste möglich und erwünscht ist. Wenn sich bei einem Patienten abzeichnet, dass die medika-