Modellüberblick. Das St. Galler Management-Modell

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1 A Modellüberblick Das St. Galler Management-Modell

2 A1 Modellüberblick Annäherung an den Modellbegriff Übersicht über das St. Galler Management-Modell 42 Umweltsphären: Die Einbettung des Unternehmens in seinem Umfeld 42 Anspruchsgruppen: Die Erwartungen an ein Unternehmen 43 Interaktionsthemen: Die Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen 44 Ordnungsmomente: Strategie, Struktur und Kultur 45 Prozesse: Die Abläufe in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen 46 Entwicklungsmodi: Wandel der Organisation Entstehung des neuen St. Galler Management-Modells Grundverständnis von Unternehmen Zusammenhang zwischen den Modellelementen 49 Aufgaben Modellüberblick

3 A1 Modellüberblick PM1, PM2 Leitfragen Was ist ein Modell und wozu dient es? Wo werden Modelle eingesetzt? Wozu dient das St. Galler Management-Modell? Aus welchen sechs Grundkategorien besteht das St. Galler Management- Modell? Welche Elemente beinhalten die einzelnen Grundkategorien? Worin unterscheidet sich das aktuelle St. Galler Management-Modell von der früheren Version? Welches Grundverständnis von Unternehmen liegt dem St. Galler Management-Modell zugrunde? Worauf sollten Sie beim Lesen der weiteren Kapitel achten? Schlüsselbegriffe St. Galler Management-Modell, Wechselwirkungen, Modell, Umweltsphären, Gesellschaft, Natur, Technologie, Wirtschaft, Anspruchsgruppen, Kapitalgeber, Kunden, Mitarbeitende, Öffentlichkeit/NGOs, Staat, Lieferanten, Konkurrenz, Interaktionsthemen, Anliegen und Interessen, Normen und Werte, Ressourcen, Ordnungsmomente, Strategie, Struktur, Kultur, Prozesse, Managementpro zesse, Geschäftsprozesse, Unterstützungsprozesse, Entwicklungsmodi, Optimierung, Erneuerung, System, Komplexität Verankerung im Modell Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das ganze St. Galler Management- Modell, nach welchem das vorliegende Lehrmittel strukturiert wurde. Dabei werden die einzelnen Modellelemente in Kurzform dargestellt. Beispiel Döner-Bude Abb. 19 Ahmeds Vater steht kurz vor der Pensionierung und betreibt mit seinen zwei Mitarbeitern Eva und Giorgio eine Döner-Bude in Bern. Ahmed hat kürzlich seine Ausbildung abgeschlossen und möchte das Geschäft übernehmen. Hierzu fehlt ihm aber zurzeit noch der notwendige Überblick über die Unternehmensführung, das Grundverständnis über die Funktionsweise von Unternehmen und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen. Mithilfe des St. Galler Management-Modells versucht Ahmed sich auf die künftigen Herausforderungen seriös vorzubereiten. 39

4 1.1 Annäherung an den Modellbegriff Modelle sind allgegenwärtig und werden dazu verwendet, kompliziertere Sach verhalte einfacher darzustellen und besser zu verstehen. Will ein Architekt ein Schulhaus bauen, so wird er mit einem Modell das geplante Bauvorhaben prä sentieren, damit die Bewohner der Gemeinde eine bessere Vorstellung über das Projekt erhalten können. Im Chemieunterricht wird ein Atommodell eingesetzt, welches den Aufbau der Atome abbildet. Im Volkswirtschaftsunterricht werden mithilfe des Wirtschaftskreislaufs volkswirtschaftliche Vorgänge vereinfacht dargestellt. In der Geografie wird die Landschaft im Kleinformat auf einer Land karte abgebildet. Abb. 20 Beispiel Modell Die Landkarte Ahmed will mit seiner Freundin am Wochenende im Toggenburg eine Wanderung unternehmen. Da sich Ahmed ausserhalb der Stadt Bern nicht aus kennt, beschafft er sich eine Schweizer Strassen karte im Massstab 1: , welche das Gebiet vom Genfer- bis zum Bodensee abbildet. Landkarten werden auf der Basis eines Satelliten bildes erstellt. Das Satellitenbild erfasst die Umge bung detailgetreu. Zu viele Details könnten Ahmed bei der Suche nach der richtigen Strasse behindern. Aus diesem Grund wird eine Vereinfachung vorge nommen. Für eine Fahrt mit dem Auto von Bern ins Toggenburg sind für Ahmed vor allem die Autobah nen und Hauptstrassen wichtig, nicht aber die Wan derwege. Im Toggenburg angekommen, legt Ahmed die Strassenkarte zur Seite und nimmt die Toggenburger Wanderkarte im Massstab 1: zur Hand. Diese Karte umfasst einen viel kleineren Ausschnitt, nämlich nur das Toggenburg. Allerdings enthält diese Karte viel mehr Detailinformationen. Nebst den Haupt strassen sind ebenfalls die Wanderwege und die Höhenkurven abgebildet, wel che für den Wanderer wichtig sein könnten. Ahmed dient die Karte zur Orientierung in einem unbekannten Gebiet. Je nach Aktivität (Autofahren oder Wandern) verwendet er eine Karte mit einem ande ren Detaillierungsgrad. Es gibt Modelle, die den Gesamtüberblick über ein grosses Themengebiet (Schweizer Strassenkarte) darstellen und solche, die sich eher mit Details (Toggenburger Wanderkarte) beschäftigen. Den Gesamtüberblick über dieses Buch liefert das St. Galler Management- Modell. Es dient als übergeordnetes Rahmenmodell und Strukturhilfe und greift alle relevanten Bereiche der Betriebswirtschaftslehre auf. Zudem stellt es die komplexen unternehmerischen Vorgänge verständlich und anschaulich dar und gibt eine Übersicht über deren Wechselwirkungen1. Das St. Galler Manage 40 1 Wechselwirkung: Dinge beeinflussen sich gegen seitig, z. B. eine Person lächelt eine andere Person an, worauf diese andere Person zurücklächelt. Modellüberblick Inhalt_S :51

5 ment- Modell alleine reicht aber noch nicht aus, um gewisse Sachverhalte und Zusammenhänge ausreichend zu verstehen. Das Thema Strategie ist zwar Bestandteil des Modells, wird durch dieses aber zu wenig präzise erfasst. Aus diesem Grund wird in der Betriebswirtschaftslehre für Strategiefragen das Fünf- Kräfte-Modell von M. Porter verwendet, welches einen präziseren Blick auf das Thema Strategie wirft. Dieses Modell ist somit vergleichbar mit der zuvor genannten Toggenburger Wanderkarte: Es stellt einen Ausschnitt aus dem St. Galler Management-Modell dar und erklärt diesen detailgetreuer. Was ist ein Modell? Wozu dient ein Modell? Beispiel S. 95 Fünf-Kräfte-Modell Tab. 10 Vereinfachtes Bild der Wirklichkeit Die Vereinfachung hilft, komplizierte Zusammenhänge besser zu verstehen. Zudem werden nicht mehr sämtliche Aspekte miteinbezogen, sondern nur noch jene, welche wichtig sind. Somit wird Wichtiges von Unwichtigem unterschieden. Ahmed benötigt für die Fahrt von Bern ins Toggenburg nur die grossen Strassen. Die Schweizer Strassenkarte, welche eben nur die grossen Strassen abbildet, ist somit ausreichend. Gesamtüberblick über ein bestimmtes Themengebiet Der Gesamtüberblick hilft, eine ganzheitliche Sicht einzunehmen und verhindert demnach blinde Flecken. Zudem dient das Modell der Orientierung (Navigation) in einer fremden Umgebung. Ahmed kennt den Weg von Bern ins Toggenburg nicht. Die Landkarte hilft ihm den Weg ans Ziel in einer ihm unbekannten Umgebung zu finden. Bestimmte Sichtweise auf ein Themengebiet Wenn alle dieselbe Sichtweise auf ein Themengebiet haben und dieselben Begriffe verwenden, erleichtert dies die Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Ahmed verliert seine Freundin auf der Wanderung. Glücklicherweise besitzen beide dieselbe Karte sowie Mobiltelefone, womit sie auf ihren Karten die Routen festlegen können, um sich an einem bestimmten Ort wieder zu treffen. Strukturierung eines Themengebiets Ein Problem bzw. eine Fragestellung kann mithilfe eines Modells strukturierter angegangen werden. Ahmed kennt das Ziel seiner Wanderung. Die Landkarte gibt ihm in strukturierter Weise ein Abbild der Landschaft. Der nächste Weg ist nicht immer der schnellste. Durch einen Umweg kann Ahmed eine Schlucht ohne Brücke über den Fluss umgehen. In den Wirtschaftswissenschaften wurden im Verlauf des letzten Jahrhunderts verschiedenste Modelle entwickelt, eingesetzt und den neuen Verhältnissen und Entwicklungen angepasst. Eines der wichtigsten Unternehmensmodelle des deutschsprachigen Raums stellt das St. Galler Management-Modell dar. Aufgaben 1 und 2 41

6 1.2 Übersicht über das St. Galler Management- Modell Ein grundsätzliches Verständnis der sechs Grundkategorien ist Voraussetzung für die Erarbeitung des Gesamtmodells. Jede Grundkategorie wird in einem oder mehreren Kapiteln des Buches vertieft. Die Abbildung auf der letzten Seite des Buches zeigt das neue St. Galler Management-Modell mit seinen sechs Grundkategorien: Umweltsphären Anspruchsgruppen Interaktionsthemen Ordnungsmomente Prozesse Entwicklungsmodi 1 Sphären: Bereiche 2 Non-Governmental-Organisations: Nichtregierungs-Organisationen wie z. B. WWF oder Amnesty Inter national 3 Dumpingpreis: Preis, welcher unter den Herstellkosten liegt. Umweltsphären: Die Einbettung des Unternehmens in seinem Umfeld Ein Unternehmen steht nicht für sich alleine da, sondern ist in ein bestimmtes Umfeld eingebettet. Dieses Umfeld beeinflusst die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens. Das St. Galler Management-Modell bildet dieses Umfeld durch vier Umweltsphären Gesellschaft, Natur, Technologie sowie Wirtschaft ab. Ein Unternehmen ist Teil aller vier Sphären 1. Eine eindeutige Zuordnung zu den Umweltsphären ist daher nicht immer möglich. Nachfolgend werden die vier Sphären am Beispiel der Döner-Bude beschrieben: Umweltsphäre Beschreibung Beispiele für die Döner-Bude Tab. 11 Gesellschaft Die Menschen bilden die Gesellschaft. Diese beschliesst Regeln (meist in Form von Gesetzen), welche das Zusammenleben regeln und auch die Unternehmen betreffen. Altersstruktur der Bevölkerung von Bern Gute Akzeptanz von Döner bei der Bevölkerung Hygienebestimmungen für Gastrobetriebe des Staates Natur (Ökologie) Die Natur bietet dem Unternehmen meist beschränkte Ressourcen zur Produktion. Die Natur wird durch das Unternehmen aber auch belastet. Freisetzung von möglichst wenig Schadstoffen bei der Zubereitung der Speisen Bei schlechtem Wetter und im Winter kommen weniger Kunden Technologie Technologische Entwicklungen beeinflussen die wirtschaftliche Tätigkeit. Sie verändern und vereinfachen viele Prozesse im Unternehmen. Durch Mobilfunk- und Internettechnologie kann die Stammkundschaft schnell und einfach über den Döner des Monats informiert werden (z. B. via SMS, MMS oder Newsletter über das Internet). Wirtschaft Ein Unternehmen ist Teil der Volkswirtschaft. Es ist von deren Beschaffungs-, Absatz-, Arbeits- und Finanzmärkten abhängig. Möglichkeit, bei einer Bank einen Kredit zu tiefen Zinsen zu erhalten, um einen zweiten Dönerbudenwagen an - zuschaffen 42 Modellüberblick

7 Anspruchsgruppen: Die Erwartungen an ein Unternehmen Jedes Unternehmen hat verschiedene Anspruchsgruppen, welche unterschiedliche Erwartungen und Ansprüche haben. Die Anspruchsgruppen eines Unternehmens können durch dessen Tätigkeit in unterschiedlichster Weise betroffen sein: Vom Nutzen und der Förderung bis hin zu den Risiken und der Beeinträchtigung der Lebensqualität. Im St. Galler Management-Modell sind sieben Anspruchsgruppen aufgeführt, deren mögliche Erwartungen am Beispiel der Döner-Bude veranschaulicht werden: Anspruchsgruppe Beschreibung Beispiel für die Döner-Bude Tab. 12 Kapitalgeber Diese leihen dem Unternehmen Geld, damit dieses notwendige Investitionen tätigen kann. Im Gegenzug erwarten sie eine Entschädigung für das zur Verfügung gestellte Geld. Die Sparkasse Bern erwartet von der Döner-Bude, dass diese die Zinsen für den erhaltenen Kredit monatlich bezahlt und am Ende der Laufzeit den Kredit vollständig zurückbezahlt. Kunden Diese kaufen die vom Unternehmen erstellten und auf dem Markt angebotenen Produkte oder Dienstleistungen. Man erwartet von der Döner-Bude qualitativ hochstehende Döner zu einem guten Preis. Mitarbeitende Diese arbeiten im Unternehmen und leisten mit ihrer Arbeitskraft einen wichtigen Beitrag bei der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen. Eva und Giorgio erwarten von der Döner-Bude einen sicheren Arbeitsplatz, einen angemessenen Lohn. Öffentlichkeit/ NGOs 2 Diese beobachten die Aktivitäten des Unternehmens und hinterfragen diese kritisch. Der Tierschutzverein erwartet von der Döner-Bude die Verwendung von Fleisch aus artgerechter Haltung. Staat Dieser setzt den wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens durch Gesetze Grenzen, treibt vom Unternehmen Steuern ein und stellt diesem die notwendige Infrastruktur zur Verfügung. Die Stadt Bern erwartet von der Döner- Bude die fristgerechte Bezahlung der Steuern und die Einhaltung der Hygienebestimmungen. Lieferanten Diese liefern die notwendigen Rohstoffe, Halbfabrikate, Produkte oder Dienstleistungen, welche das Unternehmen für die Erstellung seiner Güter benötigt. Der Getränkehändler Moser erwartet von der Döner-Bude regelmässige Bestellungen und die fristgerechte Bezahlung der Rechnungen. Konkurrenz Diese bietet dieselben oder ähnliche Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt an und buhlt um dieselben oder ähnlichen Kundengruppen. Die 300 m entfernte Döner-Bude erwartet faires Verhalten, indem beispielsweise die Döner nicht zu Dumpingpreisen 3 angeboten werden. 43

8 Jedes Unternehmen muss für sich selbst entscheiden, welche Gruppe von Menschen oder Organisationen in besonderer Weise von ihrer unternehmerischen Tätigkeit abhängig oder in diese einbezogen sind. Interaktionsthemen: Die Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen Zwischen den Anspruchsgruppen und einem Unternehmen finden vielfältige Aus tauschbeziehungen statt. Diese Austauschbeziehungen (Interaktionen) haben meist auch einen Gegenstand bzw. ein Thema, um das mehr oder weniger kontrovers gerungen wird. Interaktionsthemen stellen daher alles dar, was über die Anspruchsgruppen an das Unternehmen herangetragen wird. Die Anliegen und Interessen der Anspruchsgruppen basieren auf bestimmten Normen und Werten. Aufgrund einer vertieften Auseinandersetzung mit den Anspruchsgruppen legt ein Unternehmen fest, welche Geschäftsaktivitäten grundsätzlich erstrebenswert und welche zu vermeiden sind und welche Ressourcen ein Unternehmen für die unternehmerische Wertschöpfung erschliessen will. Bei personen bezogenen Themen kann es um Anliegen, Interessen, Werte und Normen gehen. Objektgebundene Themen beziehen sich auf Ressourcen (z. B. Kapital). Es geht um die Frage, worum sich Unternehmen aktiv bemühen müssen. Interaktionsthemen Beschreibung Beispiel für die Döner-Bude Tab. 13 Anliegen und Interessen Anliegen drücken eher verallgemeinerungsfähige Ziele, Interessen eher unmittelbarer Eigennutz aus. Der Tierschutzverein erwartet von der Döner-Bude, dass diese nur Fleisch aus tiergerechter Haltung verwendet. Der Tierschutzverein begründet dies damit, dass auch Tiere ein Anrecht auf ein würdiges Leben haben. Die Döner-Bude wägt die Mehrkosten für das teurere Fleisch mit dem Argument des Tierschutzvereins ab und kommt zum Schluss, nur noch Fleisch aus artgerechter Tierhaltung einzukaufen. Normen und Werte Normen sind grundlegende, allge mein anerkannte, wertbasierte Verhaltensregeln. Werte verkörpern Vorstellungen dessen, was ein gutes Leben ausmacht. Ein Teil der Berner Bevölkerung vertritt die Werthaltung, dass auch Tiere Anrecht auf ein würdiges Leben haben. Zudem schreibt der Staat gewisse Minimalbedingungen für die Tierhaltung vor. Ressourcen Ressourcen werden im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess benötigt und können beispielsweise Rohstoffe, Energie, Finanzen oder die menschliche Arbeitskraft sein. Die Döner-Bude benötigt für die Herstellung des Döners unter anderem Fleisch. 44 Modellüberblick

9 Ordnungsmomente: Strategie, Struktur und Kultur Die Ordnungsmomente bestehen aus der Strategie, der Struktur und der Kultur. Sie geben dem Unternehmen eine innere Ordnung. Strategie und Struktur können von der Unternehmensleitung besser beeinflusst werden als die Unternehmenskultur, welche über Jahre hinweg entsteht und dadurch nur schwer gelenkt werden kann. Ordnungsmomente Beschreibung Beispiel für die Döner-Bude Tab. 14 Strategie Zum Erreichen von langfristigen und konkreten Zielen werden Strategien entwickelt. Diese Strategien sollen den Erfolg bzw. die Lebensfähigkeit eines Unternehmens sichern. Wir bieten allen Dönerliebhabern die besten Döner in der Stadt Bern. Von unserer Konkurrenz heben wir uns durch einen wöchentlichen Spezial- Döner ab. Die Saucen stellen wir selbst her (make). Die restlichen Zutaten kaufen wir ein (buy). Wir haben einen zentralen Verkaufsort beim Bahnhof, wo wir für unseren Partner (türkischer Laden) auch noch türkische Spezialitäten verkaufen. Struktur Die Ordnung in einem Unternehmen wird durch die Aufbau- und die Ablauforganisation geschaffen. Die Aufbauorganisation legt fest, welche Hierarchien und Zuständigkeiten im Unternehmen herrschen. Die Ablauforganisation legt fest, wann und in welcher Reihenfolge Teilaufgaben erledigt werden. Der Vater von Ahmed ist Chef und Eva und Giorgio sind seine Mitarbeiter und müssen seine Anordnungen befolgen. Der Vater ist für den Einkauf und die Buchhaltung zuständig, Giorgio für die Dönerherstellung und Eva für den Verkauf. Im Ablaufplan hat Ahmeds Vater die Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte schriftlich festgehalten. Kultur Die Kultur beschreibt die Art und Weise, wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen, welche Werte und Normen gemeinsam im Unternehmen getragen werden. Ahmeds Vater, Giorgio und Eva sprechen bestehende Konflikte an und diskutieren diese aus. Es gehört zur Tradition, dass alle drei am Freitag nach der Arbeit gemeinsam noch etwas trinken gehen. 45

10 Prozesse: Die Abläufe in den unterschiedlichen Aufgabenbereichen Im Unternehmen laufen unterschiedliche Prozesse gleichzeitig ab. Im St. Galler Management- Modell werden drei übergeordnete Prozessarten mit je einem anderen Schwerpunkt unterschieden. Prozessart Beschreibung Beispiel für die Döner-Bude Tab. 15 Managementprozesse Die Managementprozesse beinhalten alles, was mit der Gestaltung, Lenkung und Entwickung eines Unternehmens zu tun hat. Dabei geht es konkret um die unternehmerische Führungsarbeit, wobei drei Ebenen unterschieden werden: Normative Orientierungsprozesse (z. B. grundlegende Verhaltensprinzipien gegenüber Anspruchsgruppen, wobei die Gerechtigkeit gegenüber den Anspruchsgruppen im Vordergrund steht) Strategische Entwicklungsprozesse (z. B. Entwicklung einer Strategie, bei der der langfristige Erfolg des Unternehmens im Vordergrund steht) Operative Führungsprozesse (z. B. Mitarbeiterführung, wobei die Effizienz im Alltagsgeschäft im Vordergrund steht) Ahmeds Vater macht seine Mitarbeitenden immer wieder darauf aufmerksam, dass sie den Kunden als König behandeln sollen. Zudem hat er festgelegt, dass er das Unternehmen mit der Eröffnung einer zweiten Döner-Bude vergrössern will. Tagtäglich ist er auf einen effizienten Einsatz der Ressourcen bedacht und versucht, den Einkauf möglichst kostengünstig zu tätigen. Geschäftsprozesse Bei den Geschäftsprozessen geht es um den praktischen Vollzug derjenigen Aktivitäten, die unmittelbar für die Stiftung eines Kundennutzens zu erledigen sind, also um die eigentlichen Herstellungs- und Leistungsprozesse. Dabei werden zwei Prozesse unterschieden: Kundenprozesse Leistungserstellungsprozesse Die Döner-Bude versucht mit Kinowerbung Kunden zu gewinnen (Kundengewinnung) und mit einer Kundenkarte (jeder zehnte Döner ist gratis) ihre Kunden zu einem möglichst häufigen Besuch zu bewegen (Kundenbindung). Ahmeds Vater kauft die Zutaten ein (Beschaffung) und lagert (Lagerung) diese in den Kühlschränken der Döner- Bude. Giorgio macht die Döner und Eva bedient die Kunden und kassiert ein (Herstellung). 46 Modellüberblick

11 Unterstützungsprozesse Die Geschäftsprozesse sollen möglichst reibungslos ablaufen. Diesem Zweck dienen die Unterstützungsprozesse. Sie stellen die notwendige Infrastruktur sowie unternehmensinterne Dienstleistungen zur Verfügung. Fortsetzung Tab. 15 Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse stehen miteinander in engem Zusammenhang und beeinflussen sich gegenseitig. Weiter werden sie durch die Ordnungsmomente (Strategie, Struktur und Kultur) geprägt. Entwicklungsmodi: Wandel der Organisation Um den langfristigen Erfolg eines Unternehmens sicherzustellen, sind grössere und kleinere Veränderungen notwendig. Die Veränderungen können sich auf die Produkte, Prozesse oder Organisation eines Unternehmens beziehen. Es gibt zwei Möglichkeiten, wie stark sich ein Unternehmen verändern kann. Ahmeds Vater führt mit Giorgio und Eva jedes Jahr ein Mitarbeitergespräch, an welchem die persönlichen Ziele für das kommende Jahr festgelegt werden (Personalmanagement). Ahmeds Vater schickt Giorgio jährlich zu einer Fast-Food-Weiterbildung (Bildungsmanagement). Giorgio zeichnet sich dafür zuständig, dass der Dönerwagen wöchentlich gereinigt, die Geräte auf deren Funktionalität überprüft werden und das Verbrauchsmaterial ersetzt wird (Infrastrukturbewirtschaftung). Ahmeds Vater tätigt monatlich alle Zahlungen und führt die Buchhaltung (Finanzielle Führung). Entwicklungsmodus Beschreibung Beispiel für die Döner-Bude Tab. 16 Optimierung Geringe, kontinuierliche Veränderung von Prozessen und Produkten (fine-tuning). Die Rezeptur zur Sauce, die in den Döner kommt, wird von Giorgio ständig verbessert. Erneuerung Wegweisende Veränderung von Prozessen und Produkten. Ahmeds Vaters bietet nebst dem Dönerverkauf am Stand neu zusätzlich einen Heimlieferservice an. Ahmed konnte sich mithilfe des St. Galler Management-Modells einen ersten Eindruck über das Unternehmen seines Vaters verschaffen. Dieser Eindruck ist aber erst oberflächlich. Er hat festgestellt, dass er sich noch intensiver mit dem St. Galler Management-Modell auseinandersetzen sollte, um ein fundierteres Verständnis zu gewinnen. Aufgaben 3 und 4 47

12 Dieses Lehrmittel basiert auf dem St. Galler Management-Modell. Jedes Kapitel wird im Gesamtmodell eingeordnet und beschreibt vertieft ein Modellelement. Das Modell auf der letzten Seite des Buches sowie eine benutzerfreundliche Führung durch Farben hilft Ihnen bei der Orientierung innerhalb des Buches. 1.3 Entstehung des neuen St. Galler Management-Modells Prof. Hans Ulrich war überzeugt, dass eine theoretische Auseinandersetzung mit einem Unternehmen und seiner komplexen Einbettung in eine vielschichtige Umwelt notwendig sind, um Management lehren zu können. Seine Bemühungen mündeten 1972 ins erste St. Galler Management-Modell. Ulrichs Modell wurde seither mehrmals weiterentwickelt, um die neusten Trends und Forschungsergebnisse aufzunehmen und neuen Gegebenheiten anzupassen. Das St. Galler Management-Modell, welches diesem Buch zugrunde liegt, wurde 2002 veröffentlicht und wird seither an der Universität St. Gallen gelehrt. Es dient als grundlegende Orientierungshilfe für die betriebswirtschaftliche Aus- und Weiterbildung und findet in der Unternehmenspraxis grosse Beachtung. Es unterscheidet sich im Vergleich zum vorherigen Modell hauptsächlich in drei Punkten: Erstens tritt vermehrt eine Prozesssicht in den Vordergrund, anhand welcher auch dynamische Aspekte abgebildet werden können. Diese werden im Modell mit den drei Prozessarten Managementprozess, Geschäftsprozess und Unterstützungsprozess dargestellt. Zweitens nimmt die ethisch-normative Dimension, also die Frage: Was ist richtig?, einen höheren Stellenwert innerhalb des Modells ein. Die ethischnormative Dimension wird durch die Interaktionsthemen zum Ausdruck gebracht. Drittens werden die Anspruchsgruppen explizit genannt. Im Weiteren wird vom St. Galler Management-Modell gesprochen, womit immer das neue St. Galler Management-Modell gemeint ist. Hinter diesem Modell steckt ein bestimmtes Verständnis von Unternehmen, welches nachfolgend beschrieben wird. 1.4 Grundverständnis von Unternehmen Das St. Galler Management-Modell versteht Unternehmen als produktive, soziale, sich wandelnde und komplexe Systeme. Ein System ist die geordnete Ganzheit von Elementen, welche dieses von deren Umwelt abgrenzbar und unterscheidbar machen. Diese Elemente sind nicht nur materieller Natur, sondern können auch immaterieller Natur sein. Ein Unternehmen grenzt sich beispielsweise durch seinen Namen (immaterielles Element) und die Fabriktore (materielles Element) von anderen Unternehmen ab. S. 144 sozio-technisches System 48 Modellüberblick

13 Ein Unternehmen ist produktiv, da es entweder Produkte herstellt oder Dienstleistungen erbringt. Die Produktivität wird vor allem durch das Modellelement Geschäftsprozesse abgebildet. sozial, weil einerseits bei der Erstellung von Produkten und Dienstleistungen Menschen mitwirken und andererseits die Herstellung Menschen direkt oder indirekt betrifft (z. B. Kunde freut sich über das Produkt, Anwohner stört sich über die Lärmbelastung bei der Produktion). Der soziale Aspekt wird im Modell durch die Anspruchsgruppen und die Interaktionsthemen aufgenommen. wandelbar, weil es sich ständig neuen Gegebenheiten auf dem Markt anpassen muss, um langfristig zu überleben. Stillstand bedeutet oftmals Rückschritt (Ein Unternehmen kann heute nicht mehr die exakt gleichen Produkte verkaufen wie vor 10 Jahren). Die Dynamik wird im Modell durch die Entwicklungsmodi gezeigt. komplex, weil die einzelnen Elemente in einer vielfältigen Weise zueinander stehen und deren Wechselwirkungen nicht immer vorausgesagt werden können (z. B. kann nicht exakt vorausgesagt werden, welche Auswirkungen eine veränderte Strategie auf die Kultur im Unternehmen hat). 1.5 Zusammenhang zwischen den Modellelementen Die Komplexität 1 eines Unternehmens führt zu einem wichtigen Hinweis, welcher bei der Arbeit mit diesem Lehrbuch stets im Auge behalten werden sollte. Die einzelnen Themen sind zwar jeweils schwerpunktmässig einem Element des Modells zugeordnet. Es gilt jedoch zu bedenken, dass ein Thema auch andere Modellelemente betrifft. Die Modellelemente sind miteinander verknüpft. Es ist daher Voraus setzung, sich den Zusammenhängen im System bewusst zu sein und das Denken in isolierten Elementen möglichst zu vermeiden. Folgende Ausführungen veranschaulichen diesen Zusammenhang exemplarisch. Beispiel Döner-Bude Zusammenhang der Modellelemente Der Tierschutzverein 2 gelangt mit dem Anliegen von Fleisch aus tiergerechter Haltung 3 an die Döner-Bude. Diese kommt dem Anliegen nach Abwägung der eigenen Haltung 4 entgegen. Das unbeständige Wetter 5 in Bern führt zu unterschiedlich hohen Dönerverkäufen 6 und zwingt Ahmeds Vater, den Arbeitseinsatz seiner Mitarbeitenden flexibel zu organisieren 7. Trotz der Preissenkung der 300 m entfernten Döner-Bude 8 entscheidet sich Ahmeds Vater auf teurere Qualität zu setzen 9 und nur die besten Zutaten einzukaufen 10. Durch die wöchentlichen Reinigungsarbeiten 11 ist sichergestellt, dass die Döner in einer guten Qualität hergestellt werden können 12 und die staatlichen Hygienebestimmungen 13 eingehalten werden. Dank der jährlichen Fast-Food-Weiterbildung 14 ist Giorgio im Stande, die Rezeptur der Saucen zu verbessern Komplexität: auch Gegenteil von Einfachheit 2 Anspruchsgruppe NGO 3 Interaktionsthema An liegen und Interessen 4 Interaktionsthema Werte und Normen 5 Umweltsphäre Natur 6 Geschäftsprozesse 7 Managementprozesse 8 Anspruchsgruppe Konkurrenz 9 Ordnungsmoment Strategie 10 Geschäftsprozesse 11 Unterstützungsprozesse 12 Geschäftsprozesse 13 Anspruchsgruppe Staat 14 Unterstützungsprozesse 15 Entwicklungsmodus Optimierung 49

14 Aufgaben Modellüberblick 1 Nennen Sie Gründe, warum Modelle in unterschiedlichsten Wissenschaften verwendet werden. 2 Beurteilen Sie, welche Zwecke das St. Galler Management-Modell erfüllen kann. 3 Erstellen Sie ein Mindmap des St. Galler Management-Modells. DM1 4 Bilden Sie vier Gruppen und ordnen Sie die entsprechenden Beispiele den passenden Modellelementen zu (z. B. 1 d, 2 f). Bitte beachten Sie, dass sich in jeder Gruppe ein Beispiel nicht zuordnen lässt. Ordnen Sie im Klassengespräch diese Beispiele korrekt den passendem Modell element zu. Gruppe 1 # Element Grundkategorie # Beispiel Tab Gesellschaft Umweltsphären a Die Aktionäre erwarten, dass die Pharma AG einen Gewinn erwirtschaftet und ihnen regelmässig Dividenden auszahlt. 2 Kapitalgeber Anspruchsgruppen b Die Pharma AG schreibt in ihrem Leitbild: Der Mensch und seine Gesundheit stehen für uns im Vordergrund. Die Erzielung eines ökonomischen Gewinns wird nur im Rahmen dieser Zielsetzung angestrebt. Es wird grossen Wert darauf gelegt, diesen Grundsatz im Rahmen von Mitarbeiterschulungen immer wieder zu betonen. Die Pharma AG hat kürzlich zudem entschieden, einen Teil der Produktion nach Asien zu verlegen, um daraus resultierende Kostenvorteile zu nutzen. Der CEO der Pharma AG, Dr. Raimund Möbler, be - spricht sich täglich mit seinen Divisionsleitern und erteilt diesen Anweisungen. 3 Staat Anspruchsgruppen c Regelmässig werden durch den Einsatz der neusten gendiagnostischen Verfahren neue Wirkstoffe gefunden, mit welchen neue, meist wirksamere Medikamente hergestellt werden können. 50 Modellüberblick

15 4 Normen und Werte Interaktionsthemen d Fortsetzung Tab. 17 Das Übergewicht in der Bevölkerung nimmt zu, was zu mehr Herz-Kreislauferkrankungen führt. Aufgeschlossenheit der Bevölkerung gegenüber einem neu entwickelten Medikament. Zulassungsbedingungen der staatlichen Heilmittelanstalt Swissmedic. Der Patentschutz von Medikamenten ist in der Schweiz sehr hoch. 5 Managementprozesse Prozesse e Die Medikamenten AG verlangt von der Pharma AG, dass diese in ihrer Werbung keine rufschädigenden Falschinformationen über deren Medikamente verbreitet. 6 Erneuerung Entwicklungsmodi f Eine Menschenrechtsorganisation setzt sich für die unentgeltliche Medikamentenabgabe in Drittweltländern ein. Dieser Meinung liegt dabei die Werthaltung zugrunde, dass jeder Mensch unabhängig von seiner Kaufkraft ein Recht auf Leben und Gesundheit hat. Die Pharma AG macht jedoch geltend, dass sie für das Überleben auch Einnahmen benötigt. Nach Abwägen der verschiedenen Werthaltungen kommt die Pharma AG zum Schluss, Medikamente zu einem stark vergünstigten Preis abzugeben, welche die Produktionskosten decken. Gruppe 2 # Element Grundkategorie # Beispiel Tab Natur Umweltsphären g Die Diagnostik AG, welche ein gendiagnostisches Verfahren zur Krebsforschung entwickelt hat, verlangt von der Pharma AG die regelmässige Bezahlung der Lizenzgebühren. 8 Kunden Anspruchsgruppen h Sobald sich durch Langzeitstudien im Hinblick auf ein Medikament neue Erkenntnisse ergeben, werden dessen Inhaltsstoffe derart verändert, dass sich das Medikament bezüglich seiner Wirksamkeit sowie der Eingrenzung der Nebenwirkungen verbessert. 51

16 9 Lieferanten Anspruchsgruppen i Fortsetzung Tab. 18 Die Pharma AG wirbt bei verschiedenen Spitälern mit einem neu entwickelten Krebsmedikament, welches sich gemäss ihrer Darstellung durch eine sehr hohe Wirksamkeit auszeichnet. Die Pharma AG hat eine Hotline eingerichtet, bei welcher die Käuferinnen und Käufer ihrer Medikamente bei Fragen und Unsicherheiten anrufen können. Die Division Diagnostics entwickelt neue Medikamente, worauf die Beschaffungsabteilung die zu deren Herstellung notwendigen Inhaltsstoffe besorgt. Die Produktionsabteilung verwendet diese Inhaltsstoffe in der Folge zur Herstellung der Medikamente und übergibt diese letztlich der Vertriebsabteilung zur Auslieferung an die Kunden. 10 Ressourcen Interaktionsthemen j Die Produktion einer Vielzahl von Medikamenten erfordert riesige Energiemengen, welche zum Teil von Kohlekraftwerken stammen. Erkrankungen aus der Tierwelt, welche auf den Menschen übertragbar sind, breiten sich zunehmend aus. 11 Strategie Ordnungsmomente k Kranke Menschen erwarten von der Pharma AG, dass diese ihnen wirksame Medikamente mit geringen Nebenwirkungen zur Verfügung stellt. 12 Geschäftsprozesse Prozesse l Die Pharma AG setzt sich zum Ziel, ihre Kunden mit hochwertigen, wirksamen und unschädlichen Medikamenten zu versorgen. Durch eine effiziente Gliederung der Produktionsprozesse soll eine Kostenstruktur geschaffen werden, welche der Pharma AG gegenüber ihren Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil verschafft. Durch den Einsatz der neusten Diagnostik-Verfahren bietet die Pharma AG zudem eine Qualität, welche sich von derjenigen anderer Unternehmen in der Pharmaindustrie abhebt. 52 Modellüberblick

17 Gruppe 3 # Element Grundkategorie # Beispiel Tab Technologie Umweltsphären m Dr. Raimund Möbler ist der CEO (Chief Executive Officer) der Pharma AG und hat damit die Leitung des operativen Geschäfts inne. Ihm unterstellt sind die Leiter der Divisionen Diagnostics und Pharmaceuticals sowie einzelner zentraler Funktionen wie Finanz & Controlling, Beschaffung sowie Marketing. 14 Mitarbeitende Anspruchsgruppen n Die Stadt Basel erwartet von der Pharma AG die Sicherung bestehender Arbeitsplätze. Der Bund erwartet von der Pharma AG die Einhaltung des Arbeitsgesetzes sowie der Arzneimittelverordnung. 15 Konkurrenz Anspruchsgruppen o Gendiagnostische Verfahren ermöglichen die weitere Erforschung von Krankheitsursachen und helfen so, noch wirksamere Medikamente zu schaffen. 16 Struktur Ordnungsmomente p Die Mitarbeiter der Verkaufsabteilung haben sich jährlich einer 3-tägigen Weiterbildung zu Verkaufsstrategien zu unterziehen. Die Abteilung Finanzen und Controlling erstellt regelmässig Zwischenbilanzen und behält die finanzielle Lage des Unternehmens im Auge. 17 Unterstützungsprozesse Prozesse q Sie erwarten von der Pharma AG vergünstigte Freizeitangebote, flexible Arbeitszeiten und Kinderbetreuungsplätze. 53

18 Gruppe 4 # Element Grundkategorie # Beispiel Tab Wirtschaft Umweltsphären r Kranke Menschen wollen eine medikamentöse Behandlung, welche wirksam ist und möglichst wenige Nebenwirkungen aufweist. Daher führt die Pharma AG vor jeder Veröffentlichung eines neuen Medikaments klinische Studien durch, welche die Wirksamkeit und Gefahren des Präparats untersuchen. 19 Öffentlichkeit/ NGOs Anspruchsgruppen s In der Pharma AG wird vom CEO bis zum normalen Verwaltungsangestellten konsequent die Du-Form benutzt. Ausserdem hat sich bei der Pharma AG eingebürgert, dass jede Abteilung jährlich einen Geschäftsausflug durchführt und dabei Klettern geht, um den Teamgeist zu stärken. 20 Anliegen und Interesse Interaktionsthemen t Die Pharma AG benötigt für die Herstellung von Medikamenten diverse Inhaltsstoffe (Wirkstoffe). 21 Kultur Ordnungsmomente u Verkehrsinfrastruktur für die Verteilung der Medikamente im Schweizer sowie im internationalen Markt Effizienz und Zustand von Arbeitsmärkten, um bei Bedarf schnell gutes Personal zu finden Die Entwicklung neuer Medikamente ist sehr kostspielig: Daher nimmt die Pharma AG regelmässig Kredite bei verschiedenen Finanzinstituten (Banken, Post) auf. 22 Optimierung Entwicklungsmodi v Der Umweltschutzverein verlangt von der Pharma AG, dass diese den Energieverbrauch sowie den Schadstoffausstoss reduziert. Die Entwicklungsorganisation Health Support verlangt von der Pharmaindustrie, dass diese ihre Me dikamente in Drittweltländern günstiger anbietet. Die Konsumentenschutzorganisation erwartet von der Pharma AG, dass diese ihre Medikamente in der Schweiz zum selben Preis verkauft wie im Ausland Modellüberblick