Strategiepreis Maschinenbau 2007 Fragebogen

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1 Anmeldeschlussverlängert bis 27. August2007 Strategiepreis Maschinenbau 2007 Fragebogen Kategoriepreise Bester Strategieprozess Beste Wachstumsstrategie Bestes Geschäftsmodell

2 Mercer Management Consulting, Mercer Oliver Wyman und Mercer Delta haben sich unter einem Namen zusammengeschlossen. Wir haben eine Leidenschaft und einen Fokus unsere Kunden. Oliver Wyman, das sind weltweit mehr als Berater in über 40 Büros. Wir kombinieren tiefgreifende Branchenkenntnisse mit langjähriger Erfahrung in den Bereichen Strategie, Risikomanagement, Change Management und Leadership Development. Erfahren Sie mehr über uns unter Atlanta Barcelona Boston Calgary Chicago Cleveland Columbus Dallas Detroit Dubai Düsseldorf Frankfurt Hamburg Hongkong Houston Istanbul Leatherhead Lissabon London Madrid Mailand Melville Mexiko-Stadt Milwaukee Montreal München New York Paris Peking Philadelphia Pittsburgh Portland Princeton San Francisco São Paulo Seoul Shanghai Singapur Stockholm Sydney Toronto Washington, D.C. Zürich

3 Strategiepreis Maschinenbau 2007 Zyklische Nachfrage, heftig umkämpfte Märkte, tiefgreifende technologische Veränderungen das sind nur einige der Herausforderungen, die Maschinen- und Anlagenbauer heute bestehen müssen. In diesem Umfeld ist eine Richtschnur, eine klar formulierte und konsequent verfolgte Strategie wichtiger denn je. Deshalb ist eine Standortbestimmung unabdingbar. Wie ist es um das strategische Management in den Unternehmen des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus bestellt? Wird strategisch gedacht und gehandelt? Werden entwickelte Strategien umgesetzt? Und: Wie erfolgreich sind die eingeschlagenen Strategien? Diese Fragen haben»produktion«, die Wirtschaftszeitung für die deutsche Industrie, und Oliver Wyman, eine der führenden strategischen Unternehmensberatungen, im Fokus. Daher schreiben sie, unter der Schirmherrschaft des Bundesministers für Wirtschaft und Technologie, Michael Glos, dieses Jahr zum 2. Mal den»strategiepreis Maschinenbau«aus. Prämiert wird im Rahmen des»strategiepreises Maschinenbau 2007«eine klar formulierte Strategie und ein systematischer Strategieprozess. Der Sieger beweist durch sein Wachstum und seine Performance, dass er strategisch hervorragend aufgestellt ist. Die Preisträger des»strategiepreises Maschinenbau 2007«werden in einem zweistufigen Prozess ermittelt: Aus allen abgegebenen Fragebögen wählt die Jury, bestehend aus Maschinenbau-Experten der»produktion«und Oliver Wyman, die Teilnehmer der zweiten Runde aus. Auf Basis eines Vor- Ort-Besuchs und Gesprächen mit Vertretern des Juroren- Teams werden dann schließlich die Preisträger ermittelt. Wir freuen uns, wenn Sie am Wettbewerb um den»strategiepreis Maschinenbau 2007«teilnehmen und den Fragebogen ausfüllen. Bitte füllen Sie diesen vollständig und wahrheitsgemäß aus, um eine vergleichbare Auswertung zu ermöglichen. Wählen Sie bei der Beantwortung einzelner Fragen bitte stets diejenige Aussage, die den angesprochenen Sachverhalt Ihrer Meinung nach am besten beschreibt. Sollten Sie Fragen zu diesem Fragebogen oder zum Wettbewerb insgesamt haben, stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung. Wenden Sie sich bitte an: Oliver Wyman, Herrn Tom Sieber, Telefon: , Auf Grundlage der eingesandten Fragebögen der ersten Wettbewerbsrunde und der Ergebnisse der Interviewrunde wird Oliver Wyman eine Benchmarking-Studie zum strategischen Management im deutschen Maschinenbau erstellen. Alle Teilnehmer des Wettbewerbs»Strategiepreis Maschinenbau 2007«erhalten als Dank für ihre Teilnahme die Benchmarking- Ergebnisse exklusiv und selbstverständlich kostenlos zur Verfügung gestellt. Hier dürfen Sie interessante Ansatzpunkte für die Arbeit in Ihrem Unternehmen und das strategische Management erwarten. Wir freuen uns über Ihre Teilnahme! Bitte senden Sie den Fragebogen bis zum 27. Juli 2007 an: Oliver Wyman»Strategiepreis Maschinenbau 2007«Marstallstraße 11, München oder per Fax: Teilnahmebedingungen Teilnahmeberechtigt sind alle Unternehmen des Maschinenund Anlagenbaus sowie Komponentenhersteller, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen, die in leistungswirtschaftlicher Beziehung zum Maschinen- und Anlagenbau stehen, ihren Sitz in Deutschland, Österreich oder der Schweiz haben und einen Jahresumsatz von mind. 25 Mio.A erzielen. Die Teilnahme am Wettbewerb»Strategiepreis Maschinenbau 2007«ist für die teilnehmenden Unternehmen in beiden Wettbewerbsrunden selbstverständlich kostenfrei. Teilnehmende Unternehmen versichern mit dem Einsenden eines ausgefüllten Fragebogens, wahrheitsgemäße Angaben gemacht zu haben und den Fragebogen nach bestem Wissen und Gewissen ausgefüllt zu haben. Oliver Wyman und»produktion«behalten sich dennoch das Recht vor, einzelne Teilnehmer von der weiteren Teilnahme auszuschließen, sofern begründeter Verdacht besteht, dass vorsätzlich falsche Angaben gemacht wurden. Oliver Wyman und»produktion«sind sich darüber bewusst, dass Unternehmen mit dem Ausfüllen eines Fragebogens sowie im Rahmen der sich gegebenenfalls anschließenden Vor-Ort- Besuche sensible Daten preisgeben und versichern deshalb, sämtliche im Zusammenhang mit diesem Wettbewerb gewonnenen Informationen streng vertraulich zu behandeln und alle über die Namen der Sieger hinausgehenden Angaben zu anonymisieren. Auch die Auswertungen im Rahmen der Benchmarking-Studie werden selbstverständlich anonymisiert vorgenommen, ein Rückschluss aus den Ergebnissen auf einzelne Teilnehmer ist gänzlich ausgeschlossen. Das Juroren-Team wird auf Grundlage der Fragebögen und der Gespräche mit Vertretern der nominierten Unternehmen die Sieger des Wettbewerbs ermitteln. Alle Sieger erhalten unverzüglich Nachricht. Mit der Verleihung der Preise gehen diese in das Eigentum der ausgezeichneten Unternehmen über. 3

4 Die Preisträger 2005 (von links nach rechts): Hans-Jürgen Thaus, Krones AG Klaus Bukenberger, HOMAG Group AG Dr. Rainer Ohnheiser, Carl Zeiss Industrielle Messtechnik GmbH Werner Ende, Profiroll Technologies GmbH Thomas Kautzsch, Maschinenbau-Experte von Oliver Wyman Rückblick 2005 Der 1. Strategiepreis Maschinenbau wurde am 11. Oktober 2005 im Rahmen des»deutschen Maschinenbau-Gipfels«in Berlin verliehen. In seiner Ansprache betonte der damalige Bundeskanzler Gerhard Schröder:»Der Maschinenbau ist eine der Branchen in Deutschland, auf die wir zu Recht stolz sein können. Das müssen wir viel stärker öffentlich bekannt machen!«genau dieses Ziel verfolgt der von Oliver Wyman und der Wirtschaftszeitung»Produktion«initiierte Strategiepreis Maschinenbau. Er wird an diejenigen Unternehmen der Branche verliehen, die über eine klare Strategie und einen sauber definierten Strategieprozess verfügen und deren wirtschaftliche Performance zeigt, dass sie strategisch hervorragend aufgestellt sind. Ferner will der Strategiepreis aufzeigen, wo die Besten der Branche stehen und mit welchen Prozessen und Instrumenten des strategischen Managements sie dies erreicht haben. Folglich trägt der Wettbewerb dazu bei, das strategische Management im deutschen Maschinenbau insgesamt zu verbessern und sorgt dafür, dass die Branche stärker als Hightech-Branche mit Zukunftspotenzial wahrgenommen wird. Die Preisträger 2005 Gesamtsieger des Strategiepreises Maschinenbau wurde die Krones AG, der Weltmarktführer für Getränkeabfüllanlagen aus Neutraubling bei Regensburg. Krones erreichte über alle Kategorien hinweg die beste Gesamtwertung aller Bewerber für den Strategiepreis Maschinenbau. Die Gründe für diesen Gesamtsieg des Füll- und Verpackungsmaschinenherstellers: Ein übergreifender Strategieprozess, ein klares Geschäftsmodell, die Antizipation von Veränderungen im Markt und im Kundenverhalten sowie eine hervorragende Umsetzung. Die Performance von Krones in den letzten fünf Jahren war überdurchschnittlich, und der Aktienkurs hat sich in dieser Zeit vervielfacht. Den Preis für die beste Wachstumsstrategie erhielt der Hersteller von Kaltumformmaschinen, die Profiroll Technologies GmbH aus Bad Düben bei Wittenberg. Das Unternehmen hatte sich nach der Wende auf den noch jungen Bereich der Massivkaltumformtechnologie spezialisiert. Wie die meisten Unternehmen der ehemaligen DDR schrumpfte Profiroll zunächst, ging dann aber mit einem neuen Management und einer neuen Strategie an den Start, investierte in den letzten sechs Jahren einen Jahresumsatz und stellte 20 Prozent neue Mitarbeiter ein. Seit 1991 wendete Profiroll fünf Millionen Euro für Forschung und Entwicklung auf, um systematisch neue Bereiche der Technologie zu erschließen. 4 Mit dem Preis für das beste Geschäftsmodell wurde der Systemanbieter für Holzverarbeitungsbetriebe, die Homag Group AG aus Schopfloch, ausgezeichnet. Das Unternehmen hat sich vom Hersteller für Holzbearbeitungsmaschinen zu einem Systemanbieter entlang der Prozesskette des Kunden entwickelt. Bei der Plattenbearbeitung bietet Homag Maschinen und Dienstleistungen für die gesamte Prozesskette an, vom Sägen bis zur Verpackung der Produkte. Das Unternehmen konzentriert sich nicht allein auf den traditionellen Maschinenverkauf, sondern bietet eine universelle Problemlösung mit hohem Kundennutzen, die nur schwer vom Wettbewerb zu kopieren ist. Die Jury vergab den Preis für den besten Strategieprozess an den Messgerätehersteller Carl Zeiss Industrielle Messtechnik (Zeiss IMT) GmbH aus Oberkochen bei Aalen. Zeiss IMT analysiert laufend Wettbewerb, Kunden, Lieferanten und alternative Marktteilnehmer sowie das wirtschaftliche, gesetzliche, technologische und soziale Umfeld seines Marktes. Daraus werden»schlüsseltrends«erstellt, die bei der Strategieentwicklung berücksichtigt werden. So entsteht eine Liste aller strategischen Optionen, Chancen und Marktlücken, die dann zu Zielen verdichtet werden und schließlich in konkrete Maßnahmen münden. Ein strategisches Controlling der Umsetzung komplettiert den Gesamtprozess.

5 1. Allgemeine Angaben zum Unternehmen Name des Unternehmens Teilnehmendes Geschäftssegment (Hinweis: Teilnehmen können einzelne Geschäftsbereiche mit eigener Strategie und Gewinn- und Verlustrechnung oder ganze Unternehmen) Ansprechpartner Kontaktdaten Anschrift PLZ/ Ort Telefon Telefax Internet Welche der nachfolgend genannten Kategorien kennzeichnet Ihr Geschäftsmodell? (Hinweis: Sollten mehrere Kategorien auf Ihr Unternehmen zutreffen, wählen Sie bitte diejenige Kategorie, die den Kern Ihres Geschäftes beschreibt) Maschinenbauer Anlagenbauer Komponentenhersteller Händler Dienstleistungsunternehmen Sonstiges Wie viele Mitarbeiter beschäftigte Ihr Unternehmen im Jahr 2004 und wieviele werden im Jahr 2007 und 2010 beschäftigt sein? Wie viel Prozent der Mitarbeiter beschäftigen Sie im Ausland? Anzahl Mitarbeiter 2004 davon im Ausland (%) Anzahl Mitarbeiter 2007 davon im Ausland (%) Anzahl Mitarbeiter 2010 davon im Ausland (%) 5

6 2. Der Strategieprozess Ihres Unternehmens Kreuzen Sie bitte an, inwieweit die jeweilige Aussage auf Ihr Unternehmen zutrifft. 1. In unserem Unternehmen gibt es einen klar formalisierten Strategieprozess (Hinweis: Bitte legen Sie falls vorhanden eine schematische Darstellung des Strategieprozesses in Ihrem Unternehmen bei) 2. Wir verfügen über ein klares Leitbild bzw. Mission Statement 3. In unseren Strategieprozess werden systematisch auch Unternehmensexterne, z.b. Kunden, einbezogen 4. In unserem Strategieprozess werden potenzielle Veränderungen der Rahmenbedingungen, z.b. Trendbrüche, nicht berücksichtigt 5. Die Ergebnisse des strategischen Planungsprozesses werden im Zielvereinbarungsprozess für Führungskräfte berücksichtigt 6. Im Rahmen unseres Strategieprozesses verwenden wir Instrumente wie z.b. SWOT-Analyse, Portfolio-Analyse, Porter 5 Forces etc. Bitte nennen Sie die Instrumente, die in ihrem Unternehmen verwendet werden: 7. Wir betrachten ausdrücklich verschiedene Strategiealternativen in unserer strategischen Planung 8. Aufgestellte Strategiealternativen werden im Rahmen der strategischen Planung quantifiziert 9. Wir verwenden ein wertorientiertes Steuerungskonzept Verfahren Kapitalkostensatz Wertveränderung 2004 bis Die Umsetzung der gewählten Strategie erfolgt mit Hilfe einer konsequenten Umsetzungsplanung bzw. eines strategischen Controllings 11. Wir führen regelmäßige Reviews unserer Strategie sowie Kontrollen der Strategieumsetzung durch 12. Wir verfügen über ein klar systematisiertes Risikomanagement 13. Die beschlossene Strategie wird auf allen Ebenen im Unternehmen systematisch kommuniziert Die möglichst umfassende Einbindung der Führungsebenen und Unternehmenseinheiten ist ein Kennzeichen unseres Strategieprozesses

7 3. Die Strategie Ihres Unternehmens Verfügt Ihr Unternehmen über ein ausformuliertes Leitbild bzw. Mission Statement? Wenn ja, wie lautet dieses? Wie lautet in einem Satz die Strategie Ihres Unternehmens? Wie positioniert sich Ihr Unternehmen im Markt? (Hinweis: Zielmärkte, Zielkundensegmente, Leistungsangebot...) Definieren Sie bitte den relevanten Markt Ihres Unternehmens! Wie differenzieren Sie sich vom Wettbewerb in Ihrem relevanten Markt? Welche strategischen Schritte hat Ihr Unternehmen in den vergangenen Jahren unternommen? Was war das Ergebnis? 7

8 3. Fortsetzung Kreuzen Sie bitte an, inwieweit die jeweilige Aussage auf Ihr Unternehmen zutrifft. 1. Ist Ihr Unternehmen in den am stärksten wachsenden Marktsegmenten überproportional vertreten? Wie schätzen Sie das Marktwachstum Ihres relevanten Marktes über die nächsten 5 Jahre ein (% p.a.)? % 2. Sind Sie mit Ihrem Leistungsangebot in der Lage, die gegenwärtigen und zukünftigen Bedürfnisse Ihrer Zielkunden besser zu befriedigen als Ihre Wettbewerber? 3. Besitzen Sie in der Wahrnehmung Ihrer Kunden eine besondere Position bzw. differenzierende Stellung im Markt? 4. Wird die Qualität Ihrer Produkte von den Kunden im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern als signifikant schlechter eingestuft? 5. Ist Ihr Unternehmen dank seines Geschäftsmodells in der Lage, auch in konjunkturellen Talphasen Gewinn zu erzielen? Wie hoch ist der Anteil der variablen Kosten an den Gesamtkosten Ihres Unternehmens? % 6. Fokussieren Sie sich auf Ihre profitablen Kunden? 7. Fokussieren Sie sich auf Ihre profitablen Produkte? 8. Erfolgt in Ihrem Unternehmen eine Konzentration auf die Kern-Wertschöpfung? 9. Skizzieren Sie bitte anhand nachfolgender Grafik den Umfang der Wertschöpfung in den einzelnen Wertschöpfungsstufen. Tragen Sie hierzu für jede Stufe den Anteil der Wertschöpfung Ihres Unternehmens ein! (Hinweis: Runden Sie auf volle 10%) Entwicklung / Konstruktion / Engineering Marketing und Vertrieb Fertigung Modulmontage Endmontage After Sales- Services Eigene Wertschöpfung 1) Eigene Wertschöpfung Eigene Wertschöpfung Eigene Wertschöpfung Eigene Wertschöpfung Eigene Wertschöpfung % % % % % % der Entwicklungs- bzw. Konstruktionskosten der Marketing- und Vertriebskosten der Fertigungskosten der Modulmontagekosten der Endmontagekosten der After Sales- Kosten 1) Beispiel: 100 % ^= Vollständige Eigenentwicklung / Konstruktion; 50 % ^= Entwicklung / Konstruktion nur zur Hälfte intern und zur Hälfte bei Zulieferern /Partnern 8

9 Kreuzen Sie bitte an, inwieweit die jeweilige Aussage auf Ihr Unternehmen zutrifft. 10. Wie hoch ist die Materialquote in Ihrem Unternehmen? % 11. Sind Sie im Bereich After Sales-Services deutlich besser positioniert als Ihre Wettbewerber? Warum? Nennen Sie Gründe, warum Sie glauben, hier besser positioniert zu sein! Wie hoch ist der Anteil des Servicegeschäfts (inkl. Ersatzteile, Beratung, Finanzierung etc.) am Gesamtumsatz Ihres Unternehmens? % 12. Nehmen Ihre Kunden Ihr Unternehmen in technologischer Hinsicht im Vergleich zu Wettbewerbern als überlegen wahr? Wie hoch ist der Anteil des Umsatzes Ihres Unternehmens, der aus Neuentwicklungen der letzten 3 Jahre erzielt wird? % 13. Erwarten Sie, dass in Zukunft neue Wettbewerber in die von Ihrem Unternehmen bearbeiteten Segmente eindringen werden? 14. Erwarten Sie, dass diese neuen Wettbewerber in der Lage sein werden, rasch starke Positionen im Markt aufzubauen? 15. Halten Sie Nachahmungen für eine ernsthafte Bedrohung Ihrer Marktposition? 16. Haben Sie Vorkehrungen getroffen, um sich vor Neueintritten von Wettbewerbern zu schützen? Welche? 9

10 4. Wirtschaftliche Entwicklung Ihres Unternehmens Wie hoch war der Umsatz Ihres Unternehmens im Jahr 2004 und welchen Umsatz planen Sie für 2007 und 2010? Umsatz 2004 (Mio. A) davon im Ausland (%) Umsatz 2007 (Mio. A) davon im Ausland (%) Umsatz 2010 (Mio. A) davon im Ausland (%) Nennen Sie bitte die Quellen der Veränderung Ihres Umsatzes im Zeitraum 2004 bis 2006 in Mio. A. Bitte markieren Sie die Richtung der Veränderung mit + bzw. Akquisitionen, externes Wachstum Preisveränderung Marktwachstum Organisches Wachstum Organisches Wachstum im Kerngeschäft Neue Produktlinien, Kundensegmente Umsatzveränderung Wechselkursveränderung Marktanteilsveränderung Schätzen Sie bitte in Mio. A, aus welchen Quellen sich die (geplante) Veränderung Ihres Umsatzes im Zeitraum 2007 bis 2010 ergibt. Bitte markieren Sie die Richtung der Veränderung mit + bzw. Akquisitionen, externes Wachstum Preisveränderung Marktwachstum Organisches Wachstum Organisches Wachstum im Kerngeschäft Neue Produktlinien, Kundensegmente Umsatzveränderung Wechselkursveränderung Marktanteilsveränderung Bitte unterteilen Sie den Umsatz Ihres Unternehmens in die Kategorien Produkt- und Serviceumsatz. (Hinweis: Serviceumsätze beinhalten alle Umsätze, die Ihr Unternehmen mit dem Angebot von Ersatzteilen, Schulungen, Reparaturen, Instandhaltungen, Beratung, Finanzierung etc. erwirtschaftet) Produktumsatz 2004 (%) Serviceumsatz 2004 (%) Produktumsatz 2007 (%) Serviceumsatz 2007 (%) Produktumsatz 2010 (%) Serviceumsatz 2010 (%) Welches Ergebnis vor Steuern und Zinsen (EBIT) erzielte Ihr Unternehmen im Jahr 2004 und welches Ergebnis (EBIT) planen Sie im Jahr 2007 und 2010 zu erzielen? Ergebnis (EBIT) 2004 (Mio. A) 2007 (Mio. A) 2010 (Mio. A) 10

11 Nennen Sie bitte die Quellen der Veränderung Ihres Ergebnisses im Zeitraum 2004 bis 2006 in Mio. A. Bitte markieren Sie die Richtung der Veränderung mit + bzw. Veränderung Fixkosten Kosten Veränderung Ergebnis- (EBIT) variable Kosten veränderung Preisveränderung Umsatz Veränderung von Absatz bzw. Menge Sonstiges 1) Schätzen Sie bitte die Quellen der Veränderung Ihres Ergebnisses im Zeitraum 2007 bis 2010 in Mio. A. Bitte markieren Sie die Richtung der Veränderung mit + bzw. Veränderung Fixkosten Kosten Veränderung Ergebnis- (EBIT) variable Kosten veränderung Preisveränderung Umsatz Veränderung von Absatz bzw. Menge Sonstiges 1) Bitte nennen Sie das Anlagevermögen und das Umlaufvermögen Ihres Unternehmens für die Jahre 2004 und 2007 sowie ) Bitte benennen Anlagevermögen 2004 (Mio. A) Umlaufvermögen 2004 (Mio. A) Anlagevermögen 2007 (Mio. A) Umlaufvermögen 2007 (Mio. A) Anlagevermögen 2010 (Mio. A) Umlaufvermögen 2010 (Mio. A) Bitte nennen Sie die Eigenkapitalquote Ihres Unternehmens für die Jahre 2004, 2007 sowie Eigenkapitalquote 2004 (%) 2007 (%) 2010 (%) Wie hat sich der Marktanteil Ihres Unternehmens sowie der Marktanteil des größten Wettbewerbers im Markt in den vergangenen Jahren entwickelt und welchen Marktanteil erwarten Sie für 2007 bzw. 2010? Welche Größe erreicht der relevante Markt Ihres Unternehmens in diesen Jahren? Marktanteil Ihres Unternehmens Marktanteil größter Wettbewerber Größe des Gesamtmarktes (in %) (in %) (Mio. C)

12 Oliver Wyman München Marstallstraße München fax Frankfurt Bleichstraße Frankfurt fax Düsseldorf Neuer Zollhof Düsseldorf fax Hamburg Cremon Hamburg fax Zürich Tessinerplatz Zürich fax Finanzdienstleistungen Automobil Industrie Telekommunikation, Medien, Technologie Luft- & Raumfahrt, Verteidigung Handel & Konsumgüter Transport Energie Gesundheit & Life Sciences Oliver Wyman Oliver Wyman ist eine führende Managementberatung mit Mitarbeitern in mehr als 40 Büros weltweit. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement,Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinen Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigen und ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). In den deutschsprachigen Ländern gehört Oliver Wyman zu den führenden Strategieberatungen mit überdurchschnittlichen Wachstumsraten. In den Oliver Wyman-Büros in München, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und Zürich arbeiten 330 Mitarbeiter für die führenden Unternehmen aus den Branchen Automobil, Einzelhandel, Fertigungsindustrie, Finanzdienstleistungen, Luftund Raumfahrt, Maschinen- und Anlagenbau, Medien, Telekommunikation und Transport. Sie werden durch ein weltweites Expertennetz unterstützt, um für jede Aufgabe das beste Team stellen zu können.»produktionproduktion«die Wirtschaftszeitung für die deutsche Industrie erreicht zielgruppengenau die Profi- und Top-Entscheider der verarbeitenden Industrie. Besonders die Kombination aus Technik und Wirtschaft ist es, die»produktion«zum einzigen meinungsbildenden Industrie-Titel für seine Leser macht vom Produktionsleiter, Werksleiter, Betriebsleiter und Leiter produktionsnaher Abteilungen von Konstruktion über Einkauf und Logistik bis zum Geschäftsführer und Technik-Vorstand.»Produktion«unterstützt sie mit Trend-Reports, Best-Practice-Beispielen und Management-Tipps bei der Prozessoptimierung und liefert Marktanalysen, Technologie-Bewertungen und Standort-Untersuchungen für unternehmerische Entscheidungen. Die Stärken von»produktion«liegen in der hohen Aktualität, im zeitungstypischen schnellen Überblick, der starken Fokussierung auf Industrie und Business sowie der großen Bandbreite branchenübergreifender Themen. Oliver Wyman-Publikationen Oliver Wyman Views Eine Publikationsreihe, die Denkanstöße zu Einzelaspekten der strategischen Unternehmensführung gibt. Oliver Wyman Themen Zusammenfassungen von branchenorientierten Studien, Umfragen und Analysen. Oliver Wyman Spektrum Der Infodienst gibt einen Überblick über alle aktuellen Oliver Wyman-Topics. Oliver Wyman Bestseller Buchveröffentlichungen zu methodischen Ansätzen und Erkenntnissen von Oliver Wyman. In den vergangenen Jahren erschienen unter anderem:»value Migration«,»Profit PatternsProfit Zone«,»Value Nets«,»How Digital IsYour Business?«,»The Art Of Profitability«,»How To Grow When Markets Don t«und»the Upside«. Eine aktuelle Übersicht sowie die Möglichkeit, Oliver Wyman-Publikationen zu bestellen, finden Sie im Internet unter Für Informationen über Oliver Wyman wenden Sie sich bitte an: Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@oliverwyman.com