5 A r b e i t s m o t i v a t i o n u n d A r b e i t s e i n s t e l l u n g e n

Transkript

1 5.1 Arbeitsmotivation Klassische Motivationspsychologie Grundmodell Motivation einer Person = WARUM zeigt diese Person ein bestimmtes Verhalten? aktivierende Ausrichtung des Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand = energetisierende und Richtung gebende Funktion von Motivation Merkmale von Motivation = Richtung, Intensität und Ausdauer Stichworte Motivierung Situation, Person, Anreizcharakter, passende Befriedigungsmöglichkeit Motive zeitlich überdauernde Personmerkmale, wiederkehrende Anliegen Motivation Ergebnis des Motivierungsprozesses, bestimmt Verhalten

2 5.1 Arbeitsmotivation Inhaltsorientierte Theorien der Arbeitsmotivation Bedürfnispyramide Maslow 5 Bedürfnissysteme physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Bedürfnisse nach Wertschätzung, Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung die ersten 4 = Defizitmotive hierarchische Aktualisierungsabfolge Kritik mangelnde empirische Überprüfbarkeit Universalität der Bedürfnisse und hierarchische Abfolge Weiterentwicklung E R G - Modell von Alderfer = Existence, Relatedness und Growth keine Hierarchie, sondern überlappend Bedürfnistheorien Maslow McClelland Deci & Ryan Anreiztheorien Herzberg Hackman & Oldham Motivtheorie McClelland Macht-, Leistungs- und Affiliationsmotivation Betonung der affektiven Komponente von Bedürfnissen Leadership Motive Pattern Prognose von Führungserfolg hohes Leistungsmotiv, hohes (sozialisiertes) Machtmotiv und niedriges Anschlussmotiv Selbstbestimmungstheorie der Motivation Deci & Ryan 3 allgemeingültige psychische Bedürfnisse Kompetenzerleben, soziale Eingebundenheit und Selbstbestimmung Streben nach Befriedigung dieser Bedürfnisse = intrinsische Motivation Korrumpierungseffekt Belohnungen können intrinsische Motivation beeinträchtigen oder völlig verschwinden lassen hinderliche Faktoren = erwartete, nicht zufällige materielle Belohnungen für Anwesenheit, leistungsunabhängige Beendigung einer Aufgabe und erbrachte Leistung bei trivialer Aufgabengestaltung Ulich intrinsische Motivierung durch = vollständige Tätigkeiten, Möglichkeiten zu Interaktion, Lernen und Entwicklung Zielsetzung und Umsetzung selbst regulierbar, Erleben von Sinnhaftigkeit extrinsische Motivationsfaktoren = Anreizsysteme, Führungstechniken, soziale Beziehungen und Druck

3 5.1 Arbeitsmotivation Inhaltsorientierte Theorien der Arbeitsmotivation 2-Faktoren-Theorie Herzberg Kernaussage Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit werden von unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst Bedürfnistheorien Maslow McClelland Deci & Ryan Anreiztheorien Herzberg Hackman & Oldham Modell der Arbeitscharakteristika (Job Characteristics Model) Hackman & Oldham 5 für die Motivation bedeutsame Kernmerkmale Kontentfaktoren Satisfier, Motivatoren = Inhalt der Arbeit = Tätigkeit selbst, Leistungs-, Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Verantwortung, Anerkennung Motivatoren vorhanden Zufriedenheit Motivatoren fehlen neutrale Wirkung, keine Unzufriedenheit Kontextfaktoren Dissatisfier, Hygienefaktoren = Arbeitsumgebung = Beziehung zu Vorgesetzten, Firmenpolitik, Entlohnung, Sicherheit des Arbeitsplatzes Hygienefaktoren fehlen Unzufriedenheit Hygienefaktoren erfüllt keine Zufriedenheit, sondern ein eher neutraler Zustand Kritik starke Vereinfachung keine Erklärung, warum auch bei stark zergliederten Aufgaben Zufriedenheit empfunden wird Methodengebundenheit der Ergebnisse (CIT) postulierte Unabhängigkeit von Zufriedenheit und Unzufriedenheit empirisch nicht bestätigt auch noch wichtig: horizontale vs.vertikale Aufgabenerweiterung = job enlargement vs. job enrichment Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutung, Autonomie, Rückmeldung bestimmen die Ausprägung der kritischen Erlebniszustände, die ihrerseits als Mediatoren fungieren und die positiven Effekte der Kernmerkmale vermitteln 3 kritische Erlebniszustände Erlebte Sinnhaftigkeit, erlebte Verantwortlichkeit, Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse Zusammenhang wird durch individuelles Wachstumsbedürfnis der Person moderiert Motivationspotenzial einer Arbeitssituation mathematische Verknüpfung der 5 Kernmerkmale Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutung = kompensatorisch Mittelwert Autonomie und Feedback = unabdingbare Voraussetzung multiplikative Verknüpfung mit Mittelwert Zusammenhänge zur Arbeitszufriedenheit gelten als gesichert allerdings weniger eindeutige Ergebnisse zu potenziellen Moderatoren, wie Wachstumsbedürfnis Erweitertes Modell zusätzlich soziale und kontextuelle Faktoren inkrementelle Varianzaufklärung! Erhebung des Motivationspotenzials von Arbeitsplätzen Job Diagnostiv Survey (JDS)

4 Modell von Hackman & Oldham Mathematische Verknüpfung

5 5.1 Arbeitsmotivation Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation Risikowahl-Modell Atkinson Modell der Leistungsmotivation Anreiz einer Aufgabe steigt mit zunehmender (subjektiv bewerteter!) Schwierigkeit an Wahrscheinlichkeit, sie zu meistern, sinkt = umgekehrt proportionales Verhältnis von Erfolgsanreiz und Erfolgswahrscheinlichkeit multiplikative Verknüpfung! Erfolgs- vs. Misserfolgsorientierung Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Modell (VIE) Vroom Erwartung-x-Wert Atkinson Vroom Porter & Lawler Attribution Weiner Zielsetzung Locke & Lather Hoffnung-auf-Erfolg-Motivierte = mittelschwere Aufgaben Angst-vor-Misserfolg-Motivierte = leichte oder sehr schwere Aufgaben Annahme nicht nur das Leistungsmotiv, sondern alle Anreize können handlungsanregend werden Valenz bestimmte Wertigkeit oder Anziehungskraft eines Ergebnisses Instrumentalität Wahrscheinlichkeit, mit der das Ergebnis gewünschte Folgen nach sich zieht Motivation ist um so höher, je höher die Valenz des Handlungsergebnisses, je höher die Erwartung, dieses erreichen zu können und je höher die Instrumentalität des Ergebnisses für subjektiv positiv bewertete Folgen ist. Einschränkung Vorhersagen aus dem Modell beziehen sich auf die Motivation, nicht (!!!) auf Arbeitsergebnisse oder Leistungsverhalten Grundannahmen gelten als weitgehend abgesichert Kritik keine Aussagen, welche Handlung zu welchem Zeitpunkt realisiert wird keine Erklärung von unbewussten oder automatisierten Handlungen postulierte Unabhängigkeit von Wert und Erwartung Fokussierung auf Nutzenmaximierung Zirkulations-Modell (Weg-Ziel-Modell) Porter & Lawler 2 Erwartungstypen mit multiplikativer Verknüpfung subjektive Wahrscheinlichkeit, ein Ziel zu erreichen subjektive Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel zu einer positiv bewerteten Folge führt beide zusammen determinieren (!) die zu erwartende Anstrengung Leistung wird neben der Anstrengung bestimmt durch Fähigkeiten (Kompetenzen), Persönlichkeitseigenschaften und Rollenwahrnehmung der Person erlebte Zufriedenheit abhängig von intrinsischer und extrinsischer Belohnung UND wahrgenommener Gerechtigkeit der Belohnung Rückkopplungsmechanismus Zufriedenheit und erlebte eigene Leistung wirken wiederum auf die Wertigkeit der Belohnung und die Wahrscheinlichkeit der Belohnung

6 5.1 Arbeitsmotivation Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation Attributionstheorie der Leistungsmotivation Weiner Ursachenzuschreibung der Leistung = Determinante von Erfolgswahrscheinlichkeit und Anreizen Erwartung-x-Wert Atkinson Vroom Porter & Lawler Attribution Weiner Zielsetzung Locke & Lather 3 Dimensionen der Attribution Zeitstabilität = stabil vs. variabel Lokation = intern vs. extern Kontrollierbarkeit = kontrollierbar vs. unkontrollierbar Hedonistische Verzerrung = Erfolge werden internal, Misserfolge external attribuiert selbstwertdienliche Attribution, Erhaltung von positivem Selbstwertgefühl Attribution erfolgt weniger nach rationalen Regeln wird eher durch die zu erwartenden Affekte determiniert auch kulturabhängig! Misserfolgsmotivierte attribuieren eher selbstwertbelastend! Selbstwertbelastender Attributionsstil Misserfolg = internal, stabil und global geht einher mit deutlichen Leistungseinbußen Risikofaktor für gelernte Hilflosigkeit und Depression Größte Effekte für künftige Leistungsmotivation Attribution Erfolg: stabil (Begabung / Aufgabenschwierigkeit) Attribution Misserfolg: variabel (mangelnde Anstrengung / Pech) gemischte Befundlage zur Vorhersage von Leistungsverhalten aus Attributionsstilen Problem = Erfassung des Attributionsstils durch Selbstauskunft (Stereotype) Experiment Weiner & Sierad (1975) Affektfolgen unterschiedlicher Attributionen Stolz = Attribution Erfolg auf eigene Anstrengung (internal / variabel) Scham = Attribution Misserfolg stabil und internal UND: Selbstbekräftigungscharakter von Affekten! = angeblich leistungshemmendes Placebo-Medikament Leistungsanstieg bei Misserfolgsmotivierten kein Effekt bei Erfolgsmotivierten bessere Ergebnisse in der KG (ohne Placebo)

7 5.1 Arbeitsmotivation Prozessorientierte Theorien der Arbeitsmotivation Theorie der Zielsetzung (Goal Setting Theory) Locke & Latham Grundannahme Ziele sind die unmittelbaren Regulatoren menschlichen Handelns volitionale Bedeutung von Zielen Fokus = leistungsorientierte Handlungen in Bezug auf Arbeitsaufgaben Leistung = lineare Funktion der Aufgabenschwierigkeit = je schwieriger, desto größer die Leistung Effektstärken zwischen.52 und.82 aber: Begrenzung durch individuelle Fähigkeit und körperliches Leistungsvermögen spezifische, herausfordernde Ziele führen zu höherem Leistungsgrad bieten Orientierungsrahmen führt zu stärkerer Handlungsplanung und Vorsatzbildung auch: Erhöhung der Anstrengung, Ausdauer und Aufmerksamkeit Moderatoren für Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung Selbstwirksamkeit = aufgabenspezifisches Selbstvertrauen Rückmeldung = einer der wichtigsten Moderatoren informative vs. bewertende Rückmeldung stärkere Effekte für bewertende Rückmeldung (Voraussetzung: Unzufriedenheit mit eigener Leistung, hohe Selbstwirksamkeitserwartungen und höhere Ziele) Zielbindung = Übereinstimmung von personalen und zugewiesenen Zielen hohe Zielbindung = enger Zusammenhang zwischen Schwierigkeit der Ziele und Leistung Aufgabenkomplexität = bei einfachen Aufgaben wirkt sich Zielsetzung deutlicher auf Leistung aus als bei komplexeren Aufgaben Würdigung die am häufigsten untersuchte Theorie der AO, viel empirische Bestätigung, große praktische Relevanz PPM basiert zum Teil auf Zielsetzungstheorie Übertragung auf Gruppenebene Erwartung-x-Wert Atkinson Vroom Porter & Lawler Attribution Weiner Zielsetzung Locke & Lather 2 zentrale Thesen erklären unterschiedliche Leistungen im Arbeitsverhalten bei gleichen Fähigkeiten: schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele Voraussetzung = Ziel wird als verbindlich wahrgenommen, Rückmeldung über Zielerreichung M b O Konzept Erreichung eines festgelegten Ziels, ohne Bestimmung der dafür notwendigen Mittel Mitarbeiter kann über Mittel selbst entscheiden Aufgabe des Vorgesetzten = Kontrolle der Zielerreichung, regelmäßige Feedbackgespräche, gemeinsame Ursachenforschung bei Zielabweichung Unternehmensziele = zentrales Steuerungsinstrument, unterliegen kontinuierlicher Überprüfung und flexibler Anpassung Festlegung unter Einbezug der Mitarbeiter (partizipatives Vorgehen) zur Förderung der Einsatzbereitschaft und Zielbindung bei MA Zielsetzung = mehrstufiger Prozess (Kaskadenverfahren), orientiert an den übergeordneten Unternehmenszielen SMART Goal System S = spezifisch M = messbar A = angemessen R = realistisch T = terminiert positive Effekte auf die Produktivität entscheidender Moderator = Commitment des Managements!!! positive Wirkungen auf Stresserleben

8 5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit Equity-Theorie der Gerechtigkeit Adams Gerechtigkeit in Organisationen Grundannahme Soziale Vergleichprozesse sind insbesondere am Arbeitsplatz von Bedeutung Person (P1) bemüht sich (input 1) und erhält dafür Belohnung (outcome1) vergleicht ihr Verhältnis input1/outcome1 mit dem einer bestimmten Bezugsperson (P2), also input2/outcome2 3 Ergebnismöglichkeiten Gleichheit, Überbelohnung, Unterbelohnung Gefühl der Ungleichheit bezieht sich nur auf das Verhältnis von Bemühung und Belohnung = ist unabhängig von der absoluten Größe der einzelnen Variablen erlebte Ungleichheit Spannungen und Unzufriedenheit 5 Strategien zur Behebung der Ungleichheit Die Person verändert ihren Einsatz oder Ertrag verzerrt die Wahrnehmung des eigenen /fremden Einsatzes / Ertrags bringt die Vergleichsperson dazu, ihren Einsatz / ertrag zu verändern wechselt die Vergleichsperson verlässt das Feld 4-faktorielle Struktur der Gerechtigkeit in Organisationen: Verteilung (Adams) Prozess (Leventhal) Interpersonelle G. Informationelle G. Wahrnehmung von organisationaler Fairness als wichtige Determinante von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung! Prozedurale Gerechtigkeit Leventhal Gerechtigkeitsempfinden wird nicht nur vom Ergebnis beeinflusst, sondern auch von der Art und Weise, wie eine Entscheidung zustande kommt (Verfahrensgerechtigkeit) 6 Regeln tragen dazu bei, dass ein Verfahren als gerecht empfunden wird: Konsistenz der Regelanwendung Unvoreingenommenheit des Entscheiders Korrigierbarkeit von fehlerhaften Entscheidungen Genauigkeit Nutzung relevanter Informationen Repräsentativität Einbeziehung der Interessen aller Betroffenen Ethische Rechtfertigung Übereinstimmung mit gültigen moralischen Standards UND: Mitarbeiter sollten in Entscheidungsprozesse eingebunden werden Interaktionale Gerechtigkeit Im Vordergrund Soziale Aspekte von Entscheidungsprozessen 2 Komponenten interaktionaler Gerechtigkeit interpersonelle Gerechtigkeit informationelle Gerechtigkeit Befunde zur Überbelohnung nicht so eindeutig wie zu Unterbelohnung Zusammenhänge zwischen Arbeitsleistung bzw. schädigendem Verhalten und wahrgenommener prozeduraler Gerechtigkeit Zusammenhang OCB und prozedurale / distributive Gerechtigkeit Zusammenhang Zufriedenheitsmaße mit allen Gerechtigkeitsdimensionen

9 5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit = affektive Empfindung gegenüber der Arbeit (emotionaler Zustand) = positiv gefärbte Entspanntheit vorübergehender Zustand oder zeitlich überdauernd Perspektiven der Messung bedürfnisorientiert vs. anreizorientiert Messinstrumente Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ) und Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB) sind keine globalen Instrumente = Gesamteinschätzung der AZ ab erheben die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeit Beispiel ABB 7 Subskalen mit 78 Items Kollegen Vorgesetzte Arbeitsinhalt Arbeitsbedingungen Organisation und Leitung Entwicklung Bezahlung Modell der Arbeitszufriedenheit von Bruggemann (auch: Anspruchsregulationsmodell) Annahmen Soll-Ist-Vergleich, d.h Merkmale der Arbeitssituation werden verglichen mit den eigenen Bedürfnissen im Allgemeinen sowie bezogen auf die spezielle Arbeitssituation wenn Vergleich positiv zugunsten der Bedürfnisbefriedigung stabilisierende Zufriedenheit 2 Entscheidungsmöglichkeiten: Anspruchniveau bleibt gleich = stabilisierte Zufriedenheit, oder Anspruchsniveau wird erhöht = progressive Zufriedenheit wenn Vergleich negativ ausfällt diffuse Unzufriedenheit 2 Entscheidungsmöglichkeiten: Anspruchsniveau absenken = resignative Zufriedenheit, oder Anspruchsniveau aufrechterhalten = Pseudozufriedenheit (Wahrnehmungsveränderung / -verzerrung) oder fixierte Unzufriedenheit (ohne Problemlöseversuche) oder konstruktive Unzufriedenheit (neue Problemlöseversuche) Klassifikation konnte nicht repliziert werden Erfassung der verschiedenen Formen generell methodisch schwierig Udris & Rimann weisen 4 Typen nach: zufriedene Arbeitszufriedenheit resigniert zufriedene Arbeitszufriedenheit konstruktiv unzufriedene Arbeitszufriedenheit resigniert unzufriedene Arbeitszufriedenheit

10 5.2 Organisationale Gerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit Determinanten und Folgen von Arbeitszufriedenheit Faktoren für Arbeitszufriedenheit Human Relations Bewegung Modell der Arbeitscharakteristika Zielsetzungstheorie 2-Faktoren-Theorie Bedürfnispyramide Personmerkmale soziale Beziehungen am Arbeitsplatz gutes Team- und Gruppenklima Mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten Klarheit der Aufgaben und Rollen Definition der Rollenerwartung hinreichend fordernde Tätigkeiten Möglichkeiten zur Wissensanwendung und -erweiterung selbst Entscheidungen treffen können Entlohnung vermeidet Unzufriedenheit, aber führt nicht zu Arbeitszufriedenheit (Hygienefaktor!) Aufstiegsmöglichkeiten zur Befriedigung der Bedürfnisse nach Entwicklung und Selbstaktualisierung Neurotizismus und negative Affektivität = negativer Zusammenhang mit AZ Gewissenhaftigkeit, positive Affektivität = positiver Zusammenhang mit AZ Disposition zur Zufriedenheit? Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation Neuberger: Arbeitszufriedenheit = Ergebnis von Motivation V I E / Vroom : Arbeitszufriedenheit = antizipierter Zustand positiver Gefühle Equity-Theorie / Adams: Arbeitszufriedenheit = Übereinstimmung von mit??? Arbeitszufriedenheit und Leistung Meta-Analyse von Judge, Bono, Thoreson & Patton (2001) robuster Zusammenhang (r =.18) bei hoch komplexen Tätigkeiten höher (r =.26) als bei wenig oder mittelkomplexen (r =.18) bei Führungskräften höher (r =.21) als bei Krankenschwestern (r =.12) Integratives Modell des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Judge et al.) reziproker Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Fluktuation Arbeitszufriedenheit = stärkster korrelativer Zusammenhang mit der Absicht, das Unternehmen zu verlassen ( -.58) Arbeitszufriedenheit = proximaler Mediator = vermittelt als aggregierte Bewertung der Gesamtsituation Zusammenhänge zwischen einzelnen Charakteristika der Arbeitssituation und Einstellungs- und Verhaltenskonsequenzen.

11 Formen der Arbeitszufriedenheit nach Bruggemann Integratives Modell des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung (Judge et al.)

12 5.3 Organisationales Commitment = psychologische Bindung eines Individuums an sein Unternehmen 3-Komponenten-Modell von Allen & Meyer (1990) Komponenten sind unabhängig voneinander, können nebeneinander bestehen, schließen sich also nicht gegenseitig aus Dreidimensionalität vielfach empirisch bestätigt Modell weit verbreitet und etabliert 3 Affektives Commitment Normatives Commitment Kalkulatorisches Commitment fortsetzungsbezogenes Commitment = Emotionale Bindung Loyalität und Treue (= passiv) Bereitschaft, sich für die Organisation einzusetzen (aktiv) = Gefühlte moralische Verpflichtung gegenüber der Organisation Resultat von Sozialisationsprozessen basiert auf Normen, die vor oder nach dem Eintritt in die Organisation internalisiert werden Verlassen der Organisation wird als unehrlich und falsch empfunden (wenn normatives C. hoch ist) = Rationale Bindung resultiert aus einem Vergleich zwischen den bisher getätigten Investitionen mit den erwarteten Kosten beim Verlassen des Unternehmens (= Kalkulation) Antezedenzien / Einflussfaktoren des organisationalen Commitment Merkmale der Person Zusammenhänge mit Commitment Demografische Merkmale vernachlässigbare Zusammenhänge wahrgenommene Kompetenz, internale Kontrollüberzeugungen hohe Zusammenhänge Arbeit Wahrgenommene Rollenkonflikte und Rollenambiguität bedeutsame negative Zusammenhänge Anforderungsvielfalt der Arbeitsaufgabe und empfundene Herausforderung in der Arbeit tragen zur Entstehung von Commitment bei Führung Organisation Partizipativer Führungsstil und gute Führungskommunikation wirken sich förderlich aus Wahrgenommene organisationale Unterstützung und empfundene organisationale Gerechtigkeit relativ hohe Zusammenhänge stärkste und konsistenteste Ergebnisse für affektives Commitment bei normativem durchweg geringer kalkulatorisches Commitment wird positiv beeinflusst von Dauer der Betriebszugehörigkeit und Gehalt, negativ von der Anzahl wahrgenommener Arbeitsplatzalternativen

13 5.4 Job Involvement und Organisationale Identifikation = Einstellungskonstrukte Job Involvement Organisationale Identifikation!!! Definition = Psychologische Identifikation mit der Arbeit Ausmaß, in dem die Arbeit für das personale Selbstkonzept eine wichtige Rolle spielt impliziert einen Zustand von positivem und absorbierenden Engagement in der Arbeit umfasst affektive und kognitive Elemente bezieht sich auf den Stellenwert der Arbeit allgemein und den der aktuellen (spezifischen) Tätigkeit umfasst intrinsische Elemente der Motivation und des Sich-Beteiligens Bewertung aus Sicht der Organisation = Schlüssel zur Aktivierung der Mitarbeitermotivation Bewertung aus Sicht der Mitarbeiter = elementare Voraussetzung für persönliches Wachstum und Zufriedenheit prädiktive Validität bestätigt robuste (geringe bis mittlere) Zusammenhänge mit z.b. Anstrengung, Fehlzeiten, Kündigungsabsicht, organisationales Commitment Basis = Selbstkategorisierung wirkt sich auf die eigene Identität aus 3 Komponenten kognitive = Wissen um Zugehörigkeit zu einer Gruppe evaluative = Bewertung der Zugehörigkeit affektive = gefühlsmäßige Bindung an die Gruppe plus 1 weitere Komponente verhaltensbasierte = Einsatz für die Ziele und Werte der Gruppe Bezugsobjekt der Identifikation Arbeitsgruppe, Beruf oder Karriere Commitment vs. Identifikation affektives Commitment und Identifikation = korrelieren mittel bis stark lassen sich aber faktorenanalytisch trennen und liefern in einer schrittweisen Regression eigenständige Beiträge zur Erklärung von Arbeitszufriedenheit, Kündigungsabsicht und teilweise OCB

14 Übungsaufgaben 1. Welche Aussage zur Arbeitsmotivation ist richtig? A Extrinsische Anreize führen dazu, dass die intrinsische Motivation abnimmt. B Intrinsische Anreize sind z.b. Geld, Macht und Einfluss. C Die Bedürfnispyramide von Maslow berücksichtigt fast ausschließliche Faktoren der intrinsischen Motivation. D In der Motivtheorie von McClelland spielen soziale Faktoren keine Rolle. E Eine der Kernaussagen vom Modell von Herzberg ist, dass sich Verbesserungen der Situation am Arbeitsplatz nicht bei allen Faktoren in gleichem Maße in höherer Arbeitszufriedenheit niederschlagen. Richtige Antwort: E 2. Die drei Dimensionen der Attribution von Weiner (1985) lauten A Zeitstabilität, Lokation, Kontrollierbarkeit B Affekt, Kognition, Volition C Attraktivität, Selbstwert, Verantwortung D Zeitstabilität, Attraktivität, Kontrollierbarkeit E Affekt, Lokation, Kontrollierbarkeit Richtige Antwort: A 3. Welches ist kein Moderator des Zusammenhangs zwischen Zielen und Leistung im Modell der Zielsetzung (Locke & Latham, 1990)? A Selbstwirksamkeit B Rückmeldung C Autonomie D Zielbindung E Aufgabenkomplexität Richtige Antwort: C