Leadership Academy (LEA)

Transkript

1 Systemische Forschung In Therapie, Pädagogik und Organisationsberatung Heidelberg, 7. März Leadership Academy (LEA) Leadership-Kompetenz auf dem Prüfstand Dr. Silvia Pool Maag

2 LEA-Forschung

3 Leadership-Kompetenz-Skala (LKS): Selbsteinschätzung von Führungskompetenzen Führungsfeedback Qualifizierungsbedarf Leadership for learning Kollegiales Teamcoaching Führungsverhalten in Innovationsprozessen (KTC- Checks; Projektdoku) Mindsets (LKS): Funktion und Bedeutung von Führung im Berufsalltag

4 Das Leadership-Kompetenz-Modell

5 Zukunft Innovationsorientierung Ziele / Ergebnisse Ergebnisorientierung Eigenschaft: Richtung vorgeben Eigenschaft: Charakterstärke zeigen Eigenschaft: Organisationsbezogene Leistungsfähigkeit erzeugen und Gemeinschaft bilden Eigenschaft: individuelles Engagement der MitarbeiterInnen mobilisieren Personen Kommunikationsorientierung Quelle: In Anlehnung an Riemann, F., 1999; Ulrich, D. et al., Tägliches Geschehen Kontinuitätsorientierung

6 Fähigkeiten Zukunft Innovationsorientierung Ziele/ Ergebnisse Ergebnisorientierung Quelle: In Anlehnung an Riemann, F., 1999; Ulrich, D. et al., 2000 Richtung vorgeben: Fokussieren auf Zukunft Vision in Handlung umsetzen Charakterstärke zeigen: Werte leben kognitive Fähigkeiten und persönlichen Charme haben Organisationsb. Leistung: Organisatorische Infrastruktur aufbauen Teams einsetzen Personen Kommunikationsorientierung Ind. Engagement d. Mitarb.: Beziehungen über Zusammenarbeit aufbauen Aufmerksamkeit lenken Tägliches Geschehen Kontinuitätsorientierung

7 Beispiel: Fokussieren auf die Zukunft 1. bei der Entwicklung einer Vision überzeugend wirken 2. eine griffige Vision, Werte und Strategien zum Ausdruck bringen 3. strategisch denken

8 Leadership-Kompetenz-Skala (LKS) Struktur und Aufbau

9 LKS-online: Struktur des Instruments 106 geschlossene / 4 offene Fragen Ausprägungen (Frage nach Stärkegraden): 1 steht für ein anfängliches Können in einem Bereich, das noch weiterer Entwicklung und Entfaltung bedarf. 2 steht für ein gutes Können ohne besondere Stärken in einem Bereich. 3 steht für eine Leadership-Stärke in einem Bereich; darin sind Sie wirklich gut. 4 steht für Exzellenz in einem Bereich, darin sind Sie außergewöhnlich gut bis brilliant.

10 Ergebnis: Universität Leadership-Kompetenzprofil Zürich

11 Ergebnisse Selbsteinschätzung

12 Ziele/ Ergebnisse Ergebnisorientierung Entwicklungsbereiche Zukunft Innovationsorientierung Richtung vorgeben: Fokussieren auf Zukunft Vision in Handlung umsetzen Charakterstärke zeigen: Werte leben kognitive Fähigkeiten und persönlichen Charme haben Organisationsb. Leistung: Organisatorische Infrastruktur aufbauen Teams einsetzen Ind. Engagement d. Mitarb.: Beziehungen über Zusammenarbeit aufbauen Aufmerksamkeit lenken Personen Kommunikationsorientierung Ausgeprägte Kompetenz Tägliches Geschehen Kontinuitätsorientierung Quelle: In Anlehnung an Riemann, F., 1999; Ulrich, D. et al., 2000

13 Leadership-Stärken der Führungskräfte: Heterogenität und Individualität fördern Beziehungen über Zusammenarbeit aufbauen Innovationen möglich machen hohes Verantwortungsgefühl für das schulische Umfeld Einbezug der Sichtweisen der SchülerInnen

14 Kompetenzentwicklungsbedarf Fähigkeit zur Zukunfts- und Innovationsorientierung Teams für die gemeinsame Arbeit einsetzen Schul- und Lernkultur gestalten eine organisationsbezogene Infrastruktur aufbauen Etablierung einer Feedbackkultur im Schulsystem Die Erarbeitung einer Mission als Folgeschritt auf die Visionsäusserung

15 Qualifizierungsbedarf (starker Zuwachs) Leadershipkompetenz als Ganzes, i. Besondern: Problemlösefähigkeit und Handlungssicherheit (vgl. auch Führungsfeedback) Gefühl der Souveränität und Sicherheit Mobilisieren von individuellem Engagement (vgl. auch Führungsfeedback) Organisationsbezogene Leistungsfähigkeit erzeugen (vgl. auch Führungsfeedback Teams einsetzen )

16 Funktion und Bedeutung von Führungshandeln im Berufsalltag Mind-Sets...Aspekte der gedanklichen Herangehensweise (Quelle: Gosling, J./Mintzberg, H.:Die fünf Welten eines Managers. Harvard Business manager, April, 2004, S

17 Für eine erfolgreiche Führungsperson im Bildungsbereich ist es wichtig eine Richtung vorzugeben, um damit...

18 Welche Absichten verfolgen Führungskräfte im Bildungsbereich mit ihrem Führungshandeln? als Vorbild wirken (Vorbildfunktion), Motivieren, Ziele erreichen, Entwicklung möglich machen und vorantreiben, Orientierung geben und Sicherheit vermitteln, Identifikation ermöglichen und Qualität gewährleisten.

19 Führungsthemen, die unter den Nägeln brennen! Führungsverhalten in Innovationsprozessen (KTC-Checks; Projektdokumentation)

20 1. Startphase Rollenfindung: Unklarheit, Klarheit, Definition, Findung, Umdeutung 2. Halbzeit Rollenklarheit: Ich schaffe eine Bühne, auf der alle ihren Platz und ihre Rolle finden. Ich bin die Regiesseurin! Ich und Andere: Gemeinsam mit Kollegium/Team den Weg gehen Richtung geben: Steuern, lenken, bündeln, leiten Sich, anderen und der Sache vertrauen: Sich vertrauensvoll auf das Neue einlassen. ; Ich lasse zu und vertraue. Mut zur ZuMutung entwickeln: Mutige Umsetzung getroffener Entscheidungen ; Andere zum Umdenken herausfordern

21 1. Startphase Selbstbestimmung: Eigenen Weg gehen 2. Halbzeit Integration des Widerstandes (einbinden, mitentwickeln, verstehen): Lasst uns die Chemie ins Lot bringen ; Problematisches direkt ansprechen & Position klar machen Ich-Stärke: Selbstbestärkung, Selbstvertrauen Persönliche Zufriedenheit im Tun erlangen Freude bewahren und daraus Energie tanken ; Ich zeige mit Stolz und Freude, was wir für unsere Kinder entwickeln

22 1. Startphase Networking: Verbündete ins Boot holen, Netzwerk 2. Halbzeit Den Wagen anstossen und sich mit Verbündeten auf den Weg machen: Forcieren der Mitstreiterkräfte ; Sich auf den Weg machen und PartnerInnen suchen ; Stärken in Beziehung setzen Follow-ship entwickeln: Motivation, Sehnsüchte wecken, begeistern Zieldimension: Verfolge mein Projekt achtsam und konsequent bis zum Ziel wirksame Projektstrategie verfolgen ; Ziel beständig und gegen allfällige Widerstände verfolgen ; Weg konsequent gehen

23 1. Startphase 2. Halbzeit Projekt aufsetzen, weiterentwickeln und die Saat keimen lassen: Eine Welle in Bewegung setzen ; Ich gehe durch das Gartentor und setze die erste Pflanze ; Ich schaffe Werkzeuge und biete Hilfe an Probleme als Chance sehen Projekt als Problemlösung sehen ; Über das Meer der Schwierigkeiten neue Ufer erreichen ; Stolpersteine aus dem Weg räumen

24 3. Abschluss: Spannungsfelder des Leadership in Innovationsprozessen Visionen vs. Träume Planung vs. Intuition Zeitdruck vs. Zeit gewähren Komplexität vs. Beschränkung Projekt Fehler / Schwäche vs. Fortschritt Rollen vs. Machtverhältnis

25 3. Abschluss: Spannungsfelder des Leadership in Innovationsprozessen Identifikation vs. Distanz gewinnen Verantwortung übernehmen vs. Delegieren Kommunikation/Transparenz vs. Fortschritt Kooperation / Networking vs. Beschränkung aufs persönlich Widerstand als Chance vs. Widerstand als Bremse

26 Quintessenz eines LEA-Teilnehmers aus der Generation 2: Leadership braucht: Zeit, aber keine Ewigkeit Ziele, aber keine Fixsterne Macht, aber keine Übermacht Visionen, aber keine Träumereien Beharrlichkeit, aber keinen Starrsinn Selbstreflexion, aber keine Selbstverliebtheit starke Persönlichkeiten, aber keine Halbstarken die Fähigkeit zur Motivation, aber keine Rattenfänger Entschlossenheit, aber keinen Justament-Standpunkt den Blick für's Wesentliche, aber keine Scheuklappen Gefühl in den Fingerspitzen, aber keine Gefühlsduselei Menschen und kein Aber...! (Mit freundlicher Erlaubnis des Autors).