Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe

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2 Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe Das Ziel des Businessplanwettbewerbs OstWestfalenLippe ist es, diese innovativen Geschäftsideen während des Wettbewerbs zu einem tragfähigen Geschäftskonzept zu qualifizieren. Erfahrene startklar-lotsen, Workshops und Informationsveranstaltungen, das startklar-handbuch und das startklar-netzwerk helfen Ihnen bei der Entwicklung von der Idee zu einem detaillierten Businessplan. Der Wettbewerb ist branchenübergreifend, überregional und für alle innovativen Ideen offen. Für die besten Businesspläne winken Preisgelder bis und Sachpreise. startklar möchte Existenzgründungen fördern, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen konkrete Hilfestellung leisten und die regionale Gründungskultur nachhaltig stärken. Der Wettbewerb ist ein gemeinsames Projekt der OstWestfalenLippe Marketing GmbH, Hochschulen, Kammern und Wirtschaftsförderungseinrichtungen in OstWestfalenLippe, das im Rahmen der Initiative "Innovation und Wissen" entstanden ist. Dieses Handbuch begleitet Sie während des gesamten Businessplanwettbewerbs und darüber hinaus bei Ihrer Unternehmensgründung. Es ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans mit Hinweisen zu Inhalt und Struktur sowie Tipps zur Ausarbeitung Ihres eigenen Geschäftskonzepts. Grundlage ist das Handbuch des Businessplans NUK - Neues Unternehmertum Rheinland, das seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzt wird. Darüber hinaus erhalten Sie Informationen zum Wettbewerbsablauf, den Teilnahmebedingungen und Preisgeldern, Arbeitsmaterialien sowie weiterführenden Literaturhinweisen und Links. Die Partner im Netzwerk, Mitglieder der Jury und wichtige Kontaktadressen finden Sie hier genauso, wie die Sponsoren, ohne deren Unterstützung die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich wäre. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Entwicklung des Businessplans und freuen uns auf Ihre Bewerbung.

3 Inhalt Seite 3 Inhalt Vorwort 2 1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe Der Wettbewerbsablauf Die Teilnahmebedingungen Das Preisgeld Checklisten Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen Checkliste für die Einreichung von Businessplänen 2. Der Businessplan Die Bedeutung von Businessplänen Tipps für ein professionelles Konzept Executive Summary Produkt oder Dienstleistung Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung Kundennutzen Wissens- und Technologievorsprung Stand der Entwicklung Fertigung und Erstellung Markt und Wettbewerb Branchen- und Gesamtmarktanalyse Marktsegmente und Zielkunden Wettbewerbsanalyse/-beobachtung Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell Management und Schlüsselpersonen Personal Meilensteinplanung Marketing & Vertrieb Absatzkonzept Absatzförderung Markteintrittsstrategien Marketingplan Chancen und Risiken Finanzplanung Rentabilitätsplanung Investitions- und Abschreibungsplanung Preise, Umsatz- und Absatzplanung Personalplanung Plan-GuV Liquiditätsplanung Kapitalbedarf und Finanzierung Der Anhang Arbeitsmaterial 30 3 Infoservice startklar-handbuch & Checklisten Literaturempfehlungen Links Beispiel Businesspläne FAQs Das Netzwerk Die startklar-lotsen Die Jury Die Partner im Netzwerk Die Sponsoren Die Geschäftsstelle Impressum 35

4 Der Businessplanwettbewerb Seite 4 1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe 1.1 Der Wettbewerbsablauf Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg von der innovativen Geschäftsidee zu einem fertigen Businessplan. Ausgezeichnet werden die Ideen und Businesspläne, die am erfolgversprechendsten sind und ein großes Marktpotential aufweisen. Der Wettbewerb wird in zwei Phasen durchgeführt. In der ersten Phase stellen Sie uns Ihre Geschäftsidee und ihr Gründungsvorhaben in einer kurzen Ideenskizze vor. Diese sollte der startklar-geschäftsstelle bis zum 10. Januar 2012 vorliegen. In der zweiten Wettbewerbsphase entwickeln Sie die Ideenskizze systematisch zu einem Businessplan weiter, den Sie am Ende zur Bewertung einreichen. (Bewerbungsschluss: 3. Mai 2012) Grundsätzlich kann zwar jederzeit in den Wettbewerb eingestiegen werden, eine Teilnahme ab der ersten WettbewerbsPhase ist aber sinnvoll, um frühzeitig mit dem startklar-lotsen in Kontakt zu kommen und startklar-angebote nutzen zu können. Bei einer Registrierung nach dem muss die Ideenskizze nachgereicht werden. Die Teilnehmer erhalten folgende Unterstützungsangebote während des Wettbewerbs: startklar-lotse Persönlicher Ansprechpartner, hilft bei Fragen, gibt den Teilnehmern qualifiziertes Feedback und informiert über passgenaue Angebote für Ihre Gründung. Der geeignete stratklar-lotse wird auf Grundlage der Ideenskizze ermittelt. startklar-workshops In zwei eintägigen Workshops und weiteren themenspezifischen Veranstaltungen vermitteln Experten wichtiges Gründungswissen von der Marktanalyse über Marketing bis zur Finanzplanung. Neben den Workshops sollen die besten Bewerberinnen und Bewerber im Vorfeld der Jurysitzung ein Präsentationstraining (elevator pitch) erhalten. startklar-handbuch Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans mit Hinweisen zu Inhalten und Struktur, der den Teilnehmern im Internet zum Download zur Verfügung gestellt wird. startklar-netzwerk Kontakte zu anderen Gründern, ermöglicht Erfahrungsaustausch und den Zugriff auf das Know-how von Experten. Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs sind unsere startklar-veranstaltungen und Veranstaltungen unserer Partner zu ausgewählten Gründungsthemen, in denen Sie das Rüstzeug für die optimale Entwicklung Ihres Businessplans erhalten, das Netzwerk kennenlernen und Erfahrungen austauschen können. Alle Informationen zum Wettbewerb, den Angeboten, Veranstaltungen, den Partnern und Sponsoren, der Jury sowie weitere Hinweise finden sich auf der Webseite

5 Der Businessplanwettbewerb Seite Die Teilnahmebedingungen Bei dem Wettbewerb mitmachen kann jeder mit einer innovativen Geschäftsidee egal ob Produkt oder Dienstleistung. Der Wettbewerb richtet sich an alle Branchen. Bewerbungen aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleistungsgewerbe sowie Land- und Forstwirtschaft sind genauso willkommen wie Bewerbungen aus den Hochschulen. Produkt Eine innovative Geschäftsidee auf Grundlage eines neuen oder verbesserten Produkts zeichnet sich z. B. aus durch: Einsatz neuer Technologien und Verfahren neue, erweiterte Funktionen neue Materialien, Bauteile, Komponenten erweiterten Nutzen oder Einsatzbereich besondere Ressourceneffizienz bei Produktion oder Nutzung Design, Ergonomie, Handhabung oder neue Vertriebswege. Dienstleistung Eine Gründungsidee auf Grundlage einer neuen oder verbesserten Dienstleistung ist z. B. gekennzeichnet durch: Einsatz neuer Technologien und Verfahren erweiterten Kundennutzen oder besondere Leistungsfähigkeit. Der Businessplanwettbewerb richtet sich an Teilnehmerinnen und Teilnehmer bundesweit, die noch kein Unternehmen gegründet haben, sowie an bestehende Unternehmen, sofern die Unternehmensgründung nach dem 1.Januar 2010 erfolgt ist.. Ausgeschlossen sind Bewerber, die bereits in einem Businessplanwettbewerb ausgezeichnet wurden (Plätze 1-3). Vertraulichkeit und Datenschutz Die eingereichten Unterlagen werden vertraulich behandelt. Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung sichergestellt, die alle Juroren, Mentoren und Mitarbeiter des Wettbewerbs vor Beginn des Wettbewerbs unterschreiben. Die Vertraulichkeitserklärung wird für jedes Wettbewerbsjahr erneut unterzeichnet. Die vollständigen Teilnahmebedingungen finden Sie unter Das Preisgeld Prämiert werden die Geschäftsideen und Businesspläne, die sich durch einen hohen Neuartigkeitsgrad und ein großes Marktpotential vor der Wettbewerbsjury auszeichnen. Die Erstplatzierten erhalten im Rahmen der Abschlussveranstaltung eine Prämierung in Form von Geld- oder Sachpreisen: 1. Platz: Preisgeld ,- 2. Platz: Preisgeld 5.000,- 3. Platz: Preisgeld 3.000,- Darüber hinaus gibt es attraktive Sachpreise, die Ihnen den Start in die Selbstständigkeit erleichtern. Die Auszahlung des kompletten Preisgeldes ist an eine Gründung in OstWestfalenLippe innerhalb von 12 Monaten gekoppelt (Details siehe unter

6 Der Businessplanwettbewerb Seite Checklisten Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen Die Ideenskizze d.h. die Beschreibung der Geschäftsidee, enthält die erforderlichen Angaben: Produkt/Dienstleistung Neuartigkeit bzw. Besonderheit der Geschäftsidee Kundennutzen Zielgruppe Die Ideenskizze hat einen Umfang von max. 4 Seiten. Die Ideenskizze enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel des Geschäftskonzepts. Die Seiten sind fortlaufend nummeriert. Die Ideenskizze ist in deutscher Sprache verfasst. Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto. Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website vorgenommen. Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss bei der Geschäftsstelle unter info@startklar-owl.de ein. Die Unterlagen sind als pdf-datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB Checkliste für die Einreichung von Businessplänen Der Businessplan orientiert sich an den vorgegebenen Bausteinen und es sind alle Kapitel enthalten: Titelseite Inhaltsverzeichnis Executive summary (Zusammenfassung) Geschäftsidee: Produkt/ Dienstleistung Markt und Wettbewerb Geschäftsmodell (Unternehmensorganisation/Personal) Marketing und Vertrieb Chancen und Risiken Finanzplanung (Rentabilitäts-, Liquiditätsplanung, Kapitalbedarfsplanung und Finanzierung) Die Empfehlung des maximalen Seitenzahlenumfangs (34 Seiten) wurde eingehalten. Der Businessplan enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel des Geschäftskonzepts. Die Seiten sind fortlaufend nummeriert. Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst. Die Finanzplanung wurde in übersichtlicher Tabellenform ergänzt um entsprechende Erläuterungen dargestellt. Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto. Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website vorgenommen. Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss bei der Geschäftsstelle unter info@startklar-owl.de ein. Die Unterlagen sind als pdf-datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.

7 Der Businessplan Seite 7 2. Der Businessplan Jeder Businessplan ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäftsplänen ist jedoch weitgehend gleich. Die Hauptelemente mit mehreren Unterpunkten beleuchten die wichtigsten Eckpunkte einer Geschäftsidee. Der Anhang enthält gewöhnlich Grafiken, technische Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Datenmaterial. Diese gleichbleibende Struktur ermöglicht dem Leser eine schnelle Orientierung. 2.1 Die Bedeutung von Businessplänen Häufig ist die erste Hürde, die es bei der Unternehmensgründung zu überwinden gilt, die Akquisition von Startkapital. Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern wollen. Der Businessplan schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftliche Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel. Gut durchdacht Der Businessplan zwingt den Gründer, seine Geschäftsidee systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf, verlangt Entscheidungen und fordert strukturiertes und fokussiertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die gesamte geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfaden. An ihm können Sie sich orientieren und überprüfen, inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben. Das Konzept wächst mit Ein Businessplan ist nicht statisch, sondern lebt. Besonders in Branchen, die durch eine extreme Dynamik gekennzeichnet sind, stellt die Erstellung eines Businessplans höchste Anforderung an alle Beteiligten. Dabei müssen veränderte Rahmenbedingungen und Erkenntnisse stets in den Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Konzept immer aktuell. Wichtig bleibt, zuverlässige Aussagen über die Strategie und die zu erwartende Entwicklung des Unternehmens zu erarbeiten. Planung und Kontrolle Nicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapitalgebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle. Richtig abgefasst und eingesetzt, wird der Businessplan zum Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer gesamten Geschäftstätigkeit. Zur Planung und Kontrolle Ihrer Unternehmensziele können Sie am Businessplan selbst ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Somit ist der Businessplan das erste Controlling-Instrument für die Gründer. Ein Plan öffnet Türen Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Mit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und -führung klar und verständlich darstellen zu können und wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch ein überzeugendes Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Geschäftsplan. Die Bewertung Ihrer Businesspläne, die Begleitung durch die startklar-lotsen und die Inhalte der Vortragsveranstaltungen helfen Ihnen dabei, gut vorbereitet in die Gespräche mit Banken und Investoren sowie mit Geschäftspartnern und Zulieferern zu gehen. Import aus Amerika Ursprünglich diente der Businessplan in den USA als Hilfsmittel zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und Wagniskapitalgebern, so genannten Venture Capitalists. Längst gehört die Vorlage eines solchen Geschäftskonzepts auch in Deutschland zum guten Ton, insbesondere im Umgang mit Kapitalgebern. Investoren wie Banken, Sparkassen, Wagniskapitalgeber und Business Angel fördern in aller Regel nur Projekte, denen ein fundierter Businessplan zu Grunde liegt.

8 Der Businessplan Seite Tipps für ein professionelles Konzept Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem individuellen Geschäftsvorhaben und von dem Zweck ab, für den er geschrieben wird. Planen Sie die Neugründung eines Unternehmens, liegen die Schwerpunkte in Ihrem Businessplan anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt ein Businessplan die Chancen und Risiken Ihrer Geschäftstätigkeit dar und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu werden, beachten Sie bitte einige formelle und inhaltliche Tipps: Aktualität und innere Logik Mit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Anfangs bearbeiten Sie nur einige wenige Themen und ergänzen diese nach und nach. Ergebnisse müssen ständig überarbeitet und aktualisiert werden. Ein einmal erarbeitetes Ergebnis ist dabei nicht fix, da die unterschiedlichen Bereiche aufeinander Bezug nehmen und immer wieder Anpassungen erfordern. Neue Erkenntnisse ersetzen zuvor getroffene Annahmen und müssen im Businessplan stets aktualisiert werden. Im fertigen Businessplan sind schließlich alle Annahmen, Projektionen und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Businessplan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Querverweise zu notieren und das Quellenmaterial nach Themen zu ordnen. Ein Textverarbeitungsprogramm in Verbindung mit einer Tabellenkalkulation erleichtert Ihnen die Arbeit. Klare Antworten auf alle Fragen Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je nach Interessenslage bei der Lektüre Akzente setzen können. Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Businessplan aus. Sie erleichtert die Orientierung und Auswahl. Außerdem überzeugt der Businessplan durch Konzentration auf das Wesentliche und nicht durch die Fülle des Analyse- und Datenmaterials. Alle für den Leser interessanten Themen sollten knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden. Ein Umfang von 34 Seiten hat sich für einen detaillierten Businessplan als ideal erwiesen, fünf Seiten mehr oder weniger sind aber durchaus zulässig. Sachlichkeit überzeugt Neben aller Begeisterung für die eigene Idee sollte der Ton des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwägung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein Businessplan als Werbetext erzeugt eher Argwohn, Skepsis und Voreingenommenheit. Aber auch die zu kritische Darstellung Ihres eigenen Projekts, der Hinweis auf diverse Fehleinschätzungen und Fehler der Vergangenheit sind zu vermeiden. Diskutieren Sie vorhandene Schwächen nie, ohne schon Schritte zur Verbesserung geplant oder eingeleitet zu haben. Einschätzungen und Prognosen im Businessplan sollten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und gut begründet werden. Verständlich für jeden Leser Der Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein Experte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie gedanklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den Lesern Ihres Businessplans voraus. Eine vereinfachende Darstellung, eine erklärende Zeichnung oder Fotografie sagen oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetenteren Eindruck als große Konstruktionspläne und klein gedruckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt oder zum Fertigungsverfahren gehören in den Anhang. Verweisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen auf die angehängten Unterlagen und kommentieren Sie diese eindeutig, um eine langwierige Suche zu vermeiden. Alles aus einem Guss An einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Personen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufeinander abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept, schreibt es ins Reine und übernimmt die einheitliche Gestaltung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt zusammengewürfelt wirken. Optisches Aushängeschild Auch optisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden, vor allem, wenn mehrere Personen mit der Erstellung beschäftigt sind. Verwenden Sie einheitliche Schrifttypen, achten Sie auf die saubere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hochwertiges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmenlogo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept präsentieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jeweilige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr aus dem Rahmen fallen.

9 Der Businessplan Seite 9 Nach einem Plan vorgehen Investoren schätzen gut aufbereitete Businesspläne: Bereits bei einem ersten Querlesen sollten Chancen und Risiken einer Unternehmung klar erkennbar sein. Behalten Sie daher immer das Geschäftsziel mit dem Kundennutzen und dem Renditepotenzial im Auge! Das Schreiben eines Businessplans ist eine komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen berücksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analysiert werden. Gehen Sie deshalb nach der Aufzeichnung der ersten Ideen detailliert und planvoll an die Arbeit. Orientieren Sie sich dazu an der in diesem Handbuch vorgegebenen Struktur. Leitfragen ermitteln Ein Katalog zwingend zu beantwortender Fragen hilft bei der Erstellung eines Businessplans. Welche Fragen für Sie relevant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan einfließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologieorientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser. Die im Handbuch aufgeführten Leitfragen dienen als Grundlage für Ihren Fragenkatalog, haben allerdings nur beispielhaften Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Deshalb müssen Sie weder alle Leitfragen, noch jede Leitfrage in gleicher Tiefe beantworten. Die individuelle Gestaltung des Fragenkatalogs ist Ihrer Ansicht und Akzentuierung überlassen. Das Wesentliche erkennen Im Rahmen des Projekts Businessplan besteht immer die Gefahr, sich in Einzelanalysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus der Distanz kritisch abzuwägen, ob die bisherigen Informationen ausreichen oder weitere Analysen Nutzen bringen. Beschränken Sie sich auch bei der Zusammenstellung der Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbsphasen auf das Wesentliche. Viel Arbeit und Zeit lassen sich sparen, wenn Sie die Empfehlungen zum Umfang schon bei der Planung berücksichtigen. Früh Unterstützung suchen Während der Arbeit an einem Businessplan kann man nie genug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu einem Gründerteam, in dem sich technische und unternehmerische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden, erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen. Gerne vermittelt startklar den Kontakt zu den Experten aus unserem Netzwerk Eigenen Entwurf immer wieder testen Die Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Businessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich deshalb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben. Auch das Feedback, das Sie im Laufe des Businessplan- Wettbewerbs erhalten, trägt als konstruktive Kritik zur Optimierung Ihres Konzepts bei. Fragen stellen Antworten finden Dieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthalten sollte. Die dazugehörigen Leitfragen helfen Ihnen bei der Ausarbeitung des Businessplans. Während Sie sich mit den einzelnen Teilen des Businessplans befassen, werden sich neue, unterschiedlich geprägte Fragen auftun, denen Sie individuell nachgehen müssen. Die in diesem Handbuch vorgeschlagenen Leitfragen sind also exemplarisch und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Rolle des Lesers bedenken Versuchen Sie, die Liste der Fragen selbstständig zu ergänzen, indem Sie sich konstant in die Rolle des Lesers versetzen. Was könnte einen potenziellen Kapitalgeber, einen künftigen Kooperationspartner oder Großkunden an Ihrem Projekt außerdem interessieren? Welche Fragen bleiben offen? Die Erstellung eines Businessplans bietet Ihnen die Möglichkeit, sich im Vorfeld wichtiger Gespräche über alle Aspekte Ihrer Gründung Klarheit zu verschaffen. Den zeitlichen Aufwand sollten Sie nicht unterschätzen. Vor allem in der zweiten Wettbewerbsphase sind alle Aspekte sehr detailliert zu bearbeiten. Die Hauptelemente beachten Doch auch für Sie als Verfasser bietet ein vorgegebener Aufbau Vorteile. Die Hauptelemente bilden eine nachvollziehbare Struktur. Um den Einstieg in die komplexe Materie zu erleichtern, orientiert sich der Businessplan-Wettbewerb an einem zweistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur wenige Themen skizzenhaft. In der zweiten Wettbewerbsphase kommen neue Elemente hinzu, die Inhalte der vorangegangenen Phase werden vertieft. Die Einzelbetrachtungen fügen sich zu einem inhaltlichen und formalen Ganzen zusammen.

10 Der Businessplan Seite 10 Kernaussagen eines Businessplans Ihr Businessplan soll dem Leser klar verdeutlichen, wie Sie Ihre Gründung und damit Ihr künftiges Unternehmen planen. Dabei sollten folgende Fragen inhaltlich in den Hauptelementen beantwortet werden: Was wollen Sie überhaupt machen? Wie machen Sie das? Worin liegen die Vorteile beim Kunden? Welchen Markt möchten Sie bedienen? Wer will das machen? Wieso können Sie das? Wieviel Geld benötigen Sie dafür? Wer soll das bezahlen? Unter können Sie ein Strukturmuster eines Businessplans als Word-Dokument herunterladen. Elemente des Businessplans im Überblick Executive Summary Produkt und Dienstleistung Wissensmanagement und Technologievorsprung Branche und Markt Marketing Geschäftsmodell Management und Schlüsselpositionen Chancen und Risiken Fünf-Jahres-Planung Kapitalbedarf und Finanzierung

11 Der Businessplan Seite 11 Schwerpunkte und Seitenzahlenempfehlungen Schwerpunkte 1. Phase (Ideenskizze) 2. Phase (Businessplan) 1. Executive Summary 0,5-1 Seite 2 Seiten 2. Produkt/Dienstleistung 1-1,5 Seiten 7 Seiten 2.1 Produkt/ Dienstleistung 2.2 Kundennutzen 2.3 Wissens- und Technologievorsprung 2.4 Stand der Entwicklung 2.4 Fertigung und Erstellung 3. Markt und Wettbewerb 0,5-1 Seite 5 Seiten 3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 3.2 Marktsegmente und Zielkunden 3.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung 4. Geschäftsmodell 1 Seite 5 Seiten 4.1 Das Geschäftsmodell 4.2 Management und Schlüsselpositionen 4.3 Personal 4.4 Meilensteinplanung 5. Marketing und Vertrieb 5 Seiten 5.1 Absatzkonzept 5.2 Absatzförderung und Marketingplan 5.3 Markteintrittsstrategien 6. Chancen und Risiken 2 Seiten 7. Finanzplanung 8 Seiten 7.1 Rentabilitätsplanung 7.2 Liquiditätsplanung 7.3 Kapitalbedarf und Finanzierung Seitenzahl insgesamt 4 Seiten 34 Seiten Schwerpunkt in dieser Phase Bearbeitung/Überarbeitung erforderlich Bearbeitung nicht erforderlich

12 Der Businessplan Seite Executive Summary Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre Geschäftsidee, hier stellen Sie die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle wichtigen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor. Sie entscheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird. Auf den Punkt gebracht Die Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements, den Investitionsbedarf, die mögliche Rendite und die angestrebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmensziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen Fokus. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kernidee. Executive Summary erst ganz zum Schluss Die Executive Summary ist ein eigener Baustein des Businessplans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes zusammen. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln. Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem alle anderen Bausteine der jeweiligen Phase des Businessplans fertiggestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwendigen Überblick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und verständlich zu formulieren. Probe aufs Exempel Generell wird die Executive Summary von Kapitalgebern direkt am Anfang gelesen. Zwar wird sie allein Geldgeber nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt die klare, auch für technische Laien problemlos verständliche Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft verstehen und andere begeistern können. Die Executive Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden werden können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exempel und legen die Executive Summary auch Personen vor, denen Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über denselben technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft. Denn nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch Spezialist Ihres wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt übrigens für den gesamten Businessplan. Schlüssel zum Gewinn Auch im Businessplan-Wettbewerb stellt die Executive Summary in beiden Phasen einen Schwerpunkt dar und wirkt sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus. Wer es schafft, seiner Summary den notwendigen Schliff zu geben, hat also beste Chancen auf einen doppelten Gewinn: Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder im Businessplan-Wettbewerb, zum anderen und dies ist natürlich entscheidend die schnelle Finanzierung Ihres Unternehmens durch VC-Gesellschaften, Kreditinstitute oder Business Angel. Leitfragen Executive Summary Phase 1-2 Fassen Sie Ihre Ausführungen des Businessplans zusammen und gehen Sie dabei auf folgende Punkte ein: Produkt/Dienstleistung Geschäfts- und Erlösmodell Schutzrechte Alleinstellungsmerkmal/Unique Selling Proposition (USP) Zielkunden und Kundennutzen Markt/Branche Kompetenz des Gründerteams angestrebte Rechtsform Unternehmensziele/-visionen Investitionsbedarf (Phase 1 Schätzung) Renditeerwartung (Phase 1 Schätzung)

13 Der Businessplan Seite Produkt oder Dienstleistung Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dürfen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Abschnitt nicht fehlen: der Entwicklungsstand, die Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur, das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte Unique Selling Proposition USP) und der Kundennutzen. Gerade auf letzterem Punkt liegt das Augenmerk aller, die Ihr Unternehmen später kritisch unter die Lupe nehmen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Geschäftsidee ein Erfolg wird. Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen, detailliertere Pläne gehören in den Anhang Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung Was ist das besondere an Ihrer Produkt-/Dienstleistungsidee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein. Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung? Leitfragen Produkt/Dienstleistung Erste Aussagen zu Ihrem Preismodell, das Sie im Kapitel Marketing und Vertrieb entwickeln, können hier schon genannt werden. Phase 1-2 Wie lässt sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben? Was ist das Besondere Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung? Worin liegt die Innovation/der Neuheitswert Ihrer Idee? Welches Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hat Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung? Wie verdienen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung Geld? (Ertragsmodell) Bei technologiebasierten Produkte: Was ist State of the Art? Worin liegt die Weiterentwicklung? Kundennutzen Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung haben nur dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen Ihr Kunde daraus ziehen kann. Sind vergleichbare Produkte und Dienstleistungen Leitfragen Kundennutzen bereits auf dem Markt? Können Sie vielleicht günstiger anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewerten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen Kriterien. Phase 1 Phase 2 Welche Kundenbedürfnisse liegen vor? Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden? Welchen Nutzen erfüllt Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung in Bezug auf die Kundenbedürfnisse? Warum soll der Kunde Ihr Produkt kaufen bzw. Ihre Dienstleistung in Anspruch nehmen? Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für welche Kundengruppen geplant? Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche? Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie? Was ist erforderlich, um Ihre Produkte/Ihre Dienstleistung veränderten Kundenbedürfnissen anzupassen?

14 Der Businessplan Seite Wissens- und Technologievorsprung Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten Kundennutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber Ihrer Konkurrenz einen Wissens- bzw. einen Technologievorsprung. Haben Sie eventuell neue Verfahren bzw. neue Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar, worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nachahmung durch gewerbliche Schutzrechte eingehen. Haben Sie Patente angemeldet? Wissensmanagement Wissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für den erfolgreichen Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen, besser noch ein dauernder Wissens- und Technologievorsprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit. Besonders dann, wenn Eile geboten ist, können Sie agieren, statt zu reagieren. Dies gilt für Existenzgründer aller Branchen. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer, z. B. anhand einer Wissensdatenbank, innerhalb Ihres Unternehmens. Konkurrenz beobachten Um wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht nur das eigene Produkt/die eigene Dienstleistung und Ihr eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, andere Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer und über alle Prozesse der Leistungserstellung und des Managements voraus. Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung Phase 1 Phase 2 Worin liegt Ihr Wissens- bzw. Technologievorsprung? Warum sind Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung oder vergleichbare Konkurrenzprodukte noch nicht auf dem Markt? Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber das Produkt/die Dienstleistung ebenfalls anbieten können? Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technologievorsprung sein? Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der Technik bestimmen? Wie sehen geplante Weiterentwicklungen (Produktpipeline) aus? Vergleichen Sie in einer Übersicht die Stärken und Schwächen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber (Stärken- Schwächen-Profil) Stand der Entwicklung Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich halten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmt einen Kapitalgeber zuversichtlich und überzeugt ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführung so anschaulich wie möglich bleibt. Im optimalen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Einsatz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwierigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen. Beschreiben Sie, welche Zulassungen beispielsweise bei TÜV, Post, Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch beantragt werden. Teilen Sie also dem Leser Ihres Konzeptes den Stand der Entwicklung mit.

15 Der Businessplan Seite 15 Leitfragen Stand der Entwicklung Phase 1 Phase 2 In welchem Entwicklungsstadium befindet sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung? Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte? Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom Gesetzgeber zugelassen? Welche weiteren Entwicklungen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung planen Sie? Welche Ressourcen (Zeit, Kosten) planen Sie für Folgeentwicklungen ein? Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten? Welche Zulassungen/Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden die erreicht? Welche wichtigen Meilensteine sind für Entwicklung noch zu erreichen? Stellen Sie Ihre Entwicklungsplanung, z. B. mit einem Zeitstrahl, dar! Und schätzen Sie insbesondere die Kosten der einzelnen Entwicklungsstufen ab. Wenn Ihr Produkt noch in der Entwicklung ist: Gibt es bereits eine Machbarkeitsstudie (Proof of concept)? Fertigung und Erstellung Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu können. Welche Anlagen, Apparate, Räumlichkeiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erforderlich ist, um das angestrebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit verbunden sind. Erstellen Sie auch eine kleine Meilensteinplanung, die Aufschluss über Ihre Produkt- und Dienstleistungsentwicklung und künftigen Entwicklungsschritte gibt. Leitfragen Fertigung und Erstellung Phase 2 Stellen Sie die Prozesse der Produktfertigung/Dienstleistungserstellung dar. (Ablaufschema) Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor? Wie sieht der aktuelle Stand der Produktfertigung/der Dienstleistungserstellung aus? Welche Produktionskapazität (Stückzahlen) bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie? Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen? Welcher Aufwand wäre mit einer Kapazitätsausweitung verbunden? Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmaterialien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how) benötigen Sie zur Produkt- oder Dienstleistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu? Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung? Die hier gemachten Angaben müssen sich in der Finanzierungsplanung plausibilisieren

16 Der Businessplan Seite Markt und Wettbewerb Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial also das geschätzte, erreichbare Absatzvolumen eines Unternehmens ist, ermittelt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb helfen, Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Konkurrenz auf die Produkteinführung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermöglichen soll Branchen- und Gesamtmarktanalyse Sammeln Sie möglichst genaue Informationen über den Markt, den Sie bedienen möchten, und stellen Sie die wichtigsten Erkenntnisse in diesem Abschnitt vor. Zeigen Sie, wie genau Sie Ihre Zielgruppe kennen. Der Kapitalgeber verlangt nähere Informationen zu den Faktoren, die Nachfrage und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er besser die Realisierbarkeit der Unternehmensziele prüfen und sein Risiko abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zusammen, die Sie beantworten möchten. Arbeiten Sie mit Hypothesen! Die für die Analyse erforderlichen, externen Daten erhalten Sie meist in Fachjournalen, Marktstudien, Branchenverzeichnissen, Branchenberichten von Banken, Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt. Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln? Ergänzen und begründen Sie Ihre Einschätzung. Schrittweise verfeinern Sie durch die Auswertung aller Informationen Ihr Branchenbild von der Branchenanalyse über die Marktsegmentierung bis hin zur Identifikation Ihrer Kunden und den Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse mit ihnen realisierbaren Umsätzen. Erläutern Sie durch eine Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Ausschöpfung des Marktpotenzials zu erwarten sind. Geben Sie einen Überblick über die Branche, der Ihr Unternehmen angehören wird, und schildern Sie, welche wichtigen Faktoren diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie zunächst den Status quo und darauf aufbauend die zu erwartenden Trends für die nächsten drei bis fünf Jahre. Viele innovative Branchen unterliegen jedoch einer derart rasanten Entwicklung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation wäre. Statt sich in unhaltbaren Vermutungen zu verlieren, sollten Sie deshalb Ihre Aussagen auf einen besser überschaubaren Zeitraum beschränken. Ebenso sollten Ihre Ausführungen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz), branchentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen und Eintrittsbarrieren, Mitbewerbern, Zulieferern sowie Kunden und Vertriebswegen enthalten. Phase 1 Phase 2 Welcher Branche ordnen Sie Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu? Welche Rolle spielen Innovation und technologischer Fortschritt in dieser Branche? Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend? Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/Stücke bzw. Anzahl Dienstleistungen) insgesamt in Ihrer Branche? Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt? Welche Wachstumsraten sagen Sie voraus? Wie verläuft die Preisentwicklung? Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und zukünftig? Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft? Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt? Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen Ihre Branche? Wie beeinflusst der Gesetzgeber Ihre Branche?

17 Der Businessplan Seite Marktsegmente und Zielkunden Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten homogen. Deshalb macht es Sinn, den Markt nach bestimmten typischen Kundengruppen aufzuteilen, zu segmentieren. Wer seine Kundengruppe innerhalb der Marktsegmente genau kennt, bringt die gezielte Vermarktung eines Produktes/einer Dienstleistung später effektiver voran. Die Segmentierungskriterien können Sie frei wählen. Gängige Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten das Alter Ihrer Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle oder regionale/nationale/internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten für jedes Segment. Schließen Sie der Erläuterung Ihres Marktsegments die Bestimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstrategie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulieren. Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden Phase 1 Phase 2 Wie segmentieren Sie Ihren Markt? Wie unterscheiden sich die einzelnen Segmente? Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Marktsegment an? Welche Marktanteile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten? Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zukünftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst? Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial? Welche Zielkunden sprechen Sie an? Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen? Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?

18 Der Businessplan Seite Wettbewerbsanalyse/-beobachtung Was macht eigentlich die Konkurrenz? Um dies zu ermitteln, erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber. Bewerten Sie dazu Ihre realen und potenziellen Mitbewerber nach gleichbleibenden Kriterien wie Absatz und Umsatz, Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur, Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen und Vertriebskanäle. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlichkeit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil sein wird. Wettbewerber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der Gründung, sondern auch später kontinuierlich beobachtet werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschafften Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvorteil nutzen. Leitfragen Wettbewerbsanalyse/-beobachtung Phase 1 Phase 2 Welche Mitbewerber und Konkurrenzprodukte/-dienstleistungen zu Ihrem Produkt/zur Ihrer Dienstleistung existieren bereits oder sind in Entwicklung? Wie unterscheiden sich diese von Ihrem Produkt? Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftidee für sich zu verwerten? Welche Strategien (Marketing und Vertrieb) werden vom Wettbewerb verfolgt? Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber in Zukunft? Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Mitbewerber an? Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber? Wie profitabel arbeiten Ihre Mitbewerber jetzt und in Zukunft? Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern? Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und schwächen (SWOT-Analyse) mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber in einem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marketing und Standort). Auf welche Weise werden Sie Ihre Mitbewerber beobachten?

19 Der Businessplan Seite Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Sie Ihr Unternehmen strukturieren wollen, um am Markt erfolgreich zu agieren. Entscheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verantwortungen in einem einfachen Organisationsgefüge mit Hilfe einer Aufbau- und Ablauforganisation klar regeln. Die Aufbauorganisation sollte Auskunft darüber geben, wer welche Tätigkeiten ausführt und welchen Einsatz von Sachmitteln Sie dazu benötigen. Stellen Sie das Besondere an Ihrem Geschäftsmodell heraus und beschreiben Sie die Wertschöpfungskette und Ihr Ertragsmodell. Zeigen Sie auf, wie Sie das erwirtschaftete Geld wieder einsetzen wollen. Zur Darstellung Ihres Geschäftsmodells zählt auch die Wahl der Rechtsform. Begründen Sie, warum die von Ihnen gewählte Rechtsform die Realisierung Ihrer Geschäftsidee unterstützt. Die Standortwahl ist ebenfalls mit in die Betrachtungen einzubeziehen. Schildern Sie an dieser Stelle, ob Sie Ihr Unternehmen als Alleininhaber führen wollen oder zusammen mit einem oder mehreren Partner(n). Detaillierte Ausführungen zu den Verantwortlichkeiten folgen im Abschnitt Management und Schlüsselpersonen. Das Ziel ist der Weg Formulieren Sie klare Ziele für die nächsten fünf Jahre und Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn bis fünfzehn Jahren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen stellen dabei klare Anforderungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organisation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen müssen. Leitfragen Geschäftsmodell Phase 1 Phase 2 Unter welchem Firmennamen möchten Sie auf dem Markt agieren? Ist dieser Name geschützt? Welche Rechtsform streben Sie an und warum? Wollen Sie als Kostenführer, Differenzierer oder Spezialist auftreten? Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren? Welche Unternehmensziele haben Sie sich für die kommenden drei bis fünf Jahre gesetzt? Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unternehmensziele erreichen? Wie soll Ihr Geschäftsbetrieb aufgebaut sein? Erstellen Sie zusätzlich ein Organigramm Ihrer Unternehmensstruktur! Welche Kommunikationswege sind geplant, um individuelles Wissen dem gesamten Unternehmen zugänglich zu machen? Welche Leistungen wollen Sie outsourcen? Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des Kundennutzens erforderlich oder bereits vorhanden? Haben Sie bereits Kontakte zu anderen möglichen Geschäftspartnern? Wer sind Ihre Lieferanten? Wie lassen sich die Beziehungen Ihrer Kunden, Ihrer Lieferanten und Ihres eigenen Unternehmens darstellen (Ablaufschema/Diagramm)?

20 Der Businessplan Seite Management und Schlüsselpersonen Dem Kapitel Management wenden sich Kapitalgeber meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary zu. Für sie ist es wichtig zu wissen, ob das Management-Team genügend Know-how für eine aussichtsreiche Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie deshalb sorgfältig in Ihrem Businessplan auf das Thema Management und Schlüsselpersonen ein. Schlüsselpositionen darlegen Besonders gründlich werden die Management- Qualifikationen geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorhabens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung und bereits erzielte Erfolge zählen deshalb mehr als akademische Grade. Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie noch Verstärkung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbeiter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche Begründung angebracht. Die Aufstellung eines Organigramms kann die Übersicht erheblich erleichtern. Hilfreich ist es hier, in einem Ablaufschema die Beziehungen zwischen den Schlüsselpersonen (Kunden, Lieferanten, freie Mitarbeiter, eigenes Unternehmen) darzustellen. Berater nennen Nennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder Unternehmensberater mit einzubeziehen und diese Professionalität beruhigt einen Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte Management-Aufgaben außer Haus geben, sie outsourcen, sollten Sie ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darlegen. Gehälter angeben Auch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie offenlegen. Orientieren Sie sich an branchenüblichen Werten. Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebniszielen gekoppelt ist, stimmt einen Wagniskapitalgeber besonders zuversichtlich. Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele mit dem nötigen Elan verfolgen. Leitfragen Management und Schlüsselpersonen Phase 1 Phase 2 Wie ist der berufliche Werdegang der Gründer/der Schlüsselpersonen im Unternehmen bisher gewesen? Welche beruflichen Erfolge wurden erzielt? Welche Erfahrungen bezüglich des Geschäftsvorhabens besitzen sie? Welche gemeinsamen Erfahrungen bestehen im Gründerteam? Wie gewährleisten Sie eine ausreichende Führungskompetenz des Gründers/des Gründerteams? Wie sind die Aufgaben im Team verteilt (Organigramm)? Wie hoch ist die Vergütung des Managements? Welche Leistungsanreize bestehen in der Vergütung des Managements? Grundgehalt und Prämien? An was orientieren sich ggfs. die Prämien? Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In welchem Umfang können diese Sie unterstützen?

21 Der Businessplan Seite Personal Gutes Personal ist meist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Zeigen Sie auf, wie Sie mit der Ressource Personal planen und agieren. Personalbedarf quantifizieren Die Ablauforganisation hat einen ersten Überblick über die Personalstruktur gegeben. Wichtig ist nun noch die Gesamtzahl an Mitarbeitern, die Sie für Ihr Unternehmen in den nächsten fünf Jahren benötigen und welche Personalkosten inklusive Lohnnebenkosten Sie dafür einkalkulieren. Führen Sie auch auf, welche Kosten Sie für Aus- und Fortbildung planen. Kontinuierlich weiterbilden Ständig aktualisiertes Wissen und eine kontinuierliche Wettbewerbsbeobachtung helfen Ihnen, mögliche Risiken und Chancen der Zukunft schneller zu erkennen. Machen Sie in diesem Teil des Businessplans deutlich, welche Lernpfade Sie einschlagen, welche Maßnahmen Sie ergreifen und wie Sie ständig einen aktuellen Wissensstand in Ihrem Unternehmen gewährleisten wollen. Alle einbeziehen Kenntnisse von heute können schon morgen überholt sein. Die Fähigkeit des kontinuierlichen Lernens stellt also einen entscheidenden Vorteil auf dem Markt dar. Wichtig ist, alle Ebenen Ihres Unternehmens in diesen kontinuierlichen Weiterbildungsprozess mit einzubeziehen, nicht nur das obere Management. Das Wissen des Einzelnen ist ein unschätzbares intellektuelles Kapital, das man hüten und erweitern sollte. Mitarbeiter achten Von der Ressource Wissen und damit von Menschen hängen Gewinn und Unternehmenserfolg ganz wesentlich ab. Ob Mitarbeiter und Führungskräfte bereit sind, gegenseitig voneinander zu profitieren, hängt stark vom Organisationsstil eines Unternehmens ab. Beschreiben Sie, ob und welche hierarchischen Strukturen Sie anstreben, wie das Personalmanagement gestaltet sein soll (Einstellungs- und Auswahlverfahren) und wie Sie Ihre individuelle Unternehmenskultur als Markenzeichen (Corporate Identity) erlebbar werden lassen wollen. Leitfragen Personal Phase 2 Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren? Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden? Planen Sie monetäre und nicht monetäre Leistungsanreize für Ihre Mitarbeiter? Welche sind das? Welche Kosten sind mit Ihren Maßnahmen verbunden? Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten? Wie stellen Sie die ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter sicher? Welche Weiterbildungsmaßnahmen planen Sie? Was kosten Sie die Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeiter? Gibt es Raum und Anreize für Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern?

22 Der Businessplan Seite Meilensteinplanung Ein klarer Weg Leitfragen Meilensteinplanung Um die definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es bestimmter Maßnahmen. Die Meilensteinplanung gibt einen Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwicklung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Es gibt technische Meilensteine wie die Prototypenentwicklung, organisatorische Meilensteine wie z. B. die Einstellung von Mitarbeitern und Ihre finanziellen Meilensteine, die Auskunft über Ihre Investitionsplanung geben und wann Sie den Break-even- Point (Gewinnschwelle) planen. Auch hier ist eine fundierte Fünf-Jahres-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 detailliert und Jahr 2-5 nur tendenziell dargestellt werden können. Sie können thematisch zusammenhängende Maßnahmen dabei zusammenfassen. Phase 2 Welche Maßnahmen sind notwendig, um Ihren Geschäftsbetrieb aufzunehmen. Erstellen Sie ein Schaubild, das den zeitlichen Ablauf der Gründungsaktivitäten und Geschäftsaufnahme mit ihren Meilensteinen darstellt (z. B. Balkendiagramm)! 2.7 Marketing & Vertrieb Ein cleveres Marketing ist für Gründer, die sich und ihr Produkt erst neu am Markt etablieren müssen, Erfolgsfaktor Nummer eins. Bei der Frage nach dem geplanten Marketing geht es um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die gesamte Vermarktung muss zum Produkt passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung zu erwarten ist. Vergleichen Sie diesen gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkurrenz. Welche Zielgruppe wollen Sie mit welcher Marketingstrategie ansprechen? Legen Sie dar, wie der Vertrieb und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden. Messen Sie diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für den Markteintritt, das Absatzkonzept sowie die geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung sollten Sie detailliert darstellen Absatzkonzept Produkt oder Dienstleistung müssen an den Kunden gebracht werden. Das Absatzkonzept stellt im Detail diesen Verkaufsprozess vor, nennt die geplanten Vertriebskanäle und berücksichtigt die dabei entstehenden Kosten. Wie wird Ihre Vertriebsabteilung personell, sachlich und räumlich ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs. Welche Anforderungen stellen Sie an Anzahl, Qualifikation und Motivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wenn Sie billige Produkte in großer Stückzahl anbieten, prüfen Sie die Möglichkeit des Vertriebs über Großhändler. Zur Entwicklung des Absatzkonzepts gehört auch eine angemessene Preisgestaltung. Begründen Sie Ihre Preise in Bezug auf Ihre Zielgruppe und deren Kaufkraft. Dabei können Sie sich an den Preisen vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen, die derzeit schon auf dem Markt sind, orientieren. Beschreiben Sie, worin der Mehrwert Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung liegt, und überlegen Sie, wie überzeugend Sie diesen Mehrwert Entscheidungsträgern und Kunden vermitteln können. Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren Handelsspanne. Händler decken damit die Kosten der Distribution des Produkts und ihre eigenen Gewinne ab. Abhängig davon, wie aufwendig die Verteilung an die Kunden durch Fahrten und Lagerhaltung etc. ist, erhöht sich diese Spanne. Prüfen Sie zuletzt, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis kostendeckend arbeiten können. Machen Sie Ihre Preise transparent und leiten Sie diese her. Somit vermitteln Sie dem Investor, dass Ihre Planung nicht auf einem Bauchgefühl beruht, sondern konkrete Überlegungen und Berechnungen zur Grundlage hat. Nennen Sie auch abgeleitet aus der Markt- und Branchenanalyse die Absatz- bzw. Umsatzmenge, die Sie für Ihr Absatzkonzept berücksichtigen werden.

23 Der Businessplan Seite 23 Leitfragen Absatzkonzept Phase 1 Phase 2 Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten fünf Jahren (grobe Schätzung)? Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in den ersten fünf Jahren (Ableitung aus der Markt- und Branchenanalyse)? Wer genau ist ihr Kunde? Wer entscheidet bei Ihren Kunden über den Kauf? Mit welchem Marketing-Mix adressieren Sie ihn und seine Bedürfnisse? Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt-/Ihre Dienstleistung anbieten möchten. Welche Zielkundengruppen erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle? Wie wird sich Ihr Ertrag auf die einzelnen Vertriebskanäle verteilen? Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung je Zielkundengruppe und Vertriebskanal verlangen? Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her (Preiskalkulation)! Nennen Sie Handelsspanne je Vertriebskanal und Produkt/Dienstleistung. Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/Dienstleistungsabsatzes bei Ihnen aus? Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der Mitarbeiter) muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marketingstrategie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgaben planen Sie dafür? Wie gewinnen Sie neue Kunden? Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen? Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich? Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen? Welche Service-, Wartungs- und Hotlineleistungen bieten Sie Ihren Kunden? Welche Zahlungspolitik (Anzahlungen/Teilzahlungen/Zahlungsziele) setzen Sie fest? Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Bereich Marketing und Vertrieb sehen Sie vor?

24 Der Businessplan Seite Absatzförderung Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Streben Sie einen hohen Wiedererkennungseffekt an oder die spontane Verbindung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit einem großen Kundennutzen? Entscheiden Sie, welcher Maßnahmenmix aus klassischer Werbung (Anzeigen, Radiospots), Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung (Verkaufsstände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist. Bedenken Sie, welches Image Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung langfristig anhaften soll. Ein stimmiger Außenauftritt mit Visitenkarten, Internetauftritt, passendem Firmenlogo und Firmennamen gehört unbedingt dazu. Leitfragen Absatzförderung Phase 2 Welche Marketingstrategie nutzen Sie, um die jeweilige Zielgruppe anzusprechen? Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppen auf Ihre Produkt/Ihre Dienstleistung? Welche Werbemittel nutzen Sie dabei? Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR und Marketing? Markteintrittsstrategien Leitfragen Markteintrittsstrategien Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen schrittweise in den Markt eingeführt werden. Entscheidend sind die begleitenden Marketingmaßnahmen. Die Erfahrung zeigt, dass aufwendige Kampagnen oft weniger Erfolge bringen als eine gezielte Einführung über Pilotkunden. Versuchen Sie, Kunden als Referenzen zu gewinnen, die als Meinungsbildner der Branche gelten. Sofern Sie selbst nur über wenig oder keine Marketingerfahrung verfügen, ziehen Sie unbedingt Experten zu Rate. Phase 2 Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produktes/Dienstleistungsangebotes? Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt? Was sind die kaufentscheidenden Faktoren beim Markteintritt? Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag abschöpfen? Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise lassen sich diese überwinden? Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten? Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produkts/Ihrer Dienstleistung an? Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?

25 Der Businessplan Seite Marketingplan Die einzelnen Marketingaktivitäten sollten zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung passen und aufeinander aufbauen, um eine größtmögliche Wirkung zu erzielen. Erstellen Sie daher sowohl für die Absatzförderung als auch für Ihren Markteintritt einen Marketingplan. Leitfrage Marketingplan Phase 2 Erstellen Sie einen Zeitplan für die geplanten Marketingmaßnahmen 2.8 Chancen und Risiken Besonders junge, rasch wachsende Unternehmen müssen frühzeitig die Weichen für die Zukunft stellen. Ihre Entwicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in großem Maße von der Fähigkeit, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen, abhängig. Schärfen Sie Ihren Blick für alle Chancen, die sich Ihnen bieten. Gerät ein Konkurrent in Lieferschwierigkeiten? Oder erweitern Gesetzesänderungen Ihren Handlungsspielraum? Informationsvorsprung ist ein wichtiges Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit. Gefahren erkennen Auch die realistische Einschätzung der Risiken, die Sie aktuell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten, ist in diesem Kapitel von Interesse. Legen Sie dar, welche positiven oder negativen Konsequenzen diese Risiken für Ihr Unternehmen haben können und wie Sie darauf reagieren wollen. Wie reagiert die Konkurrenz auf Ihren Markteintritt? Vielleicht kommt von einem Anbieter ein besseres Produkt auf den Markt. Wie schützen Sie sich davor, dass Mitarbeiter zu Mitbewerbern abwandern und vertrauliche Informationen weitertragen? Pläne für alle Fälle entwerfen Spielen Sie verschiedene mögliche Entwicklungen durch. Erstellen Sie so einen Eventual- oder Alternativplan, der sich in Ihr Gesamtkonzept einfügt. Bemühen Sie sich hierbei um Objektivität und Vollständigkeit. Gerade indem Sie auch auf kritische Aspekte eingehen, verschaffen Sie sich bei einem Kapitalgeber Respekt. Eine reflektierte Darstellung weist Sie als Branchenkenner aus. Schwarz und Weiß malen Ideal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien, eines Best-Case, dem Idealfall Ihrer Planung, und eines Worst- Case, dem ungünstigsten zu erwartenden Fall. Arbeiten Sie Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre Planung zu verdeutlichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien den Break-even-Point. Zeigen Sie einem potenziellen Investor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch und pragmatisch einschätzen. Leitfragen Chancen und Risiken Phase 2 Welche besonderen Chancen sehen Sie für Ihre Geschäftsidee/Ihr Unternehmen? Welche Risiken bestehen für Ihr Vorhaben? Gehen Sie dabei insbesondere auf Ihren Markt und Ihre Wettbewerber, Ihre Technologie bzw. Entwicklung ein. Wie bewerten Sie mögliche Risiken quantitativ/monetär? Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Risikos und wie reagieren Sie darauf? Wie sieht Ihr Best Case-/Worst Case-Szenario aus? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus? Erstellen Sie eine SWOT-Analyse. Alternativ: Erstellen Sie eine Übersicht über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens mit monetärer Bewertung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Reaktion und Kosten.

26 Der Businessplan Seite Finanzplanung Die Finanzplanung ist nach der Machbarkeitsstudie für ein neues Produkt und dem Geschäftsmodell der wichtigste Aspekt Ihrer Gründung. Sie kalkulieren Ihre Preise und Kosten, planen den Absatz Ihrer Dienstleistung oder Umsatzerlös Ihres Produktes und prüfen somit, ob Ihr Geschäftskonzept finanzierbar und rentabel ist. Dazu müssen Sie die Ergebnisse aus allen vorangegangenen Kapiteln zusammentragen und konsolidieren, also anhand von Zahlen belegen. Für konkrete Hilfe von Steuer-, Finanzund Unternehmensberatern greifen Sie auf das startklar- Netzwerk zu. Klären Sie insbesondere die Problematik der Umsatzsteuer und Ertragssteuer mit einem unserer Steuerberater. Viele Geschäftsvorhaben scheitern an einer mangelhaften Finanz- und Liquiditätsplanung. Deshalb macht es Sinn, dauerhaft jemanden mit Kenntnissen auf diesem Gebiet in Ihr Team aufzunehmen. Es stehen Ihnen auf unserer Internetseite unter Planungstabellen für eine Fünf-Jahres- Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen einen Einstieg in die Materie erleichtern. Wichtig: der einführende Textteil Im Textteil Ihres Finanzplans sollten Sie die wichtigsten Eckdaten zusammenfassen und vor allem erklären, welche Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zu Grunde liegen. Schließlich sind die Planungen für die nächsten fünf Jahre noch Zukunftsmusik. Der Leser muss aber nachvollziehen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche Informationen Ihnen eventuell noch fehlen. Begründen Sie dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie Ihre Annahmen Rentabilitätsplanung Rentabilität ist das Verhältnis eines Erfolges (zum Beispiel des Gewinns) zum eingesetzten Kapital. Der Begriff der Rendite lässt sich als jährlicher Gesamtertrag einer Kapitalanlage beschreiben und gibt Aussicht auf die Erfolgserwartung eines Unternehmens. Die zu erwartende Wertsteigerung Ihres Unternehmens und die entsprechende Gewinnerwartung resultieren aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) Investitions- und Abschreibungsplanung Gibt es größere Anschaffungen, die Sie zur Gründung Ihres Unternehmens tätigen müssen? Führen Sie nun Ihre Investitionen in diesem Kapitel zusammen. In der Investitions- und Abschreibungsplanung erfassen Sie alle aktivierungsfähigen Investitionen und die jeweils darauf entfallenden Abschreibungen. Die Höhe jeder Abschreibung hängt davon ab, wie lang die geplante Nutzungsdauer eines Vermögensgegenstandes ist. Üblicherweise ist ein Vermögensgegenstand in drei bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbeträgen vollständig abgeschrieben (lineare Abschreibung). Alle Investitionen, die Sie tätigen, müssen in der Liquiditätsrechnung berücksichtigt werden. Die Höhe der jährlichen Abschreibungen insgesamt kommt in der Plan-GuV zum Tragen. Abschreibungen stellen den Wertverlust dar, der allerdings keinen Abfluss von liquiden Mitteln nach sich zieht. Im Internet oder über Ihren Steuerberater erhalten Sie Tabellen mit der Abschreibungsdauer der verschiedenen Wirtschaftsgüter Preise, Umsatz- und Absatzplanung Die Preisbildung ist anfänglich einer der schwierigsten Aspekte in der Finanzplanung. Leiten Sie den Preis für Ihr Produkt bzw. Ihre Dienstleistung nachvollziehbar für den Leser her, sofern Sie dieses nicht schon in der Darstellung Ihres Absatzkonzeptes getan haben. Aufgrund Ihrer Markt- und Branchenanalyse haben Sie Ihre Produkt- und Absatzmenge bestimmt, aufgrund derer Sie in der Lage sind, Ihre Umsatzund Absatzplanung herzuleiten Personalplanung Erstellen Sie eine detaillierte Personalplanung für die ersten fünf Geschäftsjahre Ihres Unternehmens. Beachten Sie bei Ihrer Planung ausreichende Personalkapazitäten und eventuell zu beziehende Fremdleistungen sowie Aushilfskräfte und freie Mitarbeiter. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit Kostengrößen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und Lohnnebenkosten) für die zu erwartende Plan-GuV zu ermitteln. Bleiben Sie dabei möglichst realistisch. Sofern Sie die Personalkosten bereits bei der Darstellung Ihres Geschäftsmodells hergeleitet haben, führen Sie diese zusammenfassend noch einmal auf.

27 Der Businessplan Seite Plan-GuV Unternehmer wie Kapitalgeber müssen abschätzen können, wie viel am Ende eines Jahres unter dem Strich übrig bleibt. Dabei hilft Ihnen die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Sie klärt die Frage, ob ein Vorgang zur Mehrung (Ertrag) oder zur Minderung (Aufwand) des Reinvermögens (Summe aller Vermögensgegenstände minus Schulden) führt. Planen Sie auch ein Szenario für günstigere (best case) und ungünstigere (worst case) Bedingungen. Aufwendungen und Erträge Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entscheiden Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffenen Annahmen in Aufwendungen und Erträgen niederschlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge ein. Vergessen Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebensführung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie hierfür ein Geschäftsführergehalt an. Investitionen und Abschreibungen Geben Sie die in der Investitions- und Abschreibungsplanung ermittelten Abschreibungen an. Die Investitionsausgabe selbst, wie der Kaufpreis einer Anlage, wird nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, weil diese Auszahlung nicht zu einer Änderung des Reinvermögens führt, wohl aber deren Wertverlust, der in Form der Abschreibungen berücksichtigt wird. Die Auszahlung wird stattdessen in der Liquiditätsplanung erfasst. Zinsaufwand Für Ihre Investitionen und der damit verbundenen Finanzierung müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Der tatsächliche Finanzierungsbedarf ergibt sich aber erst aus der Liquiditätsplanung. Zu Beginn reicht es vollkommen aus, die Zinsen vereinfacht für die Plan-GuV anhand folgender Formel zu berechnen: (Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital = Finanzierungsbedarf) x 10%. Nach dem Erstellen der Liquiditätsplanung und Planung der Finanzierung können Sie die Angaben korrigieren. Personalaufwand Unter dem Posten Personalaufwand werden die in der Personalplanung ermittelten Löhne und Gehälter mit Sozialabgaben und Steuern zusammengefasst. Beziehen Sie auch Ihr Unternehmergehalt mit ein. Materialaufwand Als Position Materialaufwand bezeichnet man alle Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezogene Waren und Leistungen. Sammelposten Die Position Sonstige betriebliche Aufwendungen ist hier zur Vereinfachung ein Sammelposten, u. a. für Mieten, Versicherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung und Rechtsberatung. Beachten Sie bei der Zuordnung einzelner Erträge und Aufwendungen unbedingt die aktuellen gesetzlichen Vorschriften. Ergebnis des Geschäftsjahres Bilden Sie abschließend die Differenz aller Erträge und Aufwendungen eines Geschäftsjahres und ermitteln Sie so den Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. Sie erhalten damit einen Überblick über das Geschäftsergebnis, jedoch keinen verlässlichen Einblick in den Barmittelbestand hierzu dient die Liquiditätsplanung. Zeitpunkt zählt Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung im laufenden Geschäftsjahr und erfolgt die Bezahlung erst im Folgejahr, müssen Sie den Ertrag aus dem Verkauf angeben, obwohl noch kein Geld in Ihre Kasse geflossen ist. Mit Aufwendungen verhält es sich analog. Planungsintervalle Für die Gewinn- und Verlustrechnung gelten grundsätzlich jährliche Planungsintervalle. Die Gewinn- und Verlustrechnung sollte zur Verbesserung der Planungssicherheit für das erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite und dritte Jahr vierteljährlich, für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich.

28 Der Businessplan Seite 28 Leitfragen Rentabilitätsplanung Phase 2 Welche Sachinvestitionen planen Sie? Erstellen Sie Ihre Investitions- und Abschreibungsplanung für die ersten fünf Jahre. Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten fünf Jahren? Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her! Nennen Sie auch Ihr Unternehmergehalt bzw. die Höhe der Managementvergütung! Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her! (Sofern Sie die Preise bereits in Kapitel hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.) Erstellen Sie eine Umsatz-/Absatz und Ertragsplanung für die nächsten fünf Jahre. (Sofern Sie die Absatz- und Umsatzmenge bereits in Kapitel hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.) Wie wird Ihre Umsatzplanung im günstigsten (best case) und ungünstigsten Szenario (worst case) aussehen? Welche Aufwendungen fallen in den ersten fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten Positionen. Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Kosten? Wie hoch ist Ihr Materialaufwand? Erstellen Sie Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten fünf Jahre für das erste Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Monaten für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Quartalen für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Halbjahren. Wann wird der Break-Even erreicht? Liquiditätsplanung Liquidität bezeichnet in der Finanzplanung die Verfügbarkeit über ausreichende Zahlungsmittel. Ihr Unternehmen muss zu jedem Zeitpunkt flüssig sein, denn Zahlungsunfähigkeit bedeutet Insolvenz. Eine detaillierte Liquiditätsplanung unterstützt Sie bei der Planung für Ihr Unternehmen. Das Prinzip ist einfach: Sämtlichen Einzahlungen stehen alle Auszahlungen gegenüber. Beachten Sie bitte, dass dabei nur tatsächlich geflossene Gelder in Ihrer Kasse zu berücksichtigen sind. Maßgeblich für die Planung ist deshalb der tatsächliche Zahlungszeitpunkt. In den Liquiditätsplan gehören somit nur die Vorgänge, die direkt zu einer Änderung des Barmittel- Bestandes führen. Abschreibungen, Rückstellungen und aktivierte Eigenleistungen gehören dagegen nicht hinein. Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn die Summe der Einzahlungen insgesamt größer ist als die der Auszahlungen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft, müssen Sie Kapital zuführen. Dieser Kapitalbedarf kann z. B. in Form eines Kontokorrentkredites zugeführt werden. Je weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die Planungsunsicherheit. Die Liquiditätsplanung sollte daher für das erste Jahr monatlich, für das zweite und dritte Jahr vierteljährlich und für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich erfolgen. Leitfragen Liquiditätsplanung Phase 2 Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (für die ersten fünf Jahre) entwickeln? für das erste Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Monaten für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Quartalen für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Halbjahren. Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss?

29 Der Businessplan Seite Kapitalbedarf und Finanzierung Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapital zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus welchen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finanzierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuordnen angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitionen, Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Erstellung der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wagniskapitalgeber, öffentliche Institutionen und Existenzförderprogramme, Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.) die für Ihr Unternehmen richtige Mischung aus. Ihren kurzfristigen Finanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferantenkredite decken. Für die langfristige Finanzierung eignen sich nichthaftende (Fremdmittel) und haftende Finanzmittel (Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffentliche Mittel, z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittelstandsbank, Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Beteiligungen (auch am stimmberechtigten Kapital) und Eigenkapitalhilfen. Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung Phase 2 Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens? Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung. Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ersten fünf Jahre. Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf Der Anhang Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Nebenrechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum Datenfriedhof anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale, sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen. Denken Sie daran, im Businessplan kurz auf betreffende Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querverweise nicht, werden Anhänge mit wichtigen Informationen häufig nicht wahrgenommen. Stellen Sie eine Liste aller Unterlagen, die sich im Anhang befinden, voran. Anhänge werden nummeriert, aber nicht mit fortlaufenden Seitenzahlen versehen. Unterlagen, die in den Anhang gehören, sind beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Handelsregistereintragungen, Grundbuchauszüge, Lizenzschriften, Patentunterlagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten, Produktinformationen und Imagebroschüren. Die tabellarischen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbedingt an den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Eindruck von Ihren Vorkenntnissen und Qualifikationen bekommen.

30 Der Businessplan Seite Arbeitsmaterial Aller Anfang ist schwer. Die Leitfragen in diesem Handbuch sollen Sie dabei unterstützen, die für Sie relevanten Informationen zusammen zu tragen. Anschließend müssen alle Informationen in Ihrem Businessplan aufbereitet werden. Als Hilfestellung finden Sie verschiedene Vorlagen auf unserer Internetseite. Die Vorlagen geben Ihnen einen Überblick, welche Zahlen und Fakten von Ihnen gefordert sind. Je nach dem, ob es sich bei Ihre Geschäftsidee um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, sind bestimmte Themen für Sie nicht relevant bzw. muss die vorgegebene Struktur erweitert werden. Sie können die Vorlagen individuell an Ihre eigenen Bedürfnisse anpassen. Bitte beachten Sie jedoch, dass Sie die Seitenzahlbeschränkung von 34 Seiten nicht überschreiten. Folgende Vorlagen finden Sie im Internet unter Die 5-Jahresplanung: Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, wie zum Beispiel die Investitions- und Abschreibungsplanung, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Liquiditätsplanung. Chancen und Risiken: Diese Übersicht dient zur Bewertung der von Ihnen genannten Chancen und Risiken. Businessplan-Vorlage: Die Dokumentenvorlage im Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jeweilige Phase gewünschte Struktur. Orientieren Sie sich daran, um Ihren Businessplan in Form zu bringen.

31 Infoservice Seite 31 3 Infoservice Im Infoservice auf unserer Webseite stellen wir Ihnen umfangreiche Informationen rund um das Thema Businessplan und Unternehmensgründung zur Verfügung. 3.1 startklar-handbuch & Checklisten Um Ihre Bewerbung im Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe bestmöglich zu unterstützen, haben wir die wichtigsten startklar-wettbewerbsunterlagen auf dieser Seite für Sie zusammengestellt. Sie finden hier neben dem Businessplan-Handbuch zum Download, Checklisten zur Einreichung Ihrer Unterlagen und den Flyer mit den wichtigsten Fakten des Wettbewerbs auf einen Blick. Weiterhin stehen Ihnen Listen mit vertiefenden Literaturhinweisen, wichtige Links, Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können, zur Verfügung. Berechnungstools als Hilfestellung bei der Finanzplanung und schließlich Fragen und Antworten rund um den startklar-businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe. 3.2 Literaturempfehlungen Zum Thema Businessplan und Unternehmensgründung gibt es eine Vielzahl von Informationen und unterstützender Literatur. Wir haben auf unserer Webseite eine kleine Auswahl für Sie zusammengestellt, damit Sie über das Handbuch, die Workshops und weiteren Veranstaltungen hinaus und das Thema vertiefen und ergänzende Informationen zu speziellen Fragestellungen erhalten. 3.3 Links Hier finden Sie wichtige Links zu den Themen: Existenzgründung (allg.) Finanzierung / Förderprogramme Beteiligungskapital Marktrecherche, Patente/ Schutzrechte Technologie- und Gründerzentren 3.4 Beispiel Businesspläne Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können. 3.5 FAQs Antworten zu den häufigsten Fragen rund um startklar Businessplanwettbewerb

32 Das Netzwerk Seite Das Netzwerk Im startklar-netzwerk erhalten Sie Kontakte zu anderen Gründern, können Erfahrungen austauschen und auf das Know-how von Experten zugreifen. 4.1 Die startklar-lotsen Der startklar-lotse steht kontinuierlich als Ansprechpartner für Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Wettbewerbs zur Verfügung. Er hilft bei Fragen, gibt Ihnen qualifiziertes Feedback und informiert Sie über individuelle passgenaue Angebote für Gründer. Ihr startklar-lotse wird individuell auf Grundlage Ihrer Gründungsidee ermittelt und Ihnen nach Einreichen und Auswertung Ihrer Ideenskizze zugewiesen. 4.2 Die Jury Die Preisträger werden von einer unabhängigen Jury aus Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kapitalgebern ermittelt. Helmut Dennig, Vorstandsvorsitzender DENIOS AG Volker Ervens, Vorstandsvorsitzender Wirtschaftsinitiative Kreis Gütersloh e.v. Oliver Flaskämper, Mitglied Dienstleistungsausschuss IHK Ostwestfalen zu Bielefeld Dr. Oliver Herrmann, Präsident Hochschule Ostwestfalen-Lippe Prof. Dr. Dennis Kundisch Prodekan Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Universität Paderborn Dr. Wolfgang Illers, Vizepräsident IHK Lippe zu Detmold Dr. Michael Lübbehusen, Fondsmanager Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen Prof. Dr. Richard Merk, Geschäftsführer Fachhochschule des Mittelstands Bielefeld Hans-Jürgen Nolting, Mitglied des- Vorstandes StadtSparkasse Bad Oeynhausen Arnd Paas, Mitglied des Vorstandes Sparkasse Detmold (Sprecher der Jury) Prof. Dr. Beate Rennen-Allhoff Präsidentin Fachhochschule Bielefeld Prof. Dr.-Ing. Gerhard Sagerer Rektor Universität Bielefeld Lena Strothmann, Präsidentin Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld Hedwig Wecker, Geschäftsführerin Gockeln Metallbau GmbH & Co

33 Das Netzwerk Seite Die Partner im Netzwerk Für Gründungsfragen steht Ihnen unser umfangreiches Expertennetzwerk zur Verfügung. Starter Center NRW Ostwestfalen und Lippe Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter Kontakt: Tatjana Disse Tel Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld Kontakt: Melanie Miltkau, Tel Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Angelika Schaarschmidt Tel Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld, Zweigstelle Detmold, Kontakt: Bärbel Schäferkordt Tel Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold Kontakt: Elke Stinski Tel Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld Kontakt: Jochen Sander Tel Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld, Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Dr. Claudia Mitschke Tel Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Paderborn Kontakt: Heike Süß Tel Gründungsberatungen der Hochschulen BifU - Bielefelder Institut für Unternehmensgründungen an der Fachhochschule Bielefeld Kontakt: Prof. Dr. Plümer, Martin Kalis, Tel bifu@fh-bielefeld.de IUG - Institut für Unternehmensgründung und Existenzsicherung an der Fachschule des Mittelstands Kontakt: Prof. Dr. Richard Merk, Tel merk@fhm-mittelstand.de Universität Bielefeld, Zentrum für Unternehmensgründung Kontakt: Dr. Daniela Rassau, Tel daniela.rassau@uni-bielefeld.de Universität Paderborn, Uniconsult Kontakt: Bernd Seel, Tel transfer@uni-paderborn.de Wirtschaftsförderungen Bürger- und Unternehmerservice Kreis Lippe Kontakt: Thomas Wolf-Hegerbekermeier Tel t.wolf-hegerbekermeier@lippe.de Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter Kontakt: Michael Stolte Tel michael.stolte@gfwhoexter.de Initiative Wirtschaftsstandort Kreis Herford Kontakt: Klaus Goeke Tel k.goeke@iwkh.de Kreis Minden-Lübbecke Amt für Wirtschaftsförderung und Kreisentwicklung Kontakt: Birgit Ahrens Tel b.ahrens@minden-luebbecke.de Pro Wirtschaft GT GmbH Kontakt: Nikola Weber Tel.: nikola.weber@pro-wirtschaft-gt.de Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbh Kontakt: Vera Wiehe Tel wiehe@wege-bielefeld.de Wirtschaftsförderungsgesellschaft Paderborn Kontakt: Anette Förster Tel a.foerster@wfg-pb.de Wirtschaftsförderungsnetzwerk Kreis Paderborn Kontakt: Dr. Claudia Beverungen Tel c.beverungen@kreis-paderborn.de Gründungsfinanzierung Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen Kontakt: Dr. Michael Lübbehusen Tel info@gruenderfonds.de Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Transferstelle Kontakt: Prof.'in Dr. Uta Pottgiesser transfer@hs-owl.de

34 Das Netzwerk Seite Die Sponsoren Hauptsponsor des Wettbewerbs sind die Sparkassen in OWL. Ohne ihre Unterstützung wäre die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich. Die Sparkassen in OstWestfalenLippe verstehen sich als Gründerbank und engagieren sich stark in der Förderung und Unterstützung von Unternehmensgründungen. Die Sponsoren wollen durch ihre Beteiligung insbesondere dazu beitragen, die kreativen und innovativen Potentiale in der Region zu aktivieren und die Gründungskultur in OstWestfalenLippe zu stärken. 24IP LAW GROUP SONNEN- BERG FORTMANN Patent- & Rechtsanwälte Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld BDO AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft IKK classic CIIT Centrum Industrial IT Merkur Print & Service Group High-Tech Gründerfonds Management GmbH prowirtschaft GT HLB Dr. Stückmann und Partner Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold Wortmann & Partner & Co. KG - Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft

35 Das Netzwerk Seite Die Geschäftsstelle Die Geschäftsstelle des Businessplanwettbewerbs befindet sich bei der OstWestfalenLippe Marketing GmbH. Hier laufen alle Fäden zusammen: Organisation des Wettbewerbs und der Rahmenveranstaltungen. Beantworten von Fragen rund um den Wettbewerb, zum Wettbewerbsablauf und den Teilnahmebedingungen. Teilnehmermanagement und Schnittstelle zwischen den Teilnehmern, Partnern, Lotsen und Experten. OstWestfalenLippe Marketing GmbH Astrid Butt Tel Impressum Die OstWestfalenLippe Marketing GmbH ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Kreise Gütersloh, Herford, Höxter, Lippe, Minden-Lübbecke und Paderborn sowie der Stadt Bielefeld und der regionalen Wirtschaft. Die Wirtschaft wird repräsentiert durch den Verein Unternehmen für OWL Marketing e. V., in dem die Industrie- und Handelskammern Ostwestfalen zu Bielefeld und Lippe zu Detmold, die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld und ca. 130 Unternehmen aus der Region zusammengeschlossen sind. Die Gesellschaft hat sich zum Ziel gesetzt, OstWestfalenLippe im Standortwettbewerb der Regionen um Innovationskapital, Wissen und qualifizierte Arbeitskräfte als leistungsstarken Wirtschaftsstandort mit hoher Lebensqualität zu stärken und zu profilieren. Herausgeber OstWestfalenLippe Marketing GmbH Jahnplatz Bielefeld Tel info@ostwestfalen-lippe.de Verantwortlich: Herbert Weber, Geschäftsführer Projektleitung und Redaktion: Astrid Butt [Mit freundlicher Genehmigung von NUK]

36 startklar dankt den Partnern und Sponsoren des Businessplanwettbewerbs 2011/2012 startklar-partner startklar-sponsoren