ZUKUNFT GEMEINSAM PLANEN

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1 ZUKUNFT GEMEINSAM PLANEN universitätsmedizin salzburg 2016

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3 Burkhard van der Vorst SALK Geschäftsführer Univ.-Prof. Dr. Herbert Resch Rektor Paracelsus Medizinische Privatuniversität Sehr geehrte Damen und Herren! Die Salzburger Landeskliniken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität haben mit ihrer Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 die gemeinsame Ausrichtung für die Gegenwart und die Zukunft festgelegt. Wir wollen im Jahr 2016 auf messbare Ergebnisse zurückblicken und das Universitätsklinikum Salzburg als ein international anerkanntes Gesundheitsunternehmen mit hoher Attraktivität für PatientInnen und MitarbeiterInnen positioniert haben. Dabei konzentrieren wir uns auf eine exzellente medizinische Versorgung, innovative Spitzenmedizin und einen guten Service. So haben wir unsere Vision für 2016 formuliert, die unter Einbindung von rund 600 MitarbeiterInnen der Salzburger Landeskliniken und der Paracelsus Medizinischen Privatuniversität entstanden ist. Die nun vorliegende Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 ist also nicht im stillen Kämmerlein mit einer Handvoll Führungskräften entstanden. Der Aufwand, so viele MitarbeiterInnen zu involvieren, ist sicher gerechtfertigt und war nach unserer Überzeugung auch notwendig, weil wir diese ambitionierte Strategie bis 2016 umsetzen wollen und dabei die volle Unterstützung unserer MitarbeiterInnen brauchen. Die Ziele der Strategie werden unserem hohen Anspruch gerecht, den wir mit der Vision formuliert haben. Sie beschreiben konkret und umfassend den gewünschten Zielzustand in unseren Leistungsbereichen Gesundheitsversorgung, Forschung und Lehre. Die priorisierten Projekte haben wir in dieser Broschüre gemeinsam mit den zu erreichenden Zielen dargestellt. Nach einem intensiven einjährigen Entwicklungsprozess hat im Dezember 2010 die Abschlusskonferenz stattgefunden. Über 100 MitarbeiterInnen aller Berufsgruppen haben mit ihrer Unterschrift ihr Einverständnis, ihr Vertrauen und ihre Unterstützung zur Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 zum Ausdruck gebracht. Nun sind wir gefordert, diesen Weg gemeinsam zu gehen. Um es mit den Worten von Mahatma Gandhi zu formulieren: Wenn ich daran glaube, etwas zu können, dann werde ich mit Sicherheit die Fähigkeit dazu entwickeln, selbst, wenn ich sie vorher nicht hatte. Burkhard van der Vorst Univ.-Prof. Dr. Herbert Resch 3

4 Klare Unterstützung für Universitätsmedizin Salzburg 2016 Rund 100 Führungskräfte aller Berufsgruppen haben mit ihrer persönlichen Unterschrift der Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 bei der Abschlusskonferenz im Dezember 2010 ihr Einverständnis, ihr Vertrauen und ihre Unterstützung ausgesprochen. 4

5 Aus der Abschlusserklärung für die Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 : Die Salzburger Landeskliniken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität haben in ihrer Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 die gemeinsame Ausrichtung festgelegt. Die Ziele der Strategie werden unserem hohen Anspruch gerecht, den wir mit der Vision formuliert haben. Sie beschreiben konkret und umfassend den gewünschten Zielzustand in unseren Leistungsbereichen Gesundheitsversorgung, Forschung und Lehre. Die Ziele sind attraktiv für die Salzburger Landeskliniken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität mit ihren MitarbeiterInnen. Die priorisierten Projekte und die darin zu berücksichtigenden Inhalte sind benannt. Ich bewerte die strategischen Ziele und Projekte als wesentlich für die erfolgreiche Entwicklung der Universitätsmedizin Salzburg und unterstütze die Umsetzung der beschriebenen Strategie. Ärztlicher Direktor LKH, Univ.-Prof. Dr. Heinrich Magometschnigg: Endlich gehen wir gemeinsam in die Zukunft. Prim. Univ.-Prof. Dr. Gerd Rasp: Mit der Strategie können wir sinnvolle Projekte initiieren und damit eine sinnvolle Zusammenarbeit starten. Prim. Univ.-Prof. Dr. Frieder Berr: Es geht immer ums Konkrete. Nun liegen uns einige konkrete Pläne vor, damit wir methodische Neuentwicklungen umsetzen können. LKH Wirtschaftsdirektor, Dipl.-Ing. Dr. Klaus Offner: Dies war ein wichtiger Schritt, um zukünftige Herausforderungen zu lösen. Wir sind am richtigen Weg. Prim. Univ.-Prof. Dr. Eugen Trinka: Wichtig ist der Weg und die Kommunikation, die zwischen allen Proponenten entstanden ist und damit die Gemeinschaft stärkt. Das Salzburger Universitätsklinikum hat damit eine große Chance erkannt, die es jetzt zu nützen gilt. Prim. Univ.-Prof. Dr. Felix Sedlmayer: Der spannendste Prozess der vergangenen Jahre. Prim. Univ.-Prof. Dr. Bernd Richling: Der Blick in die Zukunft ist mit dieser Strategie hoffnungsvoll. Prim. Univ.-Prof. Dr. Dietmar Öfner-Velano: Ich freue mich, dass ich heute das unterschreiben durfte, wofür ich mich 2009 beworben habe. LKH Pflegedienstleiterin DGKS Kerstin Tautz: Ich hoffe, dass sich die Klarheit der Aussagen in der Strategie auch in den Projekten widerspiegelt. Freue mich, dass ich im erweiterten Projektteam war und wichtige Pflegethemen einbringen konnte. CDK Wirtschaftsdirektorin, Mag. Gabriela Neumaier, MMBA: Jetzt liegt es an uns, dies in die Tat umzusetzen. Volle Kraft voraus im TUN. Pflegedienstleiterin DGKS Eva-Maria Kellner: Wichtig ist, dass Einzelprojekte nicht im Sande verlaufen und dem Projektmarketing Ressourcen zur Verfügung stehen. Unser Geschäftsführer Burkhard van der Vorst hat im Rahmen des Strategieprozesses immer sehr klare Aussagen getroffen. Stellv. LKH Pflegedirektorin DGKS Katharina Eisl-Krallinger: Ich hätte gerne, dass sich das Schwungrad weiter so dynamisch in Bewegung hält. Und ich wünsche mir, dass dieser Prozess weiterhin so viel Wertschätzung erfährt und die Kommunikationsfähigkeit des Geschäftsführers Burkhard van der Vorst beispielhaft im Sinne dieser positiven Haltung auf alle MitarbeiterInnen und PatientInnen überschwappt. Servicebereichsleiter Einkauf und Logistik, MMag. Gerald Haberpointner: Nicht viele Krankenhausgesellschaften haben ein so umfassendes, strategisches Konzept mit einer konsistenten Logistik. Die konsequente Umsetzung, die wir alle tragen müssen, wird uns den ganzen Nutzen bringen und daran werden wir letztlich gemessen. Orthopädie Oberarzt Dr. Daniel Neumann: Medizin ist Kooperation. Chirurgie Oberarzt Dr. Paul Sungler: Was mich überrascht hat, ist die konstruktive Zusammenarbeit und die Begeisterung dabei mitzuwirken. LKH St. Veit Pflegedirektorin DGKS Maria Wölfler: Ich erwarte mir für die Zukunft, dass die Ziele der Strategie umgesetzt werden. PMU Kanzler Dr. Michael Nake: Das ist eine gute Basis für einen innovativen Changeprozess. PMU Rektor Univ.-Prof. Dr. Herbert Resch: 2016 findet die medizinische Zukunft in Salzburg statt. Servicebereichsleiterin Personal und Recht, Mag. Waltraud Weissengruber: Ich freue mich, dass der Prozess so professionell durchgeführt wurde. In den nächsten Jahren wird sich zeigen, wie die TeilnehmerInnen und Verantwortlichen dieses Strategieprozesses ihre Projekte, d.h. ihre Anliegen und Vorstellungen in die Praxis übertragen können. Prim. Univ.-Doz. DDr. Alexander Gaggl: Es ist ein modernes Konzept und es geht um neue Strukturen sehr wichtig, auch weil sich das Gesundheitssystem in den nächsten Jahren massiv verändern wird. OA Dr. Johannes Hachleitner: Jeder Betrieb muß sich laufend verbesserndas gilt auch für die SALK. Wichtig ist, dass man im Rahmen der Veranstaltungsserie Universitätsmedizin 2016 mit vielen KollegenInnen ins Gespräch gekommen ist, die man im Klinikalltag nicht trifft. Servicebereichsleiter Technik & Bau, Dipl.-Ing. Christoph Riezinger: Speziell als Entscheidungsgrundlage für anstehende Investitionen und Personalnachbesetzungen wird die Strategie 2016 unsere Basis bilden. Univ.-Prof. Dr.med. Dr.phil. MMag. Barbara Maier Ich freue mich, dass ethische Grundlagen für die SALK nicht nur wichtig sind, sondern nun gemeinsam unterschrieben wurden. So ist gesichert, dass Werte und Haltungen bestimmen, wie wir in Zukunft arbeiten. Dies ist gerade für Führungskräfte enorm wichtig. 5

6 Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 Stra te gie, die; -, -n [frz. stratégie < griech. strategía]: ~ genauer Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein Ziel zu erreichen (Wörterbuch Duden) Die Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 beschreibt wie und auf welcher Basis sich die Salzburger Landesklinken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität gemeinsam in Zukunft entwickeln wollen. Die aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen im österreichischen Gesundheitssystem waren eine wichtige Grundlage für den Strategieentwicklungsprozess. Rahmenbedingungen Der wirtschaftliche Druck und der Wettbewerb um die PatientInnen werden zusehends stärker. Die MitarbeiterInnen sind der Schlüsselfaktor und somit die wichtigste Ressource für Qualität, Außenwahrnehmung und Wirtschaftlichkeit. Die stetige bauliche und organisatorische Entwicklung mit dem SALK Masterplan 2020 ist darüber hinaus der zentrale Möglichmacher für die Unikliniken. Die Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 ist die Summe der Maßnahmen und Schritte, die notwendig sind, die gemeinsam formulierten Ziele zu erreichen. Mit der Strategie haben die Salzburger Landesklinken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität ein gemeinsames Bild vom Weg in die Zukunft geschaffen. 6 Vorteile einer Strategie für die Universitätsmedizin Salzburg Wettbewerbsvorteile Klare Positionierung Attraktivitätsgewinn für PatientInnen, KooperationspartnerInnen und Bewerber Bündelung von Ressourcen Gemeinsame und standortübergreifende Ziele Verbesserung der Steuerungsund Reaktionsfähigkeit Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 Zukunftssicherung Positionierung schafft Nachvollziehbarkeit Vernetzung mit PartnerInnen Verbesserte Unternehmenskultur Höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch Identifikation mit den Zielen Entwicklungspotenzial der MitarbeiterInnen auf allen Ebenen wird mobilisiert Das Haus der Strategie Vision Leitbild Top-Ziele Leitung/Stäbe Operative Ziele Kliniken und Institute Servicebereiche Strategische Handlungsfelder Kliniken und Institute Servicebereiche Projekte und Projektziele (Roadmap oder strategischer Plan) Werte Unsere Strategie basiert auf Werten Die Strategie der Salzburger Landesklinken und der Paracelsus Medizinischen Privatuniversität basiert auf Werten wie Nachhaltigkeit, Innovation, Ehrlichkeit, Kompetenz, Professionalität, Freude und Transparenz, welche gemeinsam im Strategieprozess erarbeitet wurden.

7 Vision Universitätsmedizin Salzburg 2016 Das Universitätsklinikum Salzburg ist 2016 ein international anerkanntes Gesundheitsunternehmen mit hoher Attraktivität für PatientInnen und MitarbeiterInnen. Wir stehen für exzellente Versorgung, innovative Spitzenmedizin und gute Servicequalität. Die Vision ist das motivierende, positiv-emotional besetzte Vorstellungsbild, das die gewünschte und gleichzeitig erreichbare Zukunft beschreibt. Sie ist ein dynamisierender Zukunftsentwurf, der geleitet ist von dem Wissen, was möglich, klug und chancenreich ist. Im Unterschied zur Strategie ist die Vision ein Vorstellungsbild davon, wohin die Salzburger Landeskliniken und die Paracelsus Medizinische Privatuniversität in Zukunft wollen. Die Vision macht die gewünschte Zukunft vorstellbar, indem sie diese aus der Perspektive der Realisierung heraus beschreibt. Sie imaginiert eine Wirklichkeit, die vielversprechend und definitiv erreichbar ist. Die Vision für die Universitätsmedizin Salzburg 2016 bildet den zentralen Bezugspunkt für die Unternehmensstrategie. Vision 7 Top-Ziele Warum wir eine Vision brauchen Die Sogwirkung eines attraktiven Zukunftsbildes geht weit über das Formulieren von Unternehmenszielen hinaus. Ein tragender Zukunftsentwurf ist äußerst relevant für den Erfolg einer sich wandelnden Organisation, wenn es darum geht, das übergeordnete Ziel vorstellbar und motivierend zu erschließen. Mehr als die Vergangenheit interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben. Albert Einstein

8 Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg. Laotse 10 Top-Ziele Universitätsmedizin Salzburg 2016 Die formulierten 10 Top-Ziele der Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 orientieren sich an den Dimensionen des Balanced Scorecard-Modells von Kaplan und Norton. Für die Dimensionen Markt, MitarbeiterInnen, Prozesse/Strukturen und Finanzen wurden strategische Kennzahlen erarbeitet und auf die Top Ziele hin ausgerichtet. Der Begriff Ziel ist ein in der Zukunft liegender erstrebenswerter und angestrebter Zustand. Die 10 Top-Ziele sind: Unsere exzellente medizinische Versorgung und die gute Servicequalität führen zu einer hohen Zufriedenheit der PatientInnen und KundInnen. PatientENorientierung 8 Wir sind der führende Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen in unserem überregionalen Versorgungsgebiet und bilden gemeinsam mit unseren PartnerInnen ein übergreifendes Gesundheitsnetzwerk. VERNETZUNG Wir sind durch Zentren, innovative Spitzenmedizin und Forschungsschwerpunkte national und international sichtbar. SICHTBARKEIT Gemeinsam sind wir das Universitätsklinikum Salzburg. Die Attraktivität unseres Gesundheitsunternehmens zieht weitere innovative, qualifizierte und engagierte Leistungsträger an und hält sie im Unternehmen. ATTRAKTIVITÄT Unsere Arbeits- und Führungskultur ist geprägt durch gezieltes Fördern und Fordern sowie durch gelebte Verantwortung ebenso wie Transparenz. FÜHRUNGSKULTUR Wir sind in ressourcenorientierten, unternehmerisch geführten Schwerpunkten organisiert. SCHWERPUNKTE Die zeitgerechte Umsetzung des Masterplans 2020 ist die Grundlage für unsere strukturelle Entwicklung. Wir steuern unsere Leistungen auf Basis der Transparenz von Kosten sowie Erlösen und sind dadurch wirtschaftlich erfolgreich. WIRTSCHAFTLICHKEIT Unsere Schwerpunkte, Kliniken und Servicebereiche planen und steuern ihre Leistungen ebenso wie Ressourcen auf Grundlage von vereinbarten Budgets. KOOPERATIONSMODELL MASTERPLAN STEUERUNG MARKT MITARBEITER PROZESSE/ STRUK- TUREN FINANZEN

9 Ziel: Patientenorientierung Unsere exzellente medizinische Versorgung und eine gute Servicequalität führen zu einer hohen Zufriedenheit von PatientInnen und KundInnen wollen wir für die Patientenorientierung folgendes erreicht haben: Um die größtmögliche Patientenzufriedenheit zu erreichen werden zahlreiche Faktoren in die medizinische Behandlung miteinbezogen. Hohe fachliche Kompetenz und interdisziplinäre Betreuung gewährleisten die Versorgungsqualität. Die Anforderungen der PatientInnen sind bekannt und werden regelmäßig evaluiert. Dazu sind entsprechende Maßnahmen zur Etablierung einer Dienstleistungskultur umgesetzt. Aufgrund der demografischen Entwicklung berücksichtigen wir besonders die Bedürfnisse älterer Menschen. Die medizinische Versorgung durch die ÄrztInnen, Pflegekräfte und anderen Berufsgruppen wird laufend unter Miteinbeziehung der aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnisse gemeinsam und interdisziplinär weiterentwickelt. Die wesentlichen Prozesse sind beschrieben und durch Servicelevel-Agreements und Verantwortlichkeiten festgelegt. Diese Vorgänge sind für alle transparent. Das interne klinische Qualitätsmanagement erstellt und veröffentlicht einen regelmäßigen Bericht mit sämtlichen Ergebnis- und Leistungskennzahlen. Befragen wir unsere PatientInnen, sagen sie, dass sie im Universitätsklinikum Salzburg die beste medizinische Versorgung erhalten haben, mit dem Service zufrieden sind und der Umgang mit ihnen von allen Berufsgruppen wertschätzend war. Projekte, die auf das Ziel Patientenorientierung wirken Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Erweiterung der Wertschöpfungskette Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der ärztlichen Ausbildung Optimierung der pflegerischen Ausbildung Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Aufbau eines Zuweisermanagements Etablierung von Evidence Based Nursing Steigerung der Serviceorientierung 9

10 Ziel: Vernetzung Wir sind der führende Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen in unserem überregionalen Versorgungsgebiet und bilden gemeinsam mit unseren Partnern ein übergreifendes Gesundheitsnetzwerk. 10 In ausgewählten Bereichen und vor allem in den medizinischen Leuchttürmen des Universitätsklinikums sind wir nicht nur auf nationaler Ebene führend, sondern auch international anerkannt. Die Festlegung und Förderung unserer medizinischen Leuchttürme ist auf überprüfbarer Basis erfolgt. Das übergreifende Gesundheitsnetzwerk Salzburg wird maßgeblich von den SALK und der PMU unter Einbeziehung von Partnern aller Versorgungsstufen gestaltet. Die Leistungen für die PatientInnen sind umfassend und reichen von der Prävention, über Screening, der ambulanten und stationären Versorgung bis hin zur Rehabilitation (auch ambulant). Dafür besteht eine enge Zusammenarbeit mit den im überregionalen Versorgungsgebiet liegenden Krankenanstalten. Eine besonders wichtige Zielgruppe sind die Zuweiser. Denn nur wenn sie von dem Service des Universitätsklinikums überzeugt sind, werden sie uns ihre PatientInnen anvertrauen. Um deren Feedback zu erhalten, finden regelmäßige Zuweiserbefragungen statt. Diese fühlen sich mit ihren Rückmeldungen und Anforderungen ernst genommen und sind sich sicher, dass ihre PatientInnen bei uns die bestmögliche medizinische Versorgung erhalten. Sie empfehlen das Universitätsklinikum nicht nur weiter, sondern lassen sich hier auch selbst behandeln. Projekte, die auf das Ziel Vernetzung wirken Erweiterung der Wertschöpfungskette Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Medizinische Unternehmensentwicklung Organisation von Ambulanzen Systematische Einrichtung von Tagesklinken Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung Aufbau eines Zuweisermanagements Optimierung der Darstellung der Forschungsaktivitäten Wissenschaftsstandort Salzburg (gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit)

11 Ziel: Sichtbarkeit Wir sind durch unsere Zentren, innovative Spitzenmedizin und Forschungsschwerpunkte national und international sichtbar. Zentrenbildung bedeutet die Zusammenführung von krankheits-, organ- oder systembezogenen Kompetenzen. Komplexe Krankheitsbilder können so durch verschiedene Fachrichtungen behandelt werden. Durch die abgestimmten Abläufe steigt gleichzeitig auch die Zufriedenheit der PatientInnen, da ihnen durch die interdisziplinäre Zusammenarbeit die höchste medizinische Versorgung zuteil wird. Wichtig ist, dass die PatientInnen zwar von verschiedenen ExpertInnen begleitet, jedoch nicht das Gefühl haben, herumgereicht zu werden. Die Zentren führen auch dazu, dass die vorhandenen Ressourcen von den Beteiligten gemeinsam genutzt werden. Die Gründung unserer Zentren basiert auf verbindlichen und gemeinsam erarbeiteten Grundlagen. Die Sichtbarkeit nach außen wird durch einen jährlichen Projekte, die auf das Ziel Sichtbarkeit wirken Erweiterung der Wertschöpfungskette Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der Schnittstellen SALK/PMU Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung Aufbau eines Zuweisermanagements Entwicklung einer Marketingstrategie (als Folge der medizinischen Unternehmensentwicklung) Marketing- und Kooperationsplan koordiniert. Optimierung der Darstellung der 11 Forschungsaktivitäten Wissenschaftsstandort Salzburg (gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit)

12 Ziel: Kooperationsmodell Gemeinsam sind wir das Universitätsklinikum Salzburg. Das Universitätsklinikum Salzburg steht für Gesundheitsversorgung, Forschung und Lehre. Zwischen den Einheiten von SALK und PMU existiert eine enge und gelebte Kooperation. Das betrifft die Krankenhäuser, Kliniken, Institute und Servicebereiche. Sie alle identifizieren sich mit dem Universitätsklinikum. Interdisziplinarität und Interprofessionalität werden gefördert und gelebt. Die gemeinsame Unternehmensstrategie ist allen MitarbeiterInnen der SALK und PMU bekannt sowie gelebte Basis bei Entscheidungen, Zielvorgaben und des Handelns. Das gemeinsame Interesse steht über dem des/der Einzelnen. Projekte, die auf das Ziel Kooperationsmodell wirken Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der Schnittstellen SALK/PMU Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung Optimierung der Darstellung der Forschungsaktivitäten Wissenschaftsstandort Salzburg (gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit) 12

13 Ziel: Attraktivität Die Attraktivität unseres Gesundheitsunternehmens zieht weitere innovative, qualifizierte und engagierte Leistungsträger an und hält sie im Unternehmen. Bei uns arbeiten zufriedene, leistungsbereite und kompetente MitarbeiterInnen, mit denen wir unsere Ziele (z.b. Universitätsmedizin Salzburg 2016) erreichen. Durch die guten Arbeitsbedingungen sind unsere MitarbeiterInnen hochmotiviert. Dafür sorgen Karrieremodelle, die sowohl fachliche als auch persönliche Weiterentwicklung gewährleisten. Auch die Umsetzung des Masterplans 2020 und flexible Arbeitszeitmodelle tragen zu einer hohen Attraktivität des Arbeitsplatzes bei. Hochqualifizierte und anerkannte Persönlichkeiten arbeiten bei uns und fördern die Entwicklung ihrer MitarbeiterInnen aktiv. Ein externes und internes Personalmarketing sorgt dafür, dass offene Stellen mit qualifizierten und talentierten BewerberInnen besetzt werden können. Projekte, die auf das Ziel Attraktivität wirken Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Entwicklung von Karrieremodellen Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Lebensphasengerechtes Arbeiten Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der ärztlichen Ausbildung Optimierung der pflegerischen Ausbildung Optimierung der Schnittstellen SALK/PMU Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung Aufbau eines Zuweisermanagements Entwicklung einer Marketingstrategie (als Folge der Medizinischen Unternehmensentwicklung) Stärkung der Werte- und Führungskultur Optimierung der Darstellung der Forschungsaktivitäten Steigerung der Serviceorientierung Wissenschaftsstandort Salzburg (gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit) 13

14 Ziel: Führungskultur Unsere Arbeits- und Führungskultur ist geprägt durch gezieltes Fördern und Fordern sowie durch gelebte Verantwortung und Transparenz. 14 Um Verantwortung und Transparenz leben zu können sind Kompetenzen eindeutig zugeordnet. Jede/r Einzelne leistet seinen/ihren Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Aufgaben werden von den Führungskräften verantwortlich delegiert und die vereinbarten Ziele sowie Leistungen auch eingefordert. Die MitarbeiterInnen signalisieren die Bereitschaft zur Veränderung im Sinne des Unternehmens (z.b. angepasste Arbeitszeiten bei Verlängerung der Betriebszeiten von OPs und anderer Funktionseinheiten). Durch ein etabliertes Anreizsystem besteht Freiraum für Entwicklung. Um die Workability (Arbeitsbewältigungsfähigkeit) zu erhalten, gibt es gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen. Familienfreundlichkeit wird großgeschrieben, Familien werden über den gesetzlichen Rahmen hinaus gefördert. Um die MitarbeiterInnen in ihren verschiedenen Lebensabschnitten bestmöglich zu unterstützten, ist lebensphasengerechtes Arbeiten (z.b. Möglichkeit zur Teilzeitarbeit, Sabbaticals, Job-Rotationen) ein integrierter Bestandteil unserer Unternehmens- und Führungskultur. Projekte, die auf das Ziel Führungskultur wirken Einführung eines Personalpoolmanagements Aufbau eines Projektmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Entwicklung von Karrieremodellen Lebensphasengerechtes Arbeiten Optimierung der ärztlichen Ausbildung Optimierung der pflegerischen Ausbildung Optimierung der Schnittstellen SALK/PMU Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Stärkung der Werte- und Führungskultur Steigerung der Serviceorientierung Reorganisation der Verwaltung

15 Ziel: Schwerpunkte Wir sind in ressourcenorientierten, unternehmerisch geführten Schwerpunkten organisiert. Schwerpunkte sind aus Kliniken mit ähnlichem Ressourcenbedarf, vorwiegend baulich und funktionell, zusammengesetzt. Sie zielen auf eine Reduzierung der Führungsspanne, die Steigerung von Kostensenkungspotenzialen und eine höhere Agilität am Markt ab. Für die Schwerpunkte gibt es eine festgeschriebene Verantwortlichkeit, ein schriftliches Statut, vertraglich festgelegte Leistungsbeziehungen, eine klare Budgetzuordnung und Budgetverantwortung sowie transparente Ergebnisevaluationen. Die Regeln der Zusammenarbeit sind in dem Statut festgelegt. Ein Koordinator ist für die wirtschaftliche Führung der Schwerpunkte verantwortlich und berichtet direkt an den Wirtschaftsdirektor. Er steuert auch die gemeinsamen Ressourcen und Budgets. Die fachliche Hoheit haben die einzelnen Kliniken. Für die unternehmerische und wirtschaftliche Führung ihrer Abteilungen sind unverändert die Abteilungsvorstände Projekte, die auf das Ziel Schwerpunkte wirken Aktuelle geplante Baumaßnahmen Einführung eines Personalpoolmanagements Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Aufbau eines Zuweisermanagements verantwortlich. 15

16 Ziel: Masterplan Die zeitgerechte Umsetzung des Masterplans 2020 ist die Grundlage für unsere strukturelle Entwicklung. Bis 2016 haben wir im Rahmen des Masterplans 2020 zahlreiche Baumaßnahmen umgesetzt. Dadurch ergeben sich für PatientInnen und MitarbeiterInnen Erleichterungen wie z.b. verkürzte Wege oder kürzere Krankenhausaufenthalte. Ambulante/spontane PatientInnen werden zentral im Ambulanzbereich versorgt. Wenn es der Gesundheitszustand der stationären PatientInnen zulässt, können sie im tagesklinischen oder ambulanten Bereich betreut werden. Die Tagesklinik verfügt über zwei Operationssäle, die, wie auch alle anderen OPs, abteilungsübergreifend genutzt werden. Mit einer Betriebszeit von 11 Stunden sind sie optimal ausgelastet. Durch die baulichen und strukturellen Maßnahmen ist nicht nur die Zufriedenheit der PatientInnen, sondern auch die der MitarbeiterInnen gestiegen. Projekte, die auf das Ziel Masterplan wirken Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken 16 Masterplanprojekte, die 2016 umgesetzt sind: Chirurgie West II, Kinderzentrum, zentrales Laborgebäude (inkl. Transfusionsmedizin und Pathologie), Parkhaus mit ca Stellplätzen, Tagesklinik mit 2 OPs, Ambulanzzentrum, Neubau der anästhesiologischen Intensivstation, Neubau der Dialyse/nephrologisches Zentrum, Neubau der Radiologie, Gefäßchirurgie sowie Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie, ggf. Umzug der Neurologie, Neurochirurgie und Neuroradiologie.

17 Ziel: Wirtschaftlichkeit Wir steuern unsere Leistungen auf Basis der Transparenz von Kosten wie auch Erlösen und sind dadurch wirtschaftlich erfolgreich. Leistungen werden von uns nach ökonomischen Prinzipien unter Sicherung des Versorgungsauftrages erbracht. Mit nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg schaffen wir Freiraum für medizinische Innovationen. Durch unternehmerische Aktivitäten von SALK und PMU können Spitzenmedizin sowie Forschung ergänzend finanziert werden (z.b. über Drittmittel oder den zweiten Gesundheitsmarkt). Jede/r MitarbeiterIn leistet seinen/ihren Beitrag dazu, indem er/sie nachhaltig, qualitätsorientiert und wirtschaftlich arbeitet. Projekte, die auf das Ziel Wirtschaftlichkeit wirken Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Erweiterung der Wertschöpfungskette Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Einführung eines strategischen Controllings Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Entwicklung und Anpassung des Berichtswesens Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der Schnittstelle SALK/PMU Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Aufbau eines Zuweisermanagements Stärkung der Werte- und Führungskultur Steigerung der Serviceorientierung Beseitigung der Doppelvorhaltungen Reorganisation der Verwaltung Verhinderung des Verfalls von Medikamenten 17

18 Ziel: Steuerung Unsere Schwerpunkte, Kliniken und Servicebereiche planen und steuern ihre Leistungen wie auch Ressourcen auf Grundlage von vereinbarten Budgets. 18 Die Schwerpunkte, Kliniken und Servicebereiche arbeiten verantwortlich mit eigenen Budgets und im Rahmen von Anreizsystemen. Die strategischen Ziele und ihre Vorgaben sind eines der Steuerungsanreize im Rahmen der überarbeiteten Sondergebührenverordnung. Investitionen werden aufgrund definierter Leistungen getätigt und mittels Investitionscontrolling überwacht. Der wirtschaftliche Erfolg wird durch eine Analyse auf Basis von Deckungsbeiträgen und Kostenträgerrechnungen transparent. Dies erfolgt durch die Zuordnung der Kosten und Erlöse zu den einzelnen Leistungen, die innerbetriebliche Leistungsverrechnung sowie die Zuordnung der Kosten und Erlöse zu den jeweiligen Patientengruppen (Kostenträgerrechnung). Projekte, die auf das Ziel Steuerung wirken Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Einführung eines strategischen Controllings Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Entwicklung und Anpassung des Berichtswesens Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der Schnittstelle SALK/PMU Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Aufbau eines Zuweisermanagements Beseitigung der Doppelvorhaltungen Reorganisation der Verwaltung Verhinderung des Verfalls von Medikamenten

19 Diese Projekte wirken auf die Top-Ziele Projekte Vernetzung Sichtbarkeit Attraktivität Führungskultur Schwerpunkte Masterplan Patientenorientierung Kooperationsmodell Wirtschaftlichkeit Steuerung Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Entwicklung von Karrieremodellen Erweiterung der Wertschöpfungskette Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Lebensphasengerechtes Arbeiten Einführung eines strategischen Controllings Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Entwicklung und Anpassung des Berichtswesens Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der ärztlichen Ausbildung Optimierung der pflegerischen Ausbildung Optimierung der Schnittstellen SALK/PMU Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung 19

20 Projekte Vernetzung Sichtbarkeit Attraktivität Führungskultur Schwerpunkte Masterplan Patientenorientierung Kooperationsmodell Wirtschaftlichkeit Steuerung Aufbau eines Zuweisermanagements Entwicklung einer Marketingstrategie (als Folge der medizinischen Unternehmensentwicklung) Etablierung der einer Werte- und Führungskultur Etablierung von Evidenced Based Nursing Optimierung der Darstellung der Forschungsaktivitäten Steigerung der Serviceorientierung Beseitigung von Doppelvorhaltungen Reorganisation der Verwaltung Verhinderung des Verfalls von Medikamenten Wissenschaftsstandort Salzburg (gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit) 20

21 Der Mensch kann nicht zu neuen Ufern aufbrechen, wenn er nicht den Mut aufbringt, die alten zu verlassen. André Gide Wir sind Universitätsmedizin Salzburg 2016 Der Strategieprozess Universitätsmedizin Salzburg 2016 wurde von einer Kultur der Wertschätzung und Leistungsorientierung getragen. Interdisziplinarität war der Schlüssel einer abteilungs- und berufsgruppenübergreifenden Organisation des Prozesses. K1 Projektführungskreis K2 Erweitertes Projektteam K1 Projektführungskreis K3 Führungskräfte und Leistungsträger Burkhard van der Vorst, SALK Geschäftsführer Univ.-Prof. Dr. Herbert Resch, Rektor Paracelsus Medizinische Privatuniversität Alexandra Graf, MBA (Projektleiterin) Dr. Stefan Drauschke, Changeexperte NextHealth Dr.-Ing. Jörg Risse, Strategieexperte GÖK Aufgaben Lenkungskreis und oberstes Entscheidungsgremium K4 Großgruppe K2 Erweitertes Projektteam Projektführungskreis (K1) und 20 Führungskräfte/Leistungsträger Roland Eßl-Maurer, CDK UK f. Psychiatrie u. Psychotherapie I Priv.-Doz. Dr. Rosemarie Forstner, LKH UI f. Radiologie Prim. Univ.-Prof. Dr. Peter Gerner, LKH UK f. Anästhesiologie und Intensivmedizin Prim. Univ.-Prof. Dr. Richard Greil, LKH UK f. Innere Med. III/ Onkologie MMag. Gerald Haberpointner, SALK SB Einkauf & Logistik Hubert Hettegger, MBA, LK St. Veit Wirtschaftsdirektor Univ.-Prof. Dr. Barbara Kofler, LKH UK f. Kinder- u. Jugendheilkunde Univ.-Prof. Dr. Heinrich Magometschnigg, LKH Ärztlicher Direktor Dr. Michael Nake, Kanzler Paracelsus Medizinische Privatuniversität DGKS Sabine Panosch, LKH UK f. Anästhesiologie und Intensivmedizin Mag. Maria Pichler, SALK Servicebereich Personal Univ.-Prof. Dr. Herbert Reitsamer, LKH UK f. Augenheilkunde und Optometrie DGKS Monika Ringer, LKH Pflegedirektion Dr. Christine Rühle, SALK Medizinische Prokuristin DGKP Gerhard Salzlechner, CDK Pflegedirektor Prim. Univ.-Prof. Dr. Christoph Stuppäck, CDK UK f. Psychiatrie und Psychotherapie I DGKS Kerstin Tautz, LKH Pflegedirektion Marcus Theis, SALK SALKIS Mag. Mick Weinberger, SALK PR und Marketing Peter Weixelbaumer, LKH Pflegedirektion Aufgaben Beratungsgremium; inhaltliche und redaktionelle Bearbeitung der Strategie, Verdichtung und Selektion von Maßnahmen und Projekten; Multiplikatoren- und Motivationsfunktion im Strategieprozess; Vorbereitung der K3 und K4 Konferenzen. 21

22 K3 Führungskräfte und Leistungsträger K1 und K2 sowie 113 Führungskräfte und Leistungsträger, berufsgruppen- und hierarchieübergreifend; Auflistung der K 3 TeilnehmerInnen auf Seite 29. Aufgaben Erarbeitung des Strategiebildes und der Umsetzungsmaßnahmen; Verabschiedung der Strategie (Unterschriften); Multiplikatoren- und Motivationsfunktion im Strategieprozess. K4 Das ganze System 600 MitarbeiterInnen (K1, K2, K3 sowie weitere MitarbeiterInnen aller Berufsgruppen der SALK und PMU) trafen sich am Samstag, dem 18. September 2010, zu einer Großgruppenkonferenz im Messezentrum Salzburg. Aufgaben Ideenpool in der Großgruppenkonferenz erarbeiten. Die zentralen Themen wurden von den TeilnehmerInnen selbst eingebracht, an sogenannten Marktständen hierarchie- und berufsgruppenübergreifend diskutiert und in Maßnahmen umgesetzt. Die Themen waren vielfältig und reichten von der Verbesserung des Pflegeimages, über Patientensicherheit und Ausbildungsthemen bis hin zur Nachhaltigkeit. Der Prozess Universitätsmedizin Salzburg 2016 Schwerpunkt: Formulierung und Schärfung Vision, Mission und TOP-Ziele Schwerpunkt: Entwicklung strategischer Plan Masterplan- und Szenarioworkshops / Zukunftskonferenz Vorbereitungsworkshops 28./29.5. Erweitertes Projektteam Vorstellung Roadmap Großgruppe Zwischenabnahme Abschlusskonferenz Lenkungskreis Aufbau Multiprojektmanagement

23 Für das Können gibt es nur einen Beweis: das Tun. Marie von Ebner-Eschenbach Von der Vision zur Umsetzung Gesundheitsunternehmen wie die Universitätskliniken bewegen sich in einem sich dynamisch entwickelndem Umfeld. Ob ein Unternehmen überlebensfähig ist oder nicht, hängt davon ab, inwieweit es ihm gelingt sich den Umfeldbedingungen anzupassen. Die wichtigste Managementaufgabe der Unternehmensführung ist daher, sich kontinuierlich mit zukunftsorientierten Strategieüberlegungen zu befassen und das Unternehmen daran auszurichten. Strategisches Management verfolgt eine zukunfts- sowie strategieorientierte Denkhaltung und macht diese zu einer allgemeinen Unternehmenskultur. ENTWICKLUNG DER STRATEGIE Strategische Analyse Vision und Mission Strategische Ziele Kontrolle und Lernen Strategische Lagebesprechungen K1 und K2 Kommunikationsforen Übersetzung DER STRATEGIE Projekte und Vorhaben Messgrößen 23 PROJEKTUMSETZUNG

24 Projektumsetzung Universitätsmedizin Salzburg 2016 Für die Steuerung und das Controlling der Strategie, ihre regelmäßige Prüfung und Weiterentwicklung sowie die laufende Kommunikation, sorgt die Stabstelle Strategie Universitätsmedizin Salzburg SALK GESCHÄFTSFÜHRUNG Stabsstelle Strategie UNIVERSITÄTSMEDIZIN SALZBURG STRATEGISCHE PROJEKTSTEUERUNG UND STRATEGISCHES CONTROLLING Projektkonzeptionen durchführen Projektumfeldanalysen erstellen Projekte priorisieren Projektantragstellung unterstützen Operatives Projektcontrolling & -reporting Kennzahlensystem entwickeln Ziele vorschlagen Zielerreichung überwachen Frühwarnsystem etablieren Kommunikation Vision lebendig halten Position des Projektes im Unternehmen sichern und verbessern Akzeptanz für die Projektziele und das Vorgehen schaffen Spannungen und Konflikte vermeiden bzw. frühzeitig entschärfen Dialog anregen und Feedback herausfordern Strategiebezogene Unternehmenskommunikation über Stabstelle PR- und Marketing initiieren Multiprojektmanagement Projektsteuerung und -umsetzung

25 Zeitplan Multiprojektmanagement Projekt läuft sofort 2012/2013 Themenspeicher Aktuelle und geplante Baumaßnahmen Aufbau eines Projektmanagements Einführung eines Personalpoolmanagements Entwicklung eines Anreizsystems Entwicklung von Karrieremodellen Erweiterung der Wertschöpfungskette prüfen - Ausbau der vor- und nachgelagerten Prozesse Flächendeckender Einsatz von Servicediensten Lebensphasengerechtes Arbeiten Einführung eines strategischen Controllings Elektronische Dokumentation und Planung IT-Strategie Entwicklung und Anpassung des Berichtswesens Medizinische Unternehmensentwicklung Optimierung der ärztlichen Ausbildung Optimierung der pflegerischen Ausbildung Optimierung der Schnittstelle SALK/PMU Organisation der Stationen Einführung einer gestuften Versorgung Organisation von Ambulanzen) Pilotprojekt für einen Schwerpunkt Systematische Einrichtung von Tageskliniken Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Forschung 25

26 Zeitplan Multiprojektmanagement Projekt läuft sofort 2012/2013 Themenspeicher Aufbau eines Zuweisermanagements (St. Veit läuft) Entwicklung einer Marketingstrategie (als Folge aus der Medizinischen Unternehmensentwicklung) Etablieren einer Werte- und Führungskultur Etablierung von Evidence Based Nursing Optimierung der Darstellung der Forschungsaktivitäten Steigerung der Serviceorientierung Beseitigung von Doppelvorhaltungen Reorganisation der Verwaltung Verhinderung des Verfalls von Medikamenten Wissenschaftsstandort Salzburg (u.a. Gemeinsame Öffentlichkeitsarbeit) 26

27 Die SALK und PMU alles für Ihre Gesundheit im Salzburger Universitätsklinikum Die SALK Salzburger Landeskliniken bieten ein umfassendes spitzenmedizinisches Angebot. Mit den Standorten Landeskrankenhaus Salzburg, Christian-Doppler-Klinik, Landesklinik St.Veit und dem Institut für Sportmedizin sichert die SALK die optimale Gesundheitsversorgung der Salzburger Bevölkerung und ist darüber hinaus mit MitarbeiterInnen (Stand 2009) auch der größte Arbeitgeber des Landes. Anfang 2007 wurden das Landeskrankenhaus Salzburg und die Christian-Doppler- Klinik offiziell zum Universitätsklinikum der Paracelsus Medizinischen Privatuniversität. Rund stationäre und ambulante PatientInnen finden hier jährlich interdisziplinäre spitzenmedizinische Versorgung auf höchstem Niveau eines Universitätsklinikums. Kennzahlen: Patientenstatistik SALK gesamt Stationäre Aufnahmen Stationäre Aufnahmen Sonderklasse Ambulante Fälle Ambulante Frequenz Belegbare Betten Bettenauslastung % 77,87 79,68 80,43 80,83 81,14 79,87 80,82 Belagstage Verweildauer in Tagen 6,84 6,56 6,38 6,13 5,95 5,67 5,58 Mitarbeiterstatistik MitarbeiterInnen SALK Ärztinnen und Ärzte Pflegepersonal inkl. Hebammen Medizinisches Personal Nicht-medizinisches Personal Gesamtergebnis vollzeitäquivalent Gesamtergebnis MitarbeiterInnen (Köpfe) Finanzbericht SALK (in Euro) Primärkosten 324,9 Mio. 335,7 Mio. 353 Mio. 372,9 Mio. 401,4 Mio. 421,3 Mio. * Personalkosten 201,4 Mio. 210,4 Mio. 222,6 Mio. 233,7 Mio. 251,7 Mio. 266 Mio. * Landeszuschuss 38,4 Mio. 45,1 Mio. 58,7 Mio. 59,5 Mio. 64 Mio. 73,2 Mio. 82,9 Mio. 27 *Zahlen waren zum Redaktionsschluss noch nicht verfügbar

28 PARACELSUS MEDIZINISCHE PRIVATUNIVERSITÄT Forschung Entwicklung der eingeworbenen Drittmittel in tausend Euro (freiwillige Meldung) % Anzahl der Publikationen in peer-reviewed Journalen der Universitätskliniken und Institute der PMU kumuliert (2002 bis 2009) unvollständige Erfassung Anzahl der Publikationen

29 K3: Führungskräfte und Leistungsträger Mag. Johannes Adlgasser, SALK Leiter SB Finanzen & Controlling Univ.-Prof. Dr. Ludwig Aigner, PMU Mag. Jakob Anker, SALK Leiter SB Informatik und Medizintechnik Dr. Andreas Bagdahn, LKH UK f. Anästhesiologie & Intensivmedizin Univ.-Prof. Dr. Johann Bauer, LKH UK für Dermatologie Dr. Jan Bauer, LKH UK für Kinder- und Jugendheilkunde Prim. Univ.-Prof. Dr. Frieder Berr, LKH UK f. Innere Medizin I Roman Breitfuß, SALK Rechnungswesen Anna Dib, LKH UK für Unfallchirurgie & Sporttraumatologie Univ.-Prof. Dr. Otto Dietze, LKH Pathologisches Institut Prim. Univ.-Prof. Dr. Ulrich Dorn, LKH UK für Orthopädie Annemarie Egger, LKH UK f. Frauenheilkunde & Geburtshilfe Katharina Eisl-Krallinger, LKH Pflegedirektion Christa Essl, LKH UK für Frauenheilkunde & Geburtshilfe Roland Eßl-Maurer, CDK UK f. Psychiatrie u. Psychotherapie I Privatdozent Dr. Reinhold Fartacek, CDK Ärztlicher Direktor Dr. Gerd Fastner, LKH UK f. Radiotherapie & Radio-Onkologie Mag. Johannes Feldhofer, SALK Controlling Privatdozentin Dr. Rosemarie Forstner, LKH UI für Radiologie Univ.-Prof. Dr. Michael Ulrich Füssel, CDK UK f. Neurochirurgie Prim. Univ.-Doz. DDr. Alexander Gaggl, LKH UK für Mund-, Kiefer- & Gesichtschirurgie Univ.-Doz. Dr. Christian Geretsegger, CDK UK für Psychiatrie und Psychotherapie Prim. Univ.-Prof. Dr. Peter Gerner, LKH UK für Anästhesiologie & Intensivmedizin Dr. Andreas Gomahr, SALK Stabstelle für Qualitäts- und Riskmanagement Prim. Univ.-Prof. Dr. Günther Grabner, LKH UK für Augenheilkunde & Optometrie Alexandra Graf, MBA, SALK Geschäftsführung Prim. Univ.-Prof. Dr. Richard Greil, LKH UK f. Innere Medizin III Mag. Lydia Gruber, PMU MMag. Gerald Haberpointner, SALK SB Einkauf und Logistik Dr. Johannes Hachleitner, LKH - UK für Mund-, Kiefer- & Gesichtschirurgie Dir. Margarete Hader, LKH Pflegedirektorin Oberpfleger Christian Hahn, STV Pflegedirektion Elisabeth Hammerschmied, LKH - UK für Augenheilkunde & Optometrie Rainer Harasek, CDK UK für Geriatrie Dr. Andreas Hartmann, LKH UK für Unfallchirurgie & Sporttraumatologie Dr. Elisabeth Haschke-Becher, CDK Zentrallabor Dr. Goswin Haybäck, CDK UI für Radiologie und Kernspinotomographie Dr. Markus Hell, SALK Krankenhaushygiene Univ.-Prof. Dr. Klaus Hergan, LKH UI für Radiologie Hubert Hettegger, MBA, STV- Wirtschaftsdirektor Prim. Univ.-Prof. Dr. Helmut Hintner, LKH UK f. Dermatologie Prim. Univ.-Prof. Dr. Thomas Hölzenbein, LKH UK f. Gefäßchirurgie Doz. Dr. Bertram Hölzl, STV Ärztlicher Direktor Dr. Stephan Hruby, LKH UK für Urologie & Andrologie Bernhard Huber, SALK SB Wirtschaftsbetriebe Dr. Rudolf Huber, STV Ärztliche Direktion Prim. Univ. Prof. Dr. Bernhard Iglseder, CDK UK für Geriatrie DI (FH) Manfred Jakolitsch, SALK Multiprojektmanagement Prim. Univ.-Prof. Dr. Günther Janetschek, LKH UK für Urologie & Andrologie Renate Kainz, CDK UK für Neurochirurgie Eva Maria Kellner, MSc, LKH UK f. Kinder- u. Jugendheilkunde Oberpfleger Klaus Kessler, CDK Pflegedirektion Monika Klein, LKH UK für Orthopädie Univ.-Doz. Mag. Dr. Barbara Kofler, LKH UK für Kinder- und Jugendheilkunde Maria Kreischer, LKH - UK f. Mund-, Kiefer- & Gesichtschirurgie Univ.-Doz. Mag. DDr. Cornelia Kronberger, LKH Pathologisches Institut Christina Kubesch, LKH UK für Radiotherapie & Radio- Onkologie Ing. Andreas Lainer, SALK SB Technik & Bau Dr. Bernd Lamprecht, LKH UK für Pneumologie Ing. Claus Lipa, LLM. oec., SALK SB Einkauf und Logistik Mag. Johannes Lugstein, SALK Leiter Bildungszentrum Dr. Gernot Luthringshausen, CDK UK für Neurologie Doz. Dr. Doris Mack, SALK, Leiterin Stabsstelle f. Qualitätsund Riskmanagement Univ.-Prof. Dr. Heinrich Magometschnigg, LKH Ärztlicher Direktor Univ.-Prof. DDr. Barbara Maier, LKH UK für Frauenheilkunde & Geburtshilfe Erika Meidl, LKH UK für Chirurgie Gabriele Mihalic, LKH UK für Pneumologie DI Jakob Miklautz, SALK SB für Informatik u. Medizintechnik Dr. Michael Nake, PMU Mag. Gabriela Neumaier, CDK Wirtschaftsdirektorin Dr. Daniel Neumann, LKH UK für Orthopädie Mag. Maximilian Neuriesser, SALK Organisationsentwicklung Prim. Univ.-Prof. DDr. Josef Niebauer, LKH UI für präventive und rehabilitative Sportmedizin DI Dr. Klaus Offner, LKH Wirtschaftsdirektor Prim. Univ.-Prof. Dr. Dietmar Öfner-Velano, LKH UK f. Chirurgie Univ.-Prof. Dr. Jürgen Osterbrink, PMU Sabine Panosch, LKH - UK f Anästhesiologie & Intensivmedizin Univ. Prof. Dr. Wolfgang Patsch, LKH Zentrallabor Monika Petschenig, LKH Pflegedirektion Mag. Maria Pichler, SALK SB Personal Prim. Univ.-Prof. Dr. Maximilian Pichler, LKH UK f. Innere Medizin II Prim. Univ.-Prof. Dr. Christian Pirich, LKH UK für Nuklearmedizin & Endokrinologie Prim. Univ.-Prof. Dr. Gerd Rasp, LKH UK für Hals,- Nasen- Ohrenkrankheiten Dr. Raphael Reiter, CDK UK für Geriatrie Univ.-Prof. Dr. Herbert Reitsamer, LKH UK für Augenheilkunde & Optometrie Prim. Univ.-Prof. Dr. Herbert Resch, LKH UK für Unfallchirurgie & Sporttraumatologie Prim. Univ.-Prof. Dr. Bernd Richling, CDK UK für Neurochirurgie DI Christoph Riezinger, SALK Leiter SB Technik und Bau Monika Ringer, LKH Pflegedirektion Univ. Prof. Dr. Markus Ritter, PMU Privatdozentin Dr. Eva Rohde, LKH UK für Blutgruppenserologie & Transfusionsmedizin Dr. Christine Rühle, SALK Medizinische Prokuristin Dr. Hermann Salmhofer, LKH UK für Innere Medizin I Dir. Gerhard Salzlechner, CDK Pflegedirektor Dr. Almut Schandl, LKH UK für Innere Medizin II Christine Scherer, CDK UK für Neurologie Maria Schmid, LKH UK für Blutgruppenserologie & Transfusionsmedizin Prim. Univ. Prof. Dr. Felix Sedlmayer, LKH UK für Radiotherapie & Radio-Onkologie Oberschwester Monika Smida, MBA, CDK Pflegedirektion Mag. Claudia Sommer, SALK Interne Revision Univ. Prof. Dr. Andreas Christian Sönnichsen, PMU Prim. Univ. Prof. Dr. Wolfgang Sperl, LKH - UK für Kinder- und Jugendheilkunde Alexander Stampfer, CDK Betriebsrat Univ. Doz. Dr. Olaf Stanger, LKH UK für Herzchirurgie Barbara Stanzel, LKH UK für Innere Medizin II Univ. Prof. Dr. Horst Steiner, LKH UK für Frauenheilkunde & Geburtshilfe Dr. Manfred Stelzig, CDK UK f. Psychiatrie u. Psychotherapie I Dr. Otto Strassl, LKH UK f. Anästhesiologie & Intensivmedizin Prim. Univ. Prof. Dr. Michael Studnicka, LKH UK f. Pneumologie Prim. Univ. Prof. Dr. Christoph Stuppäck, CDK - UK für Psychiatrie und Psychotherapie I Privatdozent Dr. Paul Sungler, LKH-UK für Chirurgie Kerstin Tautz, LKH Pflegedirektion Marcus Theis, SALK SALKIS Prim. Privatdozent Dr. Leonard Thun-Hohenstein, CDK UK für Kinder- und Jugendpsychiatrie Prim. Univ. Prof. Mag. Dr. Eugen Trinka, CDK UK f. Neurologie Monika Überriegler, CDK - UK f. Psychiatrie u. Psychotherapie I Burkhard van der Vorst, SALK Geschäftsführer Jenny Vorel, LKH UK für Frauenheilkunde & Geburtshilfe DI Erik Vossius-Irshaid, SALK Sonderklassenmanagement Franz Wartbichler, STV Betriebsrat Ing. Martin Weber, SALK SB Technik und Bau Dr. Peter Weiler, Msc, STV Ärztliche Direktion Mag. Mick Weinberger, SALK Leiterin PR und Klinikmarketing Mag. Waltraud Weissengruber, SALK Leiterin SB Personal Peter Weixelbaumer, LKH Pflegedirektion Prim. Univ. Prof. Mag. DDr. Anton Wicker, LKH UK für Physikalische Medizin & Rehabilitation Dr. Hermann Widauer, CDK UI für Klinische Psychologie Dir. Maria Wölfler, STV Pflegedirektorin Prim. Univ. Prof. Dr. Friedrich Wurst, CDK UK für Psychiatrie und Psychotherapie II Dr. Karin Zott-Oppeneiger, LKH UK für Physikalische Medizin & Rehabilitation 29

30 30 ZUKUNFT GEMEINSAM PLANEN

31 stabsstelle STRATEGIE UNIVERSITÄTSMEDIZIN SALZBURG 2016 Kontakt: Leiterin Stabstelle Strategie Universitätsmedizin Salzburg 2016 Alexandra Graf, MBA Müllner Hauptstraße 48 Tel.: Das Projekt wurde begleitet durch: Changeexperten (NextHealth): Dr. Stefan Drauschke Dipl. Vw. Pia Drauschke Strategieexperten (GÖK): Dr.-Ing. Jörg Risse Dr. Benjamin Fricke (Projektleiter) 31