DIVERSITY MANAGEMENT TREIBER DES WERTEWANDELS IN ORGANISATIONEN

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Mathilde Frank
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1 DIVERSITY MANAGEMENT TREIBER DES WERTEWANDELS IN ORGANISATIONEN Prof. Dr. Martina Schraudner Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation (CeRRI) Stuttgart 21/04/15 SAP-Forum Personalmanagement

2 Fraunhofer Standorte in Deutschland 67 Institute und Forschungseinrichtungen rund Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 7 Fraunhofer Institutsverbünde: IUK-Technologie Life Sciences Light & Surfaces Mikroelektronik Produktion Werkstoffe, Bauteile MATERIALS Verteidigungs- und Sicherheitsforschung main location other location

IUK-Technologie Life Sciences Light & Surfaces Mikroelektronik Produktion

3 Fraunhofer CeRRI Center for Responsible Research and Innovation BEDARFSORIENTIERTE FORSCHUNGSPLANUNG PROZESSDESIGN UND TRANSFORMATIVE METHODEN DIVERSITY AND CHANGE VERWERTUNGS-FORSCHUNG Impulse aus unterschiedlichen Perspektiven als Motor für Innovationsfähigkeit in einer dynamischen, wissensbasierten Gesellschaft

DIVERSITY AND CHANGE VERWERTUNGS-FORSCHUNG Impulse aus unterschiedlichen

4 Gesetzkonformes Handeln reicht für CSR nicht aus CSR & Kultur Respect for applicable legislation, and for collective agreements between social partners, is a prerequisite for meeting that [CSR] responsibility. To fully meet their corporate social responsibility, enterprises should have in place a process to integrate social, environmental, ethical, human rights and consumer concerns into their business operations and core strategy. (Europäische Kommission 2011) Quelle: EC (2011) Communication from the Commission to the European Parlament, the Council, the European Economic and Social Committee and the committee of the Regions. download,

To fully meet their corporate social responsibility, enterprises should have in place a process to integrate social, environmental, ethical, human rights and consumer concerns into

5 entscheidend ist die Unternehmenskultur: Sie beschreibt die gelebten Werte eines Unternehmens Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach E. Schein: Werte Artefakte und Symbole Werte und Normen Grundannahmen ARTEFAKTE UND SYMBOLE z.b. sichtbare Prozesse und Strukturen Strategien, Ziele, Leitbilder und Visionen WERTE UND NORMEN z.b. Motive und Begründungen GRUNDANNAHMEN Philosophie - z.b. unbewusste, selbstverständliche Meinungen, Einstellungen, Überzeugungen nicht hinterfragte Grundwerte, Annahmen, sowie Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle Quelle: Eigene Darstellung Fraunhofer 2012, nach E. Schein (1985): Organizational culture and Leadership

b. Motive und Begründungen GRUNDANNAHMEN Philosophie - z.b. unbewusste, selbstverständliche Meinungen, Einstellungen, Überzeugungen nicht hinterfragte Grundwerte,

6 Der Einsatz von Diversity ermöglicht wirtschaftlichen Unternehmenserfolg durch Stakeholderorientierung Unternehmenserfolg durch Diversity Management Potenziale Lernfähigkeit der Organisation steigern Fachkräftemangel begegnen durch Ressourcennutzung & Erweiterung des Talent Pools Auf internationale, schwankende Anforderungen flexibel reagieren Politischen Vorgaben begegnen Vielfältiges Nachfragewissen als Kapital Gesteigerte Problemlösekompetenz bei komplexen Problemen Erschließung neuer Marktpotenziale Förderung der Nachhaltigkeit durch Abbildung der Realität des Unternehmensumfeld Chancengleichheit Steigerung von Zufriedenheit, Bindung und Motivation der Mitarbeitenden Wertschätzende Unternehmenskultur Employer Branding Organisation: zukunftsfähig Produktivität: innovativ Potenzialerschließung: ganzheitlich

Nachfragewissen als Kapital Gesteigerte Problemlösekompetenz bei komplexen Problemen Erschließung neuer Marktpotenziale Förderung der Nachhaltigkeit durch Abbildung der Realität des

7 Fraunhofer CeRRI hat vier Kulturmuster mit spezifischen Herausforderungen für das Diversity Management identifiziert Kulturmuster»Ich erlebe, dass es in Broschüren schöne Sprüche»Männliche Führungskräfte bleiben gibt: lieber Wir wollen unter Vielfalt. Das suchen wir eigentlich sich. [...] Das ist ein Club, da lassen nicht, wir sondern die Frauen wir suchen homogene Teams, wo nicht rein. Das wird niemand zugeben, Diskussionen aber vielleicht nicht zu vielfältig sind, wo wir unterschwellig wird es eine Rolle ungefähr spielen.«gleich (m) ticken, um möglichst schnell»mit Sicherheit gehört Einsatzbereitschaft Lösungen erarbeiten dazu, nicht zu nur können.«einsatzbereitschaft, (m) sondern hoher Einsatz. Wir verlangen hier ab einer gewissen Führungsebene von den Leuten»In gewissen Dingen ist die Kultur eher schon extrem viel, teilweise vielleicht sogar zu altmodisch. Konkret zum Thema Frauen, viel. Obwohl immer alle sagen, dass Zeit nicht da wird viel geredet, aber ich kann noch alles ist, gewisse Aufgaben kriegt man nicht nichts spüren.«(w) annähernd sinnvoll bewältigt, wenn man nicht bereit ist, zwölf Stunden am Tag zu arbeiten, am Wochenende auch noch mal.«(m)

Das wird niemand zugeben, Diskussionen aber vielleicht nicht zu vielfältig sind, wo wir unterschwellig wird es eine Rolle ungefähr spielen.

8 Die kulturspezifischen Herausforderungen lassen sich vier Handlungsfeldern zuordnen Werte & Normen Handlungsfelder Arbeitsorganisation Spezifische Unternehmenskultur Unterschiede & Stereotype Erfolgsfaktoren & Stellenbesetzungsprozess

Arbeitsorganisation Spezifische Unternehmenskultur

9 Insbesondere den Führungskräften sind die konkreten Ziele des Diversity Managements nicht bewusst Werte & Normen Ökonomische Vorteile von heterogenen Führungsteams werden nicht wahrgenommen In Unternehmenskulturen, in denen ökonomische Vorteile häufig artikuliert werden, nehmen Diversity-Überlegungen eine deutlich wichtigere Rolle ein. Bislang gelten Frauen als einzige Zielgruppe und Profiteure des Gender-Diversity Engagements Großteil der Maßnahmen im Bereich Gender Diversity adressiert Frauen Maßnahmen zur besseren Vereinbarkeit von Karriere und Familie gelten daher meist als Frauen- Sonderlösung

10 Akzeptanzdefizite und Vorbehalte sind eine wesentliche Hürde für mehr Frauen in Führungspositionen Unterschiede & Stereotype Unterschiedlichkeit wird nicht als Ressource, sondern als Irritationsfaktor wahrgenommen In nahezu allen Unternehmenskulturen wird Frauen ein Mangel an Führungskompetenzen unterstellt: Sie gelten als nicht zielstrebig, durchsetzungs- und entscheidungsstark. Unternehmenskulturen sind sehr auf Einheitlichkeit und Anpassung ausgelegt; Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden ist ein prägendes Charakteristikum des Führungsverhaltens

ein Mangel an Führungskompetenzen unterstellt: Sie gelten als nicht zielstrebig, durchsetzungs- und entscheidungsstark.

11 Stellenbesetzungsprozesse sind durch Netzwerkabhängigkeit geprägt relevante Leistungskriterien sind selten bekannt Stellenbesetzungsprozesse Stellenbesetzungsprozesse werden als intransparent wahrgenommen In der Regel werden Führungspositionen über das persönliche Netzwerk besetzt Vernetzung im Unternehmen und der Zugang zu wichtigen Netzwerken sind karriereentscheidend Keine Berücksichtigung von unterschiedlichen Lebensphasen in der Personalentwicklung Karrierepausen oder freiwilliger, lebensphasenbedingter Karriererückschritt werden zu einem kaum aufzuholenden Karrierenachteil

Vernetzung im Unternehmen und der Zugang zu wichtigen Netzwerken sind karriereentscheidend Keine Berücksichtigung von unterschiedlichen

12 Außerberufliche Aufgaben und Teil- bzw. Auszeiten werden schnell zu indirekten Selektionsfaktoren Arbeitsorganisation Außerberufliche Aufgaben werden zum Ausschlusskriterium für Führungskräfte Grund für Unvereinbarkeit sind Rahmenbedingungen, die als unveränderlich gelten: großer zeitlicher Einsatz, hohe Mobilität, Flexibilität und Allzeitverfügbarkeit Teil- und Auszeiten sind mit Karrierenachteilen verbunden Umsetzung der zahlreichen Angebote ist häufig unklar; Führungskräfte fühlen sich oft mit dem Thema allein gelassen

Ausschlusskriterium für Führungskräfte Grund für Unvereinbarkeit sind Rahmenbedingungen, die als unveränderlich gelten: großer

13 Für jedes Kulturmuster lassen sich spezifische Handlungsempfehlungen ableiten Handlungsempfehlungen Personalpolitik lebensphasenorientiert gestalten Wertschätzung für Unterschiedlichkeit als Ressource etablieren Definition & Kommunikation Business Case»Diversity«Commitment der Unternehmensleitung entscheidend

Wertschätzung für Unterschiedlichkeit als Ressource etablieren Definition &

14 Ein erfolgreiches Diversity Management ist wichtiger Treiber von Stakeholderorientierung und CSR Fazit Diversity Management stärkt Stakeholderorientierung: Die Abbildung vielfältiger gesellschaftlicher Bedarfe in einer heterogenen Belegschaft steigert Innovationsfähigkeit und Marktakzeptanz neuer Produkte und Dienstleistungen. Es gibt keinen Königsweg für alle Unternehmen. Ein erfolgreiches Diversity Management setzt die Identifikation der unternehmensspezifischen Kultur voraus. Die Argumentation sollte über den ökonomischen Nutzen erfolgen: Diversity findet stärker Berücksichtigung, wenn der wirtschaftliche Vorteil verstanden und kommuniziert wird. Erfolgsversprechende Ansätze beziehen sich auf die Unternehmenskultur und damit auf die Strukturen und Prozesse im Unternehmen. Diversity Management muss Teil einer organisationsspezifischen Strategie sein. Die notwendigen Kulturveränderungen müssen Frauen und Männer adressieren. Beide Geschlechter sollten von den Vorteilen der Kulturveränderung profitieren können.

Ein erfolgreiches Diversity Management setzt die Identifikation der unternehmensspezifischen Kultur voraus.

15 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Martina Schraudner Fraunhofer Center for Responsible Research and Innovation Hardenbergstr Berlin

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