BERÜCKSICHTIGUNG KULTURELLER

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1 BERÜCKSICHTIGUNG KULTURELLER VIELFALT IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG Zukunft durch Cultural Mainstreaming gestalten Dokumentation der Tagung vom 25. Juni 2009 in Frankfurt/Main 09 CONSULT

2 INHALT EINFÜHRUNG 4 Leo Monz, DGB Bildungswerk, Steuerung des Kompetenzzentrums Interkulturelle Öffnung Pro Qualifizierung KULTURELLE VIELFALT IN DER ORGANISATIONSENTWICKLUNG EINFÜHRUNG UND GRUNDLAGEN 5 Alfred Reichwein, Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement KGSt INTERKULTURELLE ÖFFNUNG DER LANDESHAUPTSTADT MÜNCHEN 10 Franziska Szoldatits, Stelle für interkulturelle Arbeit der Stadt München VERWALTUNG ALS GESTALTERIN DES SOZIALEN NAHRAUMS 14 Maria Kotsina, DGB Bildungswerk Bund, Informations- und Beratungsnetzwerk öffentliche Verwaltungen QUO VADIS HANDWERK? 17 Seda Rass-Turgut, Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk (ZWH BERÜCKSICHTIGUNG KULTURELLER VIELFALT IN DER ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG ZUKUNFT DURCH CULTURAL MAINSTREAMING GESTALTEN QUALIFIZIERUNG ALS INSTRUMENT DER INTERKULTURELLEN ÖFFNUNG 21 Juan Proll, DGB Bildungswerk Bund, Informations- und Beratungsnetzwerk Industrie IMPRESSUM 27 3

3 4 Leo Monz, DGB Bildungswerk Steuerung des Kompetenzzentrums Interkulturelle Öffnung Pro Qualifizierung EINLEITUNG 01 Um den Zusammenhang dieser Tagung zu erläutern: Sie findet statt im Rahmen der Arbeit des Netzwerkes Integration durch Qualifizierung. Ein Bestandteil dieses Netzwerks ist das Kompetenzzentrum Interkulturelle Öffnung Pro Qualifizierung. Das Netzwerk und damit das Kompetenzzentrum Interkulturelle Öffnung arbeitet im Auftrag des Bundesarbeitsministeriums, um an der Umsetzung des nationalen Integrationsplanes mitzuwirken. Unsere Kernaufgabe ist es, dazu beizutragen, dass Menschen mit Migrationshintergrund über 25 Jahre in den ersten Arbeitsmarkt integriert werden. Die aktuelle Krise hat den Schwerpunkt dieser Arbeit in der Praxis in sehr starkem Maße dahingehend verlagert, dafür zu sorgen, dass die betroffenen Menschen in Beschäftigung gehalten werden. Es gibt viele verschiedene Schritte, die dazu beitragen können, dieses Ziel zu erreichen. Eines dieser Instrumente ist aus unserer Sicht, dass Gesellschaft, Betriebe, Verwaltungen, und die Akteure, die dort arbeiten, mit der besonderen Situation von Menschen mit Migrationshintergrund umgehen können. Sie müssen damit umgehen können, dass wir es mit kultureller Vielfalt in unserer Gesellschaft zu tun haben. Das gilt auch für Bereiche, die anscheinend weit weg von der Fragestellung kultureller Vielfalt liegen, wie etwa Organisationsentwicklung. Mit dieser Tagung haben wir uns zur Aufgabe gemacht, die Verbindung von Organisationsentwicklung zu kultureller Vielfalt und damit auch Migration zu knüpfen. Im Kern geht es wie gesagt darum, wie wir Arbeitsplätze sichern und dafür sorgen können, dass Menschen mit Migrationshintergrund auch in der Krise in Beschäftigung kommen. Das hat nichts mit so etwas wie Altruismus zu tun. Es geht um zweierlei. Erstens wollen wir verhindern, dass Diskriminierung stattfindet. Das ist ich formuliere das bewusst so die Durchsetzung eines Menschenrechts. Zweitens das ist dann sozusagen die pragmatische Sicht der Betriebe haben die Unternehmen durchaus Vorteile, wenn sie Menschen mit Migrationshintergrund beschäftigen. Wenn es sich betriebswirtschaftlich rechnet, dass Menschen nicht diskriminiert werden, ist das wohl eine ziemlich ideale Win-Win-Situation. Alfred Reichwein, Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement KGSt 02 KULTURELLE VIELFALT IN DER ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG EINFÜHRUNG UND GRUNDLAGEN Alfred Reichwein befasste sich in seinem Referat mit dem Thema Kulturelle Vielfalt in der Organisationsentwicklung und zwar vorrangig aus Sicht des öffentlichen Sektors. Der promovierte Volkswirt ist Leiter der Programmbereiche Lösungen und Organisationsmanagement bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt). Die KGSt ist ein kommunaler Fachverband, der als Verein organisiert ist. Sie beschäftigt sich mit dem kommunalen Management, also mit der Frage: Wie können Kommunen ihre Leistungen besser, effektiver, effizienter erbringen? Das umfasst alle dazugehörenden Facetten, von der Personalwirtschaft über die Finanzwirtschaft bis zur IT-Organisation. In diesem Jahr wird die KGSt 60 Jahre alt. Wegen der Struktur als Verein ist die Mitgliedschaft freiwillig. Dennoch werden an der Einwohnerzahl gemessen, ungefähr 70 Millionen Menschen in der Bundesrepublik abgedeckt. Es gibt auch einige österreichische Städte, die Mitglied in der KGSt sind. Der Kern der Arbeit in der KGSt ist die Entwicklung von Konzepten zu den verschiedensten Themen. Dies geschieht in der Regel zusammen mit Praktikern. Alfred Reichwein: Anders als ein Universitätsinstitut untersuchen und beschreiben wir nicht. Wir sehen uns vielmehr Strukturen und Abläufe an und sagen, wie es aus unserer Sicht sein müsste. Daneben bietet die KGSt ein relativ umfangreiches Seminarangebot an, das unter anderem die Begleitung dieser konzeptionellen Empfehlungen sichert. Seit mehr als zehn Jahren werden so genannte Vergleichsringe der Kommunen organisiert. Das heißt: Kommunen kommen zusammen, um sich anhand verschiedener Kennzahlen in unterschiedlichen Sektoren zu vergleichen. Da geht es zum Teil um operative Fragestellungen, etwa: Wie funktioniert ein Bürgeramt? Gerade abgeschlossen wurde ein Vergleichsring zum Thema familienfreundliche Stadt, bei dem sich rund 20 Städte mit Blick darauf verglichen haben, was eigentlich die Familienfreundlichkeit einer Kommune ausmacht. Seit längerem ist auch Integrationspolitik und Integrationsmanagement ein Thema in der KGSt. Dass die KGSt eher per Zufall auf das Thema gekommen ist, schildert Alfred Reichwein so: Ich bin vor einigen Jahren eingeladen worden, für den damals noch existierenden Zuwanderungsrat eine Expertise zum Thema Wie funktioniert Integration in der öffentlichen Verwaltung? zu entwickeln. Das war Grundlage dafür, dass wir in den seinerzeit von der Bertelsmann- Stiftung und dem Innenministerium für Kommunen ausgelobten Wettbewerb Erfolgreiche Integration kein Zufall eingebunden wurden. Konkret hieß das: Wir haben zahlreiche Bewerbungen bekommen und rund 20 Kommunen besucht und uns die Integrationsarbeit vor Ort angesehen. Danach hat mich das Thema nicht mehr losgelassen. Ich fand es also hochinteressant nicht nur weil es um einen gesellschaftlich notwendigen Prozess geht, sondern auch weil es eine Steuerungsaufgabe ist, die einen vor einige Herausforderungen stellt. Das verweist auch auf meinen Hintergrund. Ich komme weniger von der sozialpädagogischen oder sozialpolitischen Seite, mein Fokus ist eher, Steuerungsprobleme in Systemen zu analysieren und Konzepte für deren Bewältigung zu entwickeln. Beim Thema interkulturelle Öffnung ist für Alfred Reichwein zunächst einmal die Verwendung von Begrifflichkeiten interessant: Wir hatten vor einigen Jahren eine Tagung zum Thema interkulturelle Öffnung, auf der eine Expertin für das Thema gefragt wurde, was interkulturelle Öffnung denn eigentlich sei. Ihre Antwort: Das könne sie eigentlich auch nicht so genau sagen. Das war spätestens der Moment, wo wir gesagt haben: Es kann nicht sein, dass es bei einem so wichtigen Thema nur vage Definitionen gibt, das muss möglichst konkret gemacht werden. Und das sind wir dann angegangen. Auch in einem anderen Zusammenhang spielten Begrifflichkeiten eine Rolle. Im privaten Sektor ist es ja inzwischen so, dass bereits mittelständische Unternehmen ihr Geschäft nur noch unter einer globalen Perspektive betreiben können. Und wenn man global agiert, gerät man zwangsläufig in einen Umgang mit unterschiedlichen Kulturen. Der entscheidende Erfolgsfaktor, um in diesem Umfeld Produkte und Dienstleistungen verkaufen zu können, ist das, was inzwischen als Diversity Management bekannt ist. Mit Verschiedenheit und Vielfalt umgehen zu können, 5

4 hat zur Voraussetzung, Verschiedenheit und Vielfalt zu fördern das ist das eigentliche Rezept. Das Thema ist eigentlich abgearbeitet. Wer nicht mitmacht, kann global ökonomisch nicht erfolgreich sein. Deshalb funktioniert das. Diese Situation im privaten Sektor hat dann in die Diskussionen für den Bericht Integrationsmanagement der KGSt hineingewirkt. Kommunale Experten aus München und auch aus Essen waren ganz begeistert und haben erklärt: Wir müssen das Ganze Diversity Management nennen. Alfred Reichwein hat zusammen mit anderen dagegengehalten. Die Argumentation: Wir müssen bei den Akteuren in den Kommunen erst einmal die Begriffe verwenden, die dem Alltagsleben nahe sind. Es gibt einfach Kommunen die müssen nicht unbedingt in der Provinz sein, in denen jeder seine Sachen sofort wieder einpacken kann, wenn er anfängt, über Diversity Management zu reden. Wenn man Innovationen einführen will, sollte man sich am jeweiligen Entwicklungsstand orientieren und nicht an dem, was man gerne hätte. In letzter Zeit ist schließlich ein Begriff aufgekommen, der sich an das Thema Gender Mainstreaming anlehnt, nämlich Cultural Mainstreaming. Das dahinter stehende Anliegen, Entwicklungen, Prozesse, Situationen danach zu beurteilen, inwieweit Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft einbezogen sind, ist aus Sicht von Alfred Reichwein völlig berechtigt und notwendig. Allerdings sei er bei der Verwendung solcher Begriffe, besonders wenn das inflationär geschieht, eher zurückhaltend. Und Mainstreaming weder Gender Mainstreaming noch Cultural Mainstreaming habe sich bislang in den Kommunen etabliert. Reichweins Fazit: Ich bin froh, wenn es uns gelingt, interkulturelle Öffnung zu thematisieren und zu diskutieren. Und das gelingt ja auch zunehmend. Die Städte haben Integrationsbeauftragte und wenden sich einem Integrationsmanagement zu. Zur Umsetzung interkultureller Öffnung gehört mehr als Qualifizierung im Sinne von Anbieten von und Teilnahme an Kursen oder Seminaren. Dazu gehört auch ein Organisationsentwicklungsprozess und ein Personalentwicklungsprozess. Und damit das funktioniert, gibt es so Alfred Reichwein eine ganze Reihe von Erfolgsfaktoren. Zunächst einmal ist wichtig, dass sich die Verwaltungsspitze für das Thema engagiert. Ein weiterer Punkt: Ab einer bestimmten Größenordnung einer Stadt muss sozialräumlich gearbeitet werden. Es ist einfach sinnvoll, eine Stadt wie Frankfurt insgesamt ins Auge zu nehmen. Man muss sich auf die einzelnen Quartiere und Stadtteile einlassen, wo es bekanntermaßen sehr unterschiedlich aussieht. Und bei der Bearbei- 6 tung eines solchen Themas ist es notwendig, Netzwerke zu knüpfen. Keine Kommune kann alleine Integrationsmanagement betreiben. Nötig sind Partner im Bereich der Migrantenselbstorganisationen, bei den freien Trägern, bei Bürgerinitiativen, Sportvereinen, in der Wirtschaft und so weiter. Dazu kommt Bürgerengagement und politische Partizipation. Es gibt die Meinung, dass Integration kein Thema wäre, wenn es gelänge, eine politische Repräsentanz der Menschen mit Migrationshintergrund sicherzustellen, und zwar über die Beteiligung zumindest an den Kommunalwahlen. Die Praxis zeigt schließlich, dass man das Thema strategisch angehen muss. Ohne die Festlegung von Zielen und Indikatoren, um Entwicklungen beobachten zu können ist angesichts der Vielzahl von Akteuren eine gemeinsame Bewegung in einer Stadtgesellschaft nicht zu schaffen. Ein Thema wie Integration ist so geartet, dass eigentlich jeder Akteur irgendetwas tun kann. Und er tut eigentlich immer das Richtige, weil alles mit dem Ziel zu tun hat. Aber wirkliche Bewegung und Erfolge sind nur möglich, wenn es gelingt, die Akteure auf zwei, drei, vier Kernziele und Themen für eine bestimmte Phase festzulegen. Dann bewegt sich etwas in einer Kommune und dann kann sich auch sehr viel bewegen. Von zentraler Bedeutung ist für das Thema Integration auch die interkulturelle Öffnung der Verwaltung. Reichwein verwies darauf, dass dies auf mehreren Ebenen geschehen muss. Der wesentliche Teil sind die Dienstleistungen und Produkte, die Kommunen für ihre Bürgerinnen und Bürger zur Verfügung stellen. Diese haben dem Umstand, dass sich die Bevölkerungsstruktur durch die Zuwanderung verändert, Rechnung zu tragen. Das reicht vom Sportunterricht in Schulen bis zu Hilfen für ältere Menschen in Altenheimen. Das eine sind die Produkte. Das andere: Wie kommen Menschen an diese Produkte heran? Das ist sehr unterschiedlich und hat damit etwas zu tun, dass Verwaltungsstrukturen, die auch nicht allen Einheimischen so ganz vertraut sind, für Fremde in unserem Land, noch kryptischer erscheinen. Hier muss also Transparenz hergestellt werden, damit ein Zugang möglich ist. Nötig sind also kundenorientierte Produkte und Dienstleistungen. Daneben ist interkulturelle Kompetenz wichtig. Auch dieses Thema muss auf verschiedenen Ebenen angesiedelt sein. Da ist zunächst einmal die konzeptionelle Ebene. Wenn eine Kommune ein integrationspolitisches Konzept hat, ist es wichtig, dass interkulturelle Öffnung auf dieser konzeptionellen Ebene auftaucht und Bestandteil der integrationspolitischen Ausrichtung einer Kommune ist. Das nächste ist die institutionelle oder personelle Ebene. Wichtig sind dabei Strukturen und Prozesse, die die Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten so niedrig wie möglich halten. Das hat nicht nur eine politische Dimension, sondern auch eine ökonomische. Reichwein: Wir können es uns rein ökonomisch nicht mehr leisten, irgendwelche Menschen zurückzulassen. Wir brauchen interkulturelle Orientierung schließlich als Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitabeitern und als Haltung, die sie nach außen präsentiert. Und natürlich entscheidet sich im Umgang zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Verwaltung und Menschen mit Migrationshintergrund letztlich die Qualität einer Dienstleistung. Interkulturelle Öffnung auch dies eine Erfahrung, auf die Reichwein verwies muss bei allen Anbietern von Dienstleistungen im Sozialraum umgesetzt werden. Das kann die Kommune weitgehend durchsetzen: Kommunale Bürgerdienste, die Einrichtungen der Jugend- und der Altenhilfe, Kitas, aber auch Initiativen, soweit sie von der Kommune gefördert werden, können auf interkulturelle Öffnung verpflichtet werden. Ein Problem für die Kommunen ist es, dass sie für die inneren Schulangelegenheiten offiziell nicht zuständig sind, sondern nur die äußeren, also etwa die Baulichkeiten. Deshalb wollen sich immer mehr Kommunen nicht länger auf diesen formalen Aspekt reduzieren lassen. Sie streben vielmehr danach, partnerschaftlich mit den Schulen und dem Land dafür zu kämpfen, dass es gelingt, die Defizite im Bildungssystem, besonders was die Neigung zur Auslese angeht, zu reduzieren. Für diejenigen, die die interkulturelle Öffnung voranbringen wollen, ist die instrumentelle Ebene wichtig. Sie müssen in vorhandenen Instrumenten eine interkulturelle Öffnung platzieren. Die Stadt München hat das vorgemacht. Viele haben inzwischen nachgeahmt, indem sie in Steuerungsinstrumenten, bei Zielvereinbarungen, Produktbeschreibung, im Berichtswesen und auch in das Controlling interkulturelle Öffnung platziert haben. Das ist deshalb wichtig, damit es im Alltagshandeln Platz greift. Es gibt auch die Möglichkeit, in Kontrakten, die abgeschlossen werden, freie Träger auf interkulturelle Ziele und integrationsfördernde Maßnahmen zu verpflichten. Da kann auch die entsprechende Verbindlichkeit hergestellt werden. Insgesamt geht es bei der interkulturellen Öffnung um einen komplexen Veränderungsprozess. Deshalb wurde bei der KGSt ein so genannter Innovationszirkel ins Leben gerufen, ein Netz werk von Kommunen, in dem konkrete Schritte diskutiert wurden, was zur Frage interkulturelle Öffnung gemacht werden kann. Herausgekommen ist ein Vorgehensplan, der sieben Schritte umfasst. Der Nutzen dieses Plans besteht aus Sicht Reichweins darin, dass man sehr konkrete Ansatzpunkte findet. Und erste Rückmeldungen aus der Praxis machen deutlich, das dies als gute Grundlage gesehen wird, um die praktische Arbeit daran zu orientieren. Die sieben Schritte sind im einzelnen: 1. Wir fangen an 2. Wir analysieren die Situation 3. Wir definieren Handlungsfelder und strategische Ziele 4. Wir organisieren eine interkulturelle Personalentwicklung 5. Wir richten das kommunale Qualitätsmanagement interkulturell aus 6. Wir sorgen für eine angemessene Sprachmittlung 7. Wir fokussieren Controlling und Evaluation auch interkulturell Der Einstieg hört sich zunächst einmal banal an. Aber so Alfred Reichwein es würden zu viele Kopfgeburten produziert, ohne dass ein Handeln folge. Der zweite Schritt stellt so etwas wie das Gegenteil des ersten dar. Es müsse zwar gehandelt werden, aber nicht aktionistisch. Reichwein mit Blick auf die Schritte 2 und 3: Das heißt: Die Situation zu analysieren, in der man sich befindet, über die Ziele nachzudenken, die man erreichen will, und dann zu überlegen, auf welchem strategischen Weg, mit welchen Maßnahmen man dahin kommt. Die beste Basis für den Start ist ein Ratsbeschluss. Und die konkrete Arbeit beginnt dann in Projektform von Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Qualitätsentwicklung. Die Analyse der Situation in Bezug auf interkulturelle Öffnung ist relativ umfangreich, weil die verschiedenen Ebenen in den Blick genommen werden müssen. Alfred Reichwein hat das folgendermaßen unterteilt: Konzeptionelle Ebene: inwieweit ist interkulturelle Öffnung als Teil der Querschnittsaufgabe Integration definiert? Ist interkulturelle Öffnung Teil unseres Leitbilds? Institutionelle Ebene: sind unsere Produkte so, dass Zugangsbarrieren für Migranten niedrig sind? Sozialräumliche Ebene: sind kommunale Bürgerdienste oder Vertragspartner in der Jugend- und Altenhilfe für einen kultursensiblen Umgang mit Migranten qualifiziert? Instrumentelle Ebene: werden die Instrumente neuer Steuerung, wie Zielvereinbarungen, Produktbeschreibungen, Berichtswesen für die Durchsetzung interkultureller Orientierung genutzt? Personelle Ebene: ist interkulturelle Öffnung bereits eine Haltung unserer Beschäftigten? Bilden wir Führungskräfte und Mitarbeiter interkulturell fort? Beschäftigen wir Migranten auf allen hierarchischen Ebenen? Besitzen wir Informationen über Fremdsprachenkenntnisse der Mitarbeiter? Prozess-Ebene: stehen Daten zur Situation in den Handlungsfeldern (z.b. Kundenbefragungen) zur Verfügung? Gibt es definierte Standards für die interkulturell geforderte Qualität von Prozessen? Veränderungskultur-Ebene: wie gelingen Veränderungen bei uns? Welche Maßnahmen greifen, welche provozieren möglicherweise Widerstände? Welche Maßnahmen zur interkulturellen Öffnung sind bislang gelungen, welche nicht? Welche internen und externen Akteure auch in den politischen Gremien vertreten im Prozess interkultureller Öffnung welche Positionen? Die Festlegung der Handlungsfelder und strategischen Ziele (Schritt 3) bezieht sich auf einen zeitlichen Rahmen von drei bis fünf Jahre. Dabei sind die Analyseebenen aus Schritt 2 die Handlungsfelder in Schritt 3. Für die konzeptionelle Ebene bedeutet das zum Beispiel eine Leitbildentwicklung, für die institutionelle Ebene die Entwicklung von Produkten, die für Migrantinnen und Migranten zugänglich sind und so weiter. Als strategische Ziele sind konkret benannt eine angemessene Repräsentanz von Menschen mit Migrationshintergrund unter den Auszubildenden und Beschäftigten, mehrsprachige Informationen sowie ein funktionierendes System der Sprachmittlung, das die Kompetenzen der Beschäftigten ebenso einbezieht wie ehrenamtliche und bezahlte Dienstleistungen. Besonders angesprochen ist als Schritt 4 das interkulturelle Personalmanagement. Dies bezieht sich gleichermaßen auf die Personalentwicklung wie auf die Personalauswahl. Kriterium ist dabei die interkulturelle Kompetenz, die von Reichwein definiert wurde als Befähigung zum positiven und situationsgerechten Umgang zwischen Menschen unterschiedlicher Kulturen, Milieus und Lebensweisen. Als Bereiche interkulturell relevanter Fähigkeiten nannte Reichwein spezifische Kulturfähigkeiten, etwa Sprachkompetenz und Deutungswissen bezüglich Wahrnehmungs- und Kommunikationsmuster, kulturallgemeine Fähigkeiten wie Bewusstsein der generellen Kulturabhängigkeit des Denkens, Deutens und Handelns sowie Vertrautheit mit 7

5 interkultureller Kommunikation und auf allgemeinerer Ebene soziale Kompetenzen und allgemeine Persönlichkeitseigenschaften. Zu einem interkulturellen Personalmanagement zählt auch die verstärkte Berücksichtigung von Menschen mit Migrationshintergrund bei der Rekrutierung des Personals für die Verwaltung. Für die interkulturelle Ausrichtung des Qualitätsmanagements (Schritt 5) hat die KGSt ein Papier erarbeitet, das auf dem Common Assessment Framework (CAF) basiert, einem Konzept für Qualitätsmanagement für öffentliche Dienstleister, das auf der europäischen Ebene entwickelt wurde. Konkrete Punkte sind etwa das Erfassen der Bildungserfolge von Schülerinnen und Schülern mit Migrationshintergrund in der Schulentwicklungsplanung. Ein anderer Punkt, der so in den Diskussionen bislang eher selten auftaucht: In der Ausländerbehörde werden die Wartezeiten kontrolliert, um einen Mindeststandard sicherzustellen. Schließlich müssen Kontraktpartner interkulturelle Schulungen ihres Personals nachweisen. Das Thema Sprachmittlung, das bereits in Schritt 3 als strategische Zielsetzung auftaucht, wird in Schritt 6 noch einmal gesondert angesprochen. Dabei wird darauf verwiesen, dass fachspezifische Sprachkompetenz für verschiedene Bereiche zur Verfügung stehen soll, etwa Gesundheitsbereich, Berufsberatung und für Konfliktgespräche in schulischen und erzieherischen Angelegenheiten. Der letzte Schritt ist logischerweise Controlling und Evaluation. Alfred Reichwein: Jeder strategische Kreislauf braucht diese Rückmeldeschleifen, um festzustellen, ob man sich auf einem Weg hin zum Ziel bewegt oder ob man dabei ist, knapp oder deutlich daran vorbeizuschrammen. Wichtig für eine Evaluation ist der Einsatz von Indikatoren. An dem Punkt muss noch gearbeitet werden. Beispiele bislang sind der Anteil von Menschen mit Migrationshintergrund in der Ver- 8 waltung generell und auf den verschiedenen Hierarchiestufen, die Nutzung von Dienstleistungen durch Migrantinnen und Migranten etc. Für Indikatoren gilt aus Sicht von Alfred Reichwein generell die Regel, dass es nur schlechte und ganz schlechte gebe. Man muss also versuchen, die ganz schlechten auszusortieren, und mit den schlechten zu arbeiten. Unter Schritt 7 ist auch formuliert: Schnelle Erfolge sind nicht zu erwarten. Man müsse sich so Reichwein angesichts der Komplexität des Themas auf einen längerfristigen Prozess einstellen. Eine interkulturelle Öffnung bringt ja auch Umstellungen mit sich, die die Beschäftigten vor neue Anforderungen stellt. Nun hat so die Beobachtung von Alfred Reichwein in den letzten Jahren vor allem in den Kommunen eine enorme Leistungsverdichtung stattgefunden. Wenn man nun auf die Betroffenen zugehe, so Reichwein, und sie fragt, ob sie ihre Angebote interkulturell ausgerichtet haben, sehen die zunächst, dass nur noch mehr Arbeit auf sie zukommen könnte. Das müsse man im Kopf haben: Man wirbt in einer Situation um zusätzliches Engagement, in der die Betroffen ohnehin stark belastet seien. Abschließend zog Alfred Reichwein noch einen Vergleich zwischen öffentlichem und privatem Sektor. Ausgangspunkt war ein Zitat des Finanzwissenschaftlers Richard A. Musgrave, der in Harvard gelehrt hatte: Privater und öffentlicher Sektor sind grundsätzlich gleich in allen unwichtigen Details. Der Unterschied ergibt sich aus dem Zweck, aus dem das Handeln in beiden Sektoren gespeist wird. Reichwein: Das private Unternehmen existiert für den Profit. Alles andere hat sich diesem Ziel unterzuordnen. Der öffentliche Sektor, die Kommune, das Land, der Bund hat für die grundlegende Lebensqualität zu sorgen. Dazu gehört, dafür zu sorgen, dass Luft und Wasser einigermaßen sauber sind, die Mülltonnen geleert werden, Busse fahren und Strom aus der Steckdose kommt. Und es gehört natürlich auch Bildung dazu. Das sei keine Geringschätzung dessen, was der private Sektor mache, so Reichwein. Er ist einer der wesentlichen Finanziers der Ausgaben, die im öffentlichen Sektor erledigt werden. Von daher ist die Motivlage für eine interkulturelle Öffnung aus Sicht von Reichwein unterschiedlich. Im privaten Sektor muss sie sich rechnen, im öffentlichen die Lebensqualität verbessern. Die Vorgehensweisen und Instrumente sind aber durchaus vergleichbar. Reichwein: Von daher hoffe ich, dass unsere Arbeit vielleicht auch für den öffentlichen Sektor interessant ist. NACHFRAGEN UND DISKUSSION Welche Rolle spielen Hierarchien bei der interkulturellen Öffnung in einer Verwaltung? Wieso sind einige Kommunen bei der interkulturellen Öffnung weit vorn und andere hinken deutlich hinterher? Um diese Fragen drehte sich der erste Teil der Diskussion. Ein Diskussionsteilnehmer bewertete die hierarchische Struktur einer Verwaltung als Hindernis, um Vernetzungen zu schaffen, die nötig sind, um eine so tief greifende Veränderung wie interkulturelle Öffnung durchzusetzen. Aus seiner Erfahrung seien Hierarchien in der Privatwirtschaft nicht derartig hemmend wie im öffentlichen Sektor. Alfred Reichwein sieht zunächst einmal keine Unterschiede in der hierarchischen Struktur bei Privatunternehmen und Kommunalverwaltungen. Aus seiner Sicht hat die Struktur Vor- und Nachteile. Wenn ein Verwaltungschef mit dem Thema Integration nicht viel anfangen kann, können die Beschäftigten sich überlegen, wie sie die Frage dennoch angehen und Nischen suchen, wo sie etwas ausrichten können. Das sei allerdings ein sehr mühseliges Geschäft. Der Vorteil der Hierarchie zeigt sich dann, wenn ein Verwaltungschef sich des Themas annimmt und sogar wie etwa in Stuttgart oder Nürnberg damit gegen den Ratschlag der Berater in den Wahlkampf zieht und gewinnt, ist allen in der Verwaltung klar, dass das Thema großes Gewicht bekommt. Und jeder wird gut daran tun, sich entsprechend zu engagieren, denn so Reichwein ein Wegducken und warten bis der Sturm vorüber ist, wie das häufig bei Innovationen geschieht, wird nicht funktionieren. Dann bewege sich auch eine große Verwaltung. Insofern habe ein hierarchisches System durchaus positive Wirkungen. Auch in hierarchischen Systemen außerhalb der Verwaltung können Veränderungen durchgesetzt werden, wenn die Spitze das will. Als Beispiel nannte Reichwein Unternehmen des Mittelstands. Wenn der Firmengründer sagt: Wir haben auf den globalen Märkten keine Chance, unsere Produkte zu verkaufen, wenn intern ein Klima von Intoleranz vorherrscht, und können den Laden dicht machen, dann bewege sich ganz schnell etwas. Dahinter steht natürlich ein massives Drohmittel. Allerdings so Reichwein ist die Entscheidung der Spitze immer nur ein Anstoß. Auf Dauer könne man gerade im öffentlichen Sektor nichts durchsetzen, was die Beschäftigten nicht mittragen. Sie müssen also mitgenommen und beteiligt werden. Allerdings habe sich bei der Organisationsentwicklung einiges grundlegend geändert. Früher galt: Der Weg ist das Ziel. Alle machen sich gemeinsam auf einen Weg der Veränderung, ohne danach zu fragen, wie lange es dauert und was dabei herauskommt. Bei Veränderungsprozessen muss heute klar sein: Wo wollen wir hin? Welche Zeit haben wir dafür? Wie viel Ressourcen stehen zur Verfügung? Und dann müsse man sich auf den Weg machen. Dass die Haltung des Verwaltungschefs eine entscheidende Rolle spiele so eine Teilnehmerin leuchte ihr ein. Sie interessiere darüber hinaus die Frage ob es objektiv messbare Gründe dafür gebe, dass Kommunen sich für eine interkulturelle Öffnung entscheide. Alfred Reichwein sieht durchaus Gründe zu handeln. Ob dann auch tatsächlich etwas geschieht, ist eine andere Frage. Ein Grund ist der Anteil der Zuwanderer in einer Kommune. Der Anlass zu handeln, ist da unterschiedlich. In den letzten Jahren wurden vor allem damit verbundene Schwierigkeiten betrachtet: Es gibt sozial schwierige Kieze, in denen viele Zuwanderer leben, deshalb müssen wir handeln so etwa lautete die Argumentation. Seit kurzem tritt deutlich der Aspekt der Potenziale in den Vordergrund: Wir dürfen die Fähigkeiten und Talente der Zuwanderer nicht ungenutzt liegen lassen. Das ist zum Beispiel ein Ansatz, wie er in Stuttgart verfolgt wird. Ein hoher Anteil von Migrantinnen und Migranten in einer Kommune führt aber nicht automatisch dazu, aktiv zu werden. Städte wie München, Frankfurt oder Nürnberg haben detaillierte Pläne für eine strategische Steuerung entwickelt und setzen sie um. In Köln, wo ebenfalls sehr viele Menschen mit Migrationshintergrund leben, ist dies nicht der Fall. In Kommunen mit geringem Anteil von Zuwanderern geschieht in der Regel nicht allzu viel. Ein Beispiel sind die neuen Bundesländer, wo die entsprechenden Werte bei zwei, drei Prozent liegen. Allerdings ist das nicht durchgängig so. In Potsdam hat die Stadtverordnetenversammlung ein Integrationskonzept beschlossen und die KGSt begleitet derzeit den Prozess der Umsetzung. Die Argumentation der Potsdamer: Zuwanderung ist ein zentrales Thema für die nächsten Jahre. Und wenn wir uns jetzt darauf einstellen, können wir die Fehler vermeiden, die zum Beispiel in Duisburg vor 30 Jahren begangen wurden. Man muss den Menschen vermitteln, dass es Spaß macht in Deutschland zu leben, denn sonst gehen sie wieder weg. Am Beispiel der Stadt Heidelberg verwies Alfred Reichwein auf die unterschiedlichen Ausgangslagen der Kommunen. In einer detaillierten Bestandsaufnahme der Stadt wurde festgestellt, dass zwei Drittel der Zuwanderer-Community über einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss verfügt. Auf der anderen Seite gibt es aber auch eine relativ hohe Schulabbrecherquote. Darauf muss die Stadt reagieren. Im zweiten Teil der Diskussion griff eine Teilnehmerin das Thema Sprache auf. Sie kritisierte, dass Alfred Reichwein den Begriff Fremde benutzt habe. Sie empfindet das als eine Art Kränkung gegenüber Menschen mit Migrationshintergrund. Und das Sprache auch das Bewusstsein und das Handeln prägt. Sie frage sich, was sich in den Köpfen festsetzt, wenn eine Verwaltungsspitze so reden würde. Alfred Reichwein hält es durchaus für richtig und angemessen, zurückhaltend zu formulieren, um Verletzungen zu vermeiden oder Vorurteile zu bedienen. Auf der anderen Seite beobachtet er, dass im Bereich Migration/Integration es eine ausgeprägte political correctness gibt. Wenn man ein bestimmtes Spektrum von Begriffen verwendet, kann man sich einigermaßen sicher sein, nicht wegen der Sprache oder Begriffswahl kritisiert zu werden. Das kann aber auch dazu führen, dass nur noch Worthülsen verwendet werden. Das führe allerdings in den Diskussionen nicht weiter. Ein Teilnehmer erweiterte die Diskussion um einen anderen Aspekt. Dass Sprache unser Denken präge, sei das eine. Auch bestimmte gesellschaftliche Konstellationen prägen das Denken und unsere Erwartungen, was dann für Migrantinnen und Migranten oft sehr überraschend sein kann. Nachdem Deutschland mehrheitlich vor kurzem entdeckt hat, dass wir ein Einwanderungsland sind, heißt es in Richtung Zuwanderer: Beteiligt euch und integriert euch, aber schnell. Und dann finden alle, dass es zu langsam gehe. Das passe nach über 40 Jahren verschlafener Integration nicht zusammen. Und er erinnerte in dem Zusammenhang an einen Satz von Klaus Bade, wonach ein Einwanderungsland wider Willen sich nicht über gelegentlich widerwillige Einwanderer zu wundern braucht. 9

6 10 Franziska Szoldatits, Stelle für interkulturelle Arbeit der Stadt München INTERKULTURELLE ÖFFNUNG DER LANDESHAUPTSTADT MÜNCHEN 03 Franziska Szoldatits arbeitet bei der Stelle für interkulturelle Arbeit der Stadt München. Diese Einrichtung ist stadtweit für das Thema interkulturelle Öffnung, und Integrationspolitik zuständig, koordiniert diese Arbeit und berät die städtischen Referate. Die Stelle hat sechs Beschäftigte, die alle Teilzeit arbeiten. Intern wurden die Arbeitsfelder aufgeteilt, Franziska Szoldatits ist für das Sozialreferat und für das Personal- und Organisationsreferat sowie für das Thema interkulturelle Fortbildungen und interkulturelle Qualitätsentwicklung zuständig. Franziska Szoldatits, von Beruf Sozialpädagogin, arbeitet zudem freiberuflich als Trainerin und Beraterin für interkulturelle Öffnung. Mit der Entscheidung, das Thema interkulturelle Öffnung in München anzugehen, reagierte die Stadt auf ihre Bevölkerungsstruktur. 24 % der Einwohnerinnen und Einwohner sind ausländische Staatsbürger, gut 11 % sind Deutsche mit Migrationshintergrund. Damit haben 35,7 % der Münchnerinnen und Münchner einen Migrationshintergrund. Bei den unter 18-Jährigen sind es sogar 50 %. Damit die Dienstleistungen und Produkte der Stadt allen Bürgerinnen und Bürgern, mit oder ohne Migrationshintergrund, gleichberechtigt zur Verfügung stehen, müssen Strukturen untersucht und Zugangsbarrieren ausfindig gemacht werden. Daraus leiten sich dann notwendige Handlungsschritte ab. Der verbesserte Zugang zu Dienstleistungen für Zuwanderer ist so Franziska Szoldatits ein Stück mehr Chancengleichheit. Zudem profitiert die Stadt auch von dem, was Migrantinnen und Migranten mitbringen. Beispielsweise besteht bei Ingenieuren und auch bei Erzieherinnen ein Fachkräftemangel. In diesem Bereich gibt es, für diejenigen, die im Ausland einen ähnlichen Abschluss gemacht haben, die Möglichkeit einer Anpassungsqualifizierung, wenn sie bei der Stadt München arbeiten möchten. Insgesamt geht es um eine Neuausrichtung des Verwaltungshandelns, die Franziska Szoldatits in Anlehnung an ein Zitat von Schröer so auf den Punkt brachte: Die Verwaltung arbeitet interkulturell oder sie arbeitet nicht professionell. Beim konzeptionellen Ansatz geht es nicht nur darum, die interkulturelle Kompetenz der Beschäftigten zu erhöhen etwa in Form von Fortbildungen oder Fachtagungen. Es geht vielmehr um eine strukturelle Weiterentwicklung. Das heißt interkulturelle Öffnung umfasst Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Qualitätsentwicklung. Die Basis der Arbeit ist das interkulturelle Integrationskonzept, das im Februar 2008 vom Stadtrat einstimmig verabschiedet wurde. Für Franziska Szoldatits war das ein Meilenstein, weil sich damit eine rund 15-jährige Entwicklung im Sozialreferat auf die gesamte Stadtverwaltung übertrug. Angestoßen wurde das Thema seinerzeit vom Leiter des Stadtjugendamtes, Dr. Hubertus Schröer. Das zeige, so Szoldatits, dass es wichtig ist, dass die Verwaltungsspitze dabei ist. Später kam das Sozialreferat hinzu und langsam breitete sich das Thema aus. Das Integrationskonzept umreißt zunächst eine Vision und beschreibt was unter Integration verstanden wird. Außerdem wurden elf Grundsätze formuliert. Einer davon besagt, dass interkulturelle Öffnung die Voraussetzung für Integration ist. Um die Arbeit zu bündeln, wurden sechs Handlungsfelder benannt. Schließlich gibt es Leitprojekte, die beispielhaft verdeutlichen sollen, wie interkulturelle Öffnung funktionieren kann. Die Erstellung dieses Konzepts war ein mehrjähriger Prozess, an dem nicht nur die städtischen Referate, sondern auch Personen aus der gesamten Stadtgesellschaft beteiligt waren. Der Prozess war sehr langwierig, hat sich aber aus Sicht von Franziska Szoldatits, bewährt, weil alle einbezogen waren und damit den Umsetzungsprozess mittragen und aktiv gestalten. Unmittelbar nach Verabschiedung des Integrationskonzepts begann die Arbeit. Für die Stelle für interkulturelle Arbeit heißt das eine intensive Beratung und Begleitung der Referate bei welchen die Verantwortung für die Umsetzung des Konzepts liegt. Regelmäßig wird in einem Integrationsbericht Bilanz gezogen werden. Zum ersten Mal Ende 2010, dann alle drei Jahre. Ihr Vorgehen beschreibt Franziska Szoldatits so: Das Ganze ist ein Top-down-Prozess. Wir führen seit einem Jahr mit den Führungskräften aller städtischen Referate Strategieworkshops durch. Diese richten sich methodisch und von der Dauer ganz nach dem Bedarf des jeweiligen Referats. Ziel ist es aber immer, gemeinsam mit den Führungskräften eine Art Fahrplan zu erarbeiten: Was sind die Ziele für die nächsten Jahre? Wo liegen die Prioritäten? Wie soll das Ganze gemessen werden, also welche Indikatoren werden formuliert? Es werden keine Parallelprozesse aufgebaut, sondern es geht vielmehr darum, vorhandene Steuerungsinstrumente zu nutzen. Das ist für München das so genannte Neue Steuerungsmodell. Das Integrationskonzept muss auch strukturell verankert werden. Die Stadt München hat Beschäftigte und ist damit größte Arbeitgeberin in München. In den Referaten gibt es Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartner für interkulturelle Öffnung die Kultur in dem jeweiligen Referat kennen, also zum Beispiel wissen, wer auf jeden Fall eingebunden werden muss und wie Entscheidungen getroffen werden. Ein weiterer Hebel für die strukturelle Verankerung sind Gremien. Es gibt z.b. das Arbeitsgremium Integration, in dem die Vertreterinnen und Vertreter der Referate regelmäßig die nächsten Schritte beschließen und grundsätzliche, die ganze Stadt betreffende Entscheidungen fällen. Franziska Szoldatits nannte Beispiele für die tägliche Arbeit. Im Kreisverwaltungsreferat gab es zunächst einmal einen Workshop, bei dem es um eine Bestandsaufnahme dessen ging, was das Kreisverwaltungsreferat (KVR) leistet. Als positiv erwies sich, dass die Ausländerbehörde seit langem mit dem Thema interkulturelle Öffnung befasst ist und andere Bereiche auf die Erfahrungen zurückgreifen konnten. Davon ausgehend wurden systematisch die Produkte, also die Dienstleistungen des Referats durchgegangen und analysiert, wo Handlungsbedarf besteht. So hat beispielsweise die Feuerwehr Nachwuchsprobleme und überlegt nun, wie man es ganz praktisch schaffen kann, mehr Jugendliche mit Migrationshintergrund für diesen Beruf zu begeistern. Eine zweite Fragestellung ging von der Tatsache aus, dass die Feuerwehr zur Beruhigung nach Gefahrensituationen mit Körperkontakt arbeitet also z.b. die Hand auf die Schulter legt. Das sorgt bei vielen muslimischen Frauen eher für Aufregung und Beängstigung. Derzeit so Franziska Szoldatits sei man gerade auf der Suche nach Fortbildungskonzepten, die das thematisieren. Ein anderer Punkt betraf die Frage, ob es Schöffen mit Migrationshintergrund gibt und wenn ja, ob sie auch eingesetzt werden. Daran knüpfte sich wiederum die Frage, wie man mehr Menschen mit Migrationshintergrund für dieses Ehrenamt gewinnen kann. Ein weiteres Beispiel ist das Mobilitätsmanagement. Die Stadt München möchte erreichen, dass möglichst viele Bürgerinnen und Bürger die öffentlichen Verkehrsmittel benutzen. Neubürger erhalten dafür eine Handreichung, die unter anderem eine Wochenfahrkarte für das gesamte Netz enthält. Nutzen kann man sie aber nur, wenn man sich telefonisch bei der Stadt München meldet. Bei diesem Anruf werden dann die Vorteile öffentlicher Verkehrsmittel erklärt. Ein Blick auf die Zahlen zeigte, wo Handlungsbedarf besteht. Menschen aus allen Ländern meldeten sich bei der Stadt, mit Ausnahme jener aus arabischen Ländern. Warum ist das so? Und wie lässt sich das ändern? Das soll auf einem Expertenworkshop geklärt werden. Dazu werden auch niederländische Fachleute eingeladen, die bei der Öffnung des Mobilitätsmanagements einige Erfahrung haben. Um an bessere Daten zu gelangen, soll in Kundenbefragungen der Migrationshintergrund erhoben werden. Daraus kann dann Handlungsbedarf abgelesen werden. Dabei gibt es aus der Erfahrung von Franziska Szoldatits die eine oder andere Schwierigkeit. Das fängt an mit dem Datenschutz. Das ist kein Problem, wenn jemand freiwillig auf Fragen nach Staatsangehörigkeit, Geburtsort, Geburtsort der Eltern etc. antwortet. Allerdings wurden in der Praxis Akzeptanzprobleme festgestellt. So sehen sich z.b. Vertriebene und deren Kinder nicht als Menschen mit Migrationshintergrund. Das entsprach bislang der in München und in vielen anderen Städten angewandten Definition. Das wird gerade geändert. Zukünftig werden nur Menschen erhoben, die selbst oder deren Eltern nach 1955 also nach dem Abschluss des ersten Anwerbeabkommens nach Deutschland eingewandert sind. Auch aus dem Sozialreferat präsentierte Franziska Szoldatits einige Beispiele. Dort ist interkulturelle Öffnung schon länger in die Arbeit integriert, weshalb es mehr Strukturen und Instrumente gibt, die bereits umgesetzt sind. Es gibt Jahresgespräche mit allen Amtsleitungen, in denen diskutiert wird, was im letzten Jahr funktioniert hat und was nicht. Auf dieser Basis werden dann die Ziele für das nächste Jahr vereinbart. Und es gibt jährlich wenigstens einen Bericht der Stelle für interkulturelle Arbeit im obersten Führungsgremium des Sozialreferates. Praktisch umgesetzt wurde in den letzten Jahren die interkulturelle Öffnung des Hilfeplanverfahrens. Im Jahr 2008 wurde der verbindliche Einsatz von Sprachmittlern und Dolmetschern beschlossen. Derzeit wird eine Dienstvereinbarung vorbereitet, in der genau festgehalten wird, wann Sprachmittler und Dolmetscher einzusetzen sind. Das erfordert den Aufbau einer entsprechenden Infrastruktur. Wichtig dabei ist die Aufstockung der entsprechenden Mittel und ein einheitlicher Prozess, durch den die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schnell und unbürokratisch auf das Angebot zurückgreifen können. Die zweitägige Fortbildung Interkulturelle Verständigung wird für 1800 Beschäftigte der so genannten Sozialbürgerhäuser das sind als Münchner Besonderheit dezentralisierte Häuser, in denen sowohl die ARGE als auch alle sozialen Dienstleistungen der Stadt vertreten sind durchgeführt. Verwaltungsmitarbeiter, Sozialpädagogen und Beschäftigte der ARGE nehmen in gemischten Gruppen an den Fortbildungen teil, für Führungskräfte gibt es eigene Seminare. Da alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Sozialbürgerhauses teilnehmen und gleichzeitig Ideen zur Öffnung des jeweiligen Sozialbürgerhauses entwickelt werden, sind die Fortbildungen Teil eines Organisationsentwicklungsprozesses. Wie normalerweise Beratungsprozesse im Alltag ablaufen, machte Franziska Szoldatits an dem Beispiel der Schuldnerberatung deutlich. In einem Beratungsgespräch zum Thema interkulturelle Öffnung wurde nach der Zielsetzung der dort Beschäftigten gefragt. Die erwartete Antwort: Wir wollen mehr Menschen mit Migrationshintergrund erreichen, kam nicht. Im Gegenteil: Die Beschäftigten sind sehr ausgelastet und möchten sich daher die Qualität der Beratung für Menschen mit Migrationshintergrund ansehen. Dafür müssen zunächst die Zahlen analysiert werden: wie viele Menschen mit Migrationshintergrund nehmen die Dienstleistung in Anspruch? Dauert der Beratungsprozess länger als bei Menschen ohne Migrationshintergrund oder wird er früher abgebrochen? usw. Parallel gibt es Überlegungen, wie in Flyern, in Informationsangeboten, auch in Zusammenarbeit mit Sprachmittlern grundlegende Informationen zur Schuldnerberatung vermittelt werden können. Ein zentrales Thema bei der interkulturellen Öffnung ist auch in München die Frage der Zusammensetzung des Personals. Eine Erhöhung des Anteils der Beschäftigten mit Migrationshintergrund ist praktisch nur über die Nachwuchsgewinnung möglich, da Einstellungen in anderen Bereichen kaum stattfinden. Um mehr Jugendliche mit Migrationshintergrund für eine Ausbildung in der Verwaltung zu gewinnen, hat das Personal- und Organisationsreferat verschiedene Schritte eingeleitet. Da ist zunächst einmal eine breite Ansprache der Zielgruppe mit einer neuen Marketingstrategie. In Flyern und Kinospots, wird durch die Bildersprache gezeigt, dass Vielfalt als Teil der gesellschaftlichen Normalität verstanden wird. Ein Flyer wirbt mit dem Slogan: Du arbeitest nicht für jeden, dann arbeite doch für alle, also für die Stadt München. Daneben wurde gemeinsam mit der Ludwig- Maximilians-Universität das Auswahlverfahren für Auszubildende verändert. Jetzt spielt neben den Schulnoten soziale Kompetenz im Vergleich zu früher eine sehr viel größere Rolle. Im Rahmen der sozialen Kompetenz wird jetzt auch 11

7 interkulturelle Kompetenz betrachtet. Franziska Szoldatits nannte als Beispiel aus dem Auswahlprozess die Frage: Sie arbeiten in der Führerscheinstelle. Es kommt ein Kunde, der nicht gut deutsch versteht, wie verhalten Sie sich? Dann wird die Reaktion bewertet, die der Jugendliche zeigt. Was sich beim Auswahlverfahren auch geändert hat: Wer mehrsprachig ist, bekommt mehr Punkte, was natürlich nicht nur für Jugendliche mit Migrationshintergrund gilt. Durch diese Maßnahmen ist es gelungen, den Anteil der Auszubildenden mit Migrationshintergrund stark zu erhöhen. Im Jahr 2005 waren es 6,4 %, die eine ausländische Staatsangehörigkeit hatten. Damals konnte nur die Nationalität gemessen werden hatten 19 % der Auszubildenden einen Migrationshintergrund. Bei Verwaltungsfachangestellten ist der Anteil sogar auf 40 % gestiegen. All das dient auch dazu die Arbeitgebermarke die Attraktivität als Arbeitgeber in zu verbessern. In diesem Zusammenhang gibt es eine weitere Neuerung. Seit dem Herbst 2008 gibt es an der Fachhochschule in Erding einen Bachelor- Studiengang, Public Management, durch den es jetzt möglich ist, dass Nicht-EU-Angehörige zum gehobenen Dienst zugelassen werden. Als Beispiel aus der Qualitätsentwicklung stellte Franziska Szoldatits das Projekt Interkulturelle Qualitätsentwicklung vor, das sie leitet. Dabei werden freie Träger aus den Bereichen Soziales, 12 Gesundheit, Bildung über einen Zeitraum von zweieinhalb Jahren begleitet. Zu Beginn des Projekts werden gemeinsam interkulturelle Ziele definiert und durch Fortbildungen und die Arbeit in Qualitätszirkeln umgesetzt. Insgesamt beteiligen sich 50 Einrichtungen an dem Projekt. Als wichtige Herausforderung sieht Franziska Szoldatits die Frage, wie die Beteiligung von Menschen mit Migrationshintergrund an der interkulturellen Öffnung verbessert werden kann. Das zweite ist die Sicherung der Nachhaltigkeit der Veränderungen. Das Thema Integration wird derzeit zwar gesamtgesellschaftlich stark diskutiert, doch wie lange ist das noch der Fall und könnte das Auswirkungen auf den Prozess der Stadt München haben? Eine weitere Herausforderung taucht dann auf, wenn im Rahmen der Finanzkrise und ausbleibender Steuern Gelder gekürzt werden. Wichtige Erfolgsfaktoren dafür, dass die genannten und andere Herausforderungen gemeistert werden, ist erstens, dass die Verwaltungsspitze hinter dem Projekt interkulturelle Öffnung steht und der politische Wille vorhanden ist. Das ist in München der Fall. Und es muss klar sein, dass es sich um eine langfristige Strategie handelt, die eine klare Ziel- und Prioritätensetzung aber auch Zeit braucht. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Knüpfung und Pflege von Netzwerken und damit die Einbeziehung aller. Das macht die Arbeit zwar bisweilen mühselig, aber insgesamt wird dadurch mehr erreicht. NACHFRAGEN UND DISKUSSION Mit welchen Mitteln ist die Arbeit für eine interkulturelle Öffnung der Stadt München abgesichert? Dies die klare Frage eines Teilnehmers. Die Stelle für interkulturelle Arbeit, die es seit fünf Jahren gibt, hat einen Jahresetat von oder Euro. Nach der Verabschiedung des Integrationskonzepts hat der Stadtrat noch einmal Euro jährlich für fünf Jahre bereitgestellt. In diesem begrenzten Zeitraum ist das als Anschubfinanzierung für die Referate gedacht. Das heißt nun aber nicht so Franziska Szoldatits, dass alles was mit interkultureller Öffnung zu tun hat, aus diesem Topf bezahlt werden muss. Im Gegenteil: Da es sich politisch um eine Querschnittsaufgabe handelt, sollen auch die Referate und Abteilungen sich finanziell beteiligen. Deshalb lässt sich der Aufwand nicht genau beziffern. Eine andere Nachfrage bezog sich auf die inhaltliche Arbeit. Dass mit Zielvereinbarungen und Indikatoren gearbeitet werde so ein Teilnehmer sei ihm deutlich geworden, ihn interessiere aber, welches Monitoring es dafür gebe. Eine ganze Reihe der Indikatoren fließen in den Integrationsbericht ein und können so regelmäßig im Zeitraum von drei Jahren betrachtet werden. Die Stelle für interkulturelle Arbeit nutzt das auch für die Produktsteuerung im Sinne einer interkulturellen Öffnung der Produkte. Eine Öffnung besteht zum Beispiel darin, dass in die Datenblätter des Zentralen Informationsmanagement- und Analysesystems (ZIMAS) der Stadtverwaltung der Migrationshintergrund integriert wird. Und über das so genannte Wirkungsfeld in den Datenblättern kann überprüft werden, wie Produkte bei Menschen mit Migrationshintergrund ankommen. Das wird jedes Jahr berichtet. An die Erfassung des Migrationshintergrunds in den ZIMAS-Datenblättern knüpfte eine Teilnehmerin an. Sie fragte danach, wie tief der Migrationshintergrund abfragt wird und welche Rückschlüsse das dann zulässt. Aus ihrer Sicht ist es richtig und wichtig herauszufinden, wie Zuwanderer durch die Angebote erreicht werden. Andererseits bestehe natürlich die Gefahr, dass der Fokus Menschen mit Migrationshintergrund oder bestimmte Zuwanderergruppen stigmatisiert. Das ist aus Sicht der Teilnehmerin ein schmaler Grat. Um die Beteiligung von Migrantinnen und Migranten zu verbessern, ist es nötig zu wissen, wo es Schwellen gibt, die diese Beteiligung erschweren. Andererseits drohe eben auch eine Stigmatisierung. Dies so Franziska Szoldatits sei in der Tat ein Problem, einerseits Daten zu erfassen, um Handlungsbedarfe zu ermitteln und dadurch andererseits Gefahr zu laufen eine Stigmatisierung zu provozieren. Das werde im Integrationsbericht auch thematisiert. Und wenn man um das Problem wisse, ist es leichter darauf zu reagieren. Die Frage Partizipation von Menschen mit Migrationshintergrund sei aber so wichtig, dass man diese Gefahr in Kauf nehmen müsse. In einer Nachfrage konkretisierte eine Teilnehmerin die Frage Stigmatisierung. Viele Migrantinnen und Migranten, vor allem der zweiten und dritten Generation, die als Zuwanderer erkennbar sind, weil sie anders aussehen als Angehörige der Mehrheitsgesellschaft, haben oft keine Lust mehr, speziell zu sein oder diejenigen zu sein, die die Vielfalt in Deutschland ausmachen. Und das werde dadurch verstärkt, dass durch die Erhebung getrennt werde, anstatt das Gemeinsame zu suchen. Eine letzte Nachfrage bezog sich auf die Frage Integrationspolitik als Chefsache. Ein Teilnehmer erinnerte an einen Wettbewerb der Bertelsmann- Stiftung, bei dem München in der vorletzten Runde ausgeschieden ist. Einer der Gründe sei gewesen, dass anders als zum Beispiel in Stuttgart Integration in München nicht wirklich Chefsache ist, sondern von der mittleren Ebene aus arbeitet. Die Arbeit sei dennoch sehr erfolgreich. Ob sie darin einen Widerspruch sehe, wurde Franziska Szoldatits gefragt. Die Antwort war ein klares Jein. Die Stelle für interkulturelle Arbeit ist im Sozialreferat angesiedelt, beim Amt für Wohnen und Migration. In der Hierarchie ist das relativ weit unten. Es sei bisweilen schwer, die Hierarchieebenen zu durchlaufen, bis etwas entschieden wird. Bis vor fünf Jahren war die Stelle beim Oberbürgermeister angesiedelt und ist dann aus politischen Gründen in das Sozialreferat verschoben worden. Dem Thema so Franziska Szoldatits habe das aber keinen Abbruch getan. Der Sozialreferent ist dem Thema gegenüber sehr offen und fördert und unterstützt die Arbeit. Gleichwohl fände sie es besser, wenn die Stelle wieder beim Oberbürgermeister angesiedelt wäre. 13

8 14 Maria Kotsina, DGB Bildungswerk Bund Informations- und Beratungsnetzwerk öffentliche Verwaltungen VERWALTUNG ALS GESTALTERIN DES SOZIALEN NAHRAUMS 04 Maria Kotsina arbeitet beim DGB Bildungswerk und ist dort Projektleiterin des Informations- und Beratungsnetzwerks Öffentliche Verwaltungen und Betriebe. Dies ist angesiedelt beim Kompetenzzentrum Pro Qualifizierung. Vorrangiges Ziel von Pro Qualifizierung ist es, die Arbeitsmarktintegration von Menschen mit Migrationshintergrund über 25 Jahre zu fördern. Dabei geht es zum einem darum Arbeitsplätze zu sichern, zum anderen Arbeitsplätze zu schaffen. Ausgangspunkt für Maria Kotsinas Vortrag Verwaltung als Gestalterin des sozialen Nahraums war die Frage der Organisationsentwicklung und deren wesentlichen Aspekte. Das sind im einzelnen: ein organisationstheoretisches Konzept, der soziale Wandel in der Organisation, Beteiligung der Betroffenen, Veränderung der Strukturen von innen heraus, die Initiierung gemeinsamer Lernprozesse und die Nutzung der Potenziale aller und der Organisation als ganzes. Der Fokus richtet sich dabei gleichermaßen auf die Belegschaften, die Kunden und die Produkte. Ziel der Organisationsentwicklung ist die Steigerung der Effektivität bei gleichzeitiger Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit. Als Handlungsfelder nannte Maria Kotsina die Fort- und Weiterbildung, die Schaffung interkulturell besetzter Teams, den Abbau struktureller Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten, Öffentlichkeitsarbeit, interkulturelle Schulung von Beraterinnen und Beratern, sowie die Anerkennung im Ausland erworbener Abschlüsse und Kompetenzfeststellung. Die Organisationsentwicklung ist eine Antwort auf die Veränderungen, die sich durch Zuwanderung in der Gesellschaft ergeben haben. Dem trägt die Verwaltung in ihrer doppelten Funktion als Dienstleister im öffentlichen Sektor und als Arbeitgeber Rechnung, bzw. sollte diesem Rechnung tragen. Und in dieser Doppelrolle wirke die Verwaltung natürlich so Maria Kotsina in ihre unmittelbare Umgebung hinein, den sozialen Nahraum. Hier hat sie auch Gestaltungsmöglichkeiten, die von zentraler Bedeutung sind. Denn Integration finde vor allem auf lokaler Ebene statt. Kotsina verwies in diesem Zusammenhang auf den Nationalen Integrationsplan (NIP), in dem es heißt: Integration findet vor Ort statt. Das unmittelbare Wohnumfeld hat eine zentrale Funktion im Integrationsprozess. Bei der Definition des Begriffs sozialer Nahraum orientierte sich Maria Kotsina an Stephan Bundschuh. Demzufolge ist das ein physikalisch-geografischer Raum, in dem sich menschliche Beziehungen in Gebäuden und Institutionen vergegenständlichen und in dem die dort lebenden Menschen in einem sozialen Beziehungsgeflecht stehen. Der Sozialraum selbst entsteht nur durch die Interaktion von Subjekten. Es gibt nicht nur lokal differierende Sozialräume, sondern am gleichen Ort unterschiedliche Wahrnehmungen eines sozialen Raums. Es könne sich also so Maria Kotsina um einen Stadtteil handeln, um die Verwaltung oder um die Kommune selbst. Das hänge davon ab, welche Handlungsfelder man gestalten will. Bei den Handlungsfeldern Wirtschaft und Arbeit sowie Gesundheit ist eher die gesamte Kommune betroffen. Bei der Städtebaupolitik geht es um den klassischen Kiez und die Frage, wie eine Segregation verhindert werden kann, die schnell die Stigmatisierung Ghetto nach sich ziehen könnte Beim Handlungsfeld Sprache ist der soziale Nahraum über betroffene Gruppen definiert, da geht es um frühkindliche Spracherziehung, die berufliche Fachsprache und so weiter. Bildung und Ausbildung kann ebenfalls unter sehr verschiedenen Aspekten angegangen werden. Das reicht vom Blick auf Schulen in sozialen Brennpunkten bis zur gezielten Ansprache von Jugendlichen mit Migrationshintergrund, um sie für eine Ausbildung im dualen System zu gewinnen. Davon ausgehend warf Maria Kotsina die Frage auf, wie die Verwaltung vorgehen muss, wenn sie den sozialen Nahraum gestalten möchte. Grundvoraussetzung ist aus ihrer Sicht, dass sie sich diesem politisch-administrativen Prozess stellt und interkulturelle Öffnung als Teil der kommunalen Steuerungsverantwortung nach innen und außen strukturell verankert. Das funktioniert am besten, wenn es zur Chefsache gemacht wird und wie etwa in Stuttgart oder Hannover der Oberbürgermeister dahinter steht. Ein wichtiges Instrument in dem Zusammenhang ist die Entwicklung eines Leitbildes, in dem Ziele formuliert sind und dies dann für die jeweiligen Bereiche herunterdekliniert wird. Das ist etwa ein interkulturelles Personalmanagement, mit der Zielsetzung, die bestehenden Strukturen bei der Personalentwicklung und Personalauswahl um den Aspekt Interkulturalität zu erweitern. All das ist sinnvoller Weise top-down organisiert, funktioniert aber nicht ohne Beteiligung der Betroffenen, also der Menschen mit Migrationshintergrund. Sie müssen in einen breiten Dialog einbezogen werden. Daneben verwies Kotsina darauf, dass auch die betrieblichen Interessenvertretungen einbezogen werden müssen, was sich allein schon aus der Gesetzeslage zur Mitbestimmung ergibt. Wichtig ist schließlich, dass die Arbeit in verschiedener Weise vernetzt wird. Maria Kotsina hat zwischen verschiedenen Trägerebenen in den Kommunen unterschieden. Im formellen Sektor sind das unter anderem die ARGEn, die VHS, das Land, das BAMF, die Verwaltung, die Polizei. Auf dem informellen Sektor müssen Vereine, Kulturvereine, die Migrantenorganisationen einbezogen werden. Zum korporativen Sektor zählen Gewerkschaften, Verbände, Kirchen, überregionale Migrantenvereine, Stiftungen. Schließlich muss auch der privatwirtschaftliche Sektor in das Netz einbezogen werden. Die strategische Steuerung von Integrationsarbeit fasste Maria Kotsina in wenigen Punkten zusammen. Zunächst muss eine Vision entwickelt werden und daran anknüpfend ein Leitbild. Der nächste Schritt ist eine Bestandsaufnahme, wovon ausgehend Zielgruppen definiert und Prioritäten gesetzt werden. Daran schließen sich interkulturelle Schulungen der Beschäftigten an. Es folgt die Vernetzung, wobei die Netzwerke moderiert werden. Gleichzeitig wird der interkulturelle Dialog gefördert. All diese Schritte werden durch Öffentlichkeitsarbeit begleitet. Der letzte Schritt schließlich ist das Controlling und die Evaluation. Zentraler Akteur in diesem Prozess ist auf lokaler Ebene die Verwaltung. Bei ihr liegen die Planung, Steuerung und Koordination. Im strategischen Management kann sie Impulse geben, Projekte finanzieren soweit das möglich ist und die verschiedenen Akteure, die an einen Tisch kommen sollen, moderieren. All dies muss zentral gesteuert werden, sei es durch einen Integrationsbeauftragten oder eine zentrale stelle wie etwa in München. Das signalisiert nach außen die Wichtigkeit der Aufgabe und ist gleichzeitig zentraler Ansprechpartner. Ein Beispiel für die Gestaltung eines sozialen Nahraums in Bezug auf das Handlungsfeld Wirtschaft und Arbeit sind Arbeitsmarktkonferenzen, die exemplarisch in Dresden und Düren durchgeführt wurden. Dabei wurden die Entscheidungsträger in dem Bereich an einen Tisch gebracht, um darüber zu diskutieren, wie man eine kommunalpolitisch sinnvolle Arbeitsmarktpolitik betreiben kann, die Menschen mit Migrationshintergrund bewusst einbezieht. Die Akteure sind Vertreter der Kommune konkret die Integrationsbeauftragte, der Wirtschaftsförderung, der Gewerkschaften, der Kammern, der ARGEn, und Vertreter von Migrantenorganisationen. Das Themenfeld reicht dann von Ansiedlungspolitik über Weiterbildung bis zu Existenzgründungen für Migrantinnen und Migranten. Wie weit das in der Praxis von einem unmittelbaren Erfolg gekrönt ist, bleibe immer abzuwarten so Maria Kotsina. Das Entscheidende ist, dass Entscheidungsträger aus den verschiedensten Bereichen zusammenkommen und gemeinsam nach Wegen suchen. Ein anderes praktisches Beispiel für die Gestaltung des sozialen Nahraums fand in der von Pro Qualifizierung veranstalteten Woche der Weiterbildung statt. In diesem Rahmen hat die Stadt Kiel in einer Veranstaltung mit dem Titel Weiterbilden statt Stehenbleiben, Migranten qualifizieren ganz unterschiedliche Akteure an einen Tisch gebracht. Im einzelnen waren das FORUM, eine lokale Migrantenorganisation, der Beauftragte für Flüchtlings-, Asyl- und Zuwanderungsfragen des Landes Schleswig-Holstein, die Agentur zur Förderung der Bildungs- und Berufszugänge für Flüchtlinge und MigrantInnen access, das Kompetenzzentrum NOBI, das Kieler Forum Weiterbildung das Jobcenter Kiel und die Arbeiterwohlfahrt (AWO). Ausgehend von der Tatsache, dass die Fort- und Weiterbildung bei Migrantinnen und Migranten nicht gut funktioniert, wurde diskutiert, wo die Gründe liegen könnten und was nötig ist, um das zu ändern. Gerade in Krisenzeiten dies der gedankliche Hintergrund ist Weiterbildung ein entscheidender Hebel, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhöhen. Hier hat die Verwaltung ihre Möglichkeiten offensiv genutzt. Auch in anderen Städten, die Maria Kotsina besucht hat, hat die Verwaltung eine Gestaltungsfunktion übernommen, so in Hattingen und in Bottrop. Beide Städte haben ein Integrationskonzept und sind derzeit in der Phase der Bestandsaufnahme. Dazu gehen sie ganz bewusst in die Stadtteile, um herauszufinden, welchen Handlungsbedarf es gibt und welches Potential vorhanden ist, das genutzt werden kann: Wer agiert wie da? Welche Strukturen gibt es bereits? Welche Vereine, zum Beispiel Sportvereine, gibt es? Sind Migrantenorganisationen in irgendeiner Form aktiv? Sind Wohlfahrtsverbände aktiv? Davon ausgehend wird dann die Arbeit organisiert. Es gebe auch kleinere Ansätze wie Integrationslotsen, die im Alltag Menschen mit Migrationshintergrund unterstützen so Maria Kotsina. Der Anfang bei der Gestaltung des sozialen Nahraums durch die Verwaltung ist gemacht. Auch wenn noch viel zu tun sei, mache dies Mut. 15

9 16 NACHFRAGEN UND DISKUSSION Die von Maria Kotsina angesprochene Einbeziehung der Betroffenen griff ein Diskussionsteilnehmer auf. Dies müsse nicht nur über die Strukturen der Migrantinnen und Migranten laufen, sondern über die Einzelnen im sozialen Nahraum. Sein Ansatz zielte darauf ab, das bürgerschaftliche Engagement von Migrantinnen und Migranten stärker ins Blickfeld zu nehmen. Das sei sicher die ehrenamtliche Arbeit in Vereinen oder Initiativen, aber auch im normalen nachbarschaftlichen Aufeinandertreffen. Als Beispiel erwähnte er die so genannten internationalen Gärten. Das sind Kleingärtner aus verschiedenen Kulturen, die ihre Hobbygärten betreiben und sich dabei darüber austauschen, was in der jeweiligen Kultur angebaut wird. Ergänzt wurde das durch einen anderen Teilnehmer, der auf ein Pilotprojekt verwies, das gemeinsam von der Stadt Münster mit einer niederländischen Partnerstadt durchgeführt wird. Dabei wird für Neuzuwanderer eine Art Profiling erstellt, um herauszufinden, welche Interessen, Neigungen, Fähigkeiten sie haben und in welchen Stadtteilen sie am ehesten die Möglichkeit haben, um Anschluss zu finden. Und nach ein, zwei Jahren ist noch einmal untersucht worden, ob und wie eine Familie in dem Stadtteil angekommen ist. Es gab auch eine deutsche Kontrollfamilie ohne Migrationshintergrund, um sozialwissenschaftlich exakt zu prüfen, wie Integration unter diesem Profiling-Ansatz verläuft. Die Integration in die Nachbarschaft, sei es über bürgerschaftliches Engagement oder durch das Angebot in eine Nachbarschaft zu ziehen, die zu einem passt so Maria Kotsina muss bei der Bestandsaufnahme durch die Kommune, die Voraussetzung für eine interkulturelle Öffnung ist, natürlich beachtet werden. Im Rahmen einer solchen Bestandsaufnahme soll sowieso jeder Stadtteil genauer unter die Lupe genommen werden, um zu schauen, was an Aktivitäten läuft. Positive Beispiele sollen nach Meinung von Maria Kotsina gleich gebündelt und durch die Kommune veröffentlicht werden. Ein weiterer Diskussionsteilnehmer sah die Gestaltung des sozialen Nahraums als ein interessantes Konzept, hat aber Zweifel an der Wirksamkeit. Gute Konzepte kenne er seit etwa dem Jahr 2000 aus vielen Städten, die sehr ausgereift sind und nicht nur Teilbereiche, sondern Integration und interkulturelle Öffnung insgesamt erfassen. All diese Konzepte müssen sich an bestimmten Kriterien messen lassen. Und das sind Bildungs- und Ausbildungsbeteiligung sowie Zugang zum Arbeitsmarkt bzw. Arbeitslosigkeit von Migrantinnen und Migranten. Und die entsprechenden Daten sehen in den meisten Fällen immer noch sehr schlecht aus. Unterstützung erhielt er von einer Diskussionsteilnehmerin, die die Meinung vertrat, ein Konzept sei immer nur so gut wie seine Umsetzung. Wenn die nicht mit Vehemenz über einen längeren Zeitraum verfolgt wird, brauche man sich eigentlich keine konzeptionellen Gedanken machen. Seda Rass-Turgut, Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk (ZWH) QUO VADIS HANDWERK? 05 Seda Rass-Turgut arbeitet bei der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk mit Sitz in Düsseldorf. Das ist eine bundesweit tätige Einrichtung, die von allen Handwerkskammern, regionalen Handwerkskammertagen und dem Zentralverband des deutschen Handwerks getragen wird. Zentrale Aufgabe ist die Förderung der beruflichen Qualifizierung im Handwerk. Seda Rass-Turgut hat in den letzten Jahren verschiedene Projekte zur beruflichen Integration von Migrantinnen und Migranten im Handwerk durchgeführt. Eines davon ist eine Studie, die sie 2008 im Rahmen des Netzwerks IQ durchgeführt hat. Sie hat die Aktivitäten des Handwerks auf dem Feld Integration in Interviews herausgefiltert und zusammengestellt. Die Arbeit ist Grundlage des Integrationsatlasses des Handwerks, der Anfang 2009 veröffentlicht wurde. Zum Einstieg erinnerte Seda Rass-Turgut an ein Zitat des Präsidenten des Zentralverbands des deutschen Handwerks, Otto Kentzler, das Anfang 2009 in den Medien die Runde machte: Der Meister der Zukunft ist ein Türke. Ausgangspunkt war ein kleiner Artikel in der Bild-Zeitung, der überall zitiert wurde. Die Berichterstattung war durchweg positiv. Im Zentralverband des deutschen Handwerks waren alle überrascht. Und sie hatten das Gefühlt, dass die Medien froh waren, einmal etwas Positives zum Thema Integration berichten zu können. Seda Rass-Turgut zum Hintergrund der Aussage: Türke steht als Synonym für eine Person mit Migrationshintergrund, um zu verdeutlichen, dass es aufgrund des demographischen Wandels immer schwieriger sein wird, Angehörige der Mehrheitsgesellschaft für eine handwerkliche Ausbildung zu gewinnen. Also stellt die Gruppe der Migranten offensichtlich ein Potenzial zur Nachwuchssicherung im Handwerk dar. Das Werben um Jugendliche mit Migrationshintergrund liegt also auch im eigenen Interesse des Handwerks. Das komme hier so Seda Rass-Turgut mit dem sozialen Auftrag, den das Handwerk ausfüllt, zusammen. Neu ist die Verbindung von Handwerk und Migration nicht. Hochqualifizierte Handwerkerinnen und Handwerker gehören seit Jahrhunderten zu den mobilsten Gruppen auf den europäischen Arbeitsmärkten, weil sie international gefragte Fachleute waren und sind. Und im Rahmen der Anwerbung ausländischer Arbeitskräfte seit den späten 1950er-Jahren kamen auch Handwerker nach Deutschland. Mittlerweile ist es so, dass in den meisten Gewerken des Handwerks die Präsenz von Menschen mit Migrationshintergrund alltägliche Normalität ist. Wie viele es sind, ist nicht bekannt, da nur Ausländerinnen und Ausländer statistisch erfasst werden und nicht Menschen mit Migrationshintergrund. Überhaupt würden so Seda Rass-Turgut nur wenige spezifische Statistiken geführt. Dies solle sich aber ändern. Gleichwohl sind einige Trends und Entwicklungen erkennbar. So gibt es seit nunmehr 15 Jahren rückläufige Zahlen bei der Erstausbildung. Seit 1993 ist die Zahl der ausländischen Auszubildenden im Handwerk von fast auf im Jahr 2006 gesunken. Das bedeutet einen Rückgang von knapp 10 auf knapp 5 %. Das lässt sich aus Sicht von Seda Rass-Turgut nicht allein mit Einbürgerungen erklären und auch nicht nur mit dem zu beobachtenden Beschäftigungsrückgang im Handwerk. Seda Rass- Turgut: Anscheinend stellt die Branche entweder nicht genügend Lehrstellen für diese Zielgruppe zur Verfügung oder diese Zielgruppe möchte keine Ausbildung in dieser Branche aufnehmen. Dass es in anderen Bereichen, vor allem in den öffentlichen Verwaltungen noch schlechter aussieht, sei kein Trost. In den freien Berufen, so Seda Rass-Turgut, in Arztpraxen oder auch Anwaltskanzleien sind viele jungen Menschen mit Migrationshintergrund beschäftigt. Ganz offensichtlich verfügen sie mit ihrer Mehrsprachigkeit über eine Kompetenz, die nachgefragt wird. Das Bundesinstitut für berufliche Bildung (BIBB) hat in einer Studie untersucht, wie stark die Jugendlichen als Übersetzer eingesetzt werden. Das ist schon erheblich. Seda Rass-Turgut sieht das durchaus kritisch. Allerdings ist diese Tendenz auch in kundenorientierten Berufen des Handwerks sichtbar. Im Friseurhandwerk beträgt der Anteil von ausländischen Frauen 12,2 %, was ziemlich viel ist. Gleichzeitig hat das die positive Wirkung, dass inzwischen besonders türkische Frauen auch in Prüfungsausschüssen der Kammern sitzen und als Ausbilderinnen und Meisterinnen tätig sind. Im Zusammenhang mit dem rückläufigen Trend in der Erstausbildung ist auffällig, dass das Berufswahlspektrum der jungen Migrantinnen und Migranten sehr eng ist. Seda Rass-Turgut verwies darauf, dass die jungen Frauen mit Migrationshintergrund meistens den Beruf der Friseurin oder Fachverkäuferin im Nahrungsmittelhandwerk oder Bürokauffrau ergreifen. Bei den männ- 17

10 18 lichen Jugendlichen dominieren nach dem Kfz- Mechatroniker, der Maler und Lackierer und der Anlagenmechaniker für Sanitär, Heizung und Klimatechnik. Das zeige, dass nach wie vor Informationen über die Vielfalt der Berufe, die man erlernen kann, fehlen, obwohl sich das Angebot an Information und Aufklärung über die Berufevielfalt verbessert habe. Angesichts der Tatsache, dass 40 % aller Jugendlichen mit ausländischer Staatsangehörigkeit ohne Ausbildung bleiben bei 15 % der deutschen Jugendlichen ist der Handlungsbedarf groß. Den Jugendlichen wie auch den Eltern müsse klargemacht werden, dass es ohne eine Qualifizierung in Deutschland künftig keine Arbeitsmöglichkeiten mehr gibt. Gleichzeitig steht das Handwerk seit einigen Jahren zumindest in einigen Gewerken vor Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Viele Ausbildungsstellen werden nicht besetzt. Seda Rass-Turgut zitierte den Hauptgeschäftsführer einer großen süddeutschen Kammer, der erklärt hat: Betriebe, die jetzt nicht ausbilden, haben in fünf Jahren keine Fachkräfte mehr. Daran wird deutlich, dass der Ernst der Lage durchaus erkannt wird. Die Betriebsinhaber müssen sich noch stärker um Nachwuchs, gerade auch unter Jugendlichen mit Migrationshintergrund, kümmern. Dies ist auch aufgrund der multiethnischen Bevölkerungsstruktur in den Ballungsgebieten erforderlich. Es gebe einfach den Druck, sich auf diese Situation einzustellen und die Struktur unter den Beschäftigten abzubilden. Seda Rass- Turgut verwies darauf, dass da schon einiges geschehen ist. In Lehrgängen mancher Bildungsstätten des Handwerks ist eine große Zahl von Teilnehmern mit Migrationshintergrund Normalität. Und auch auf den Meisterfeiern treffe man viele Zuwanderer. In diesem Zusammenhang schilderte Seda Rass-Turgut eine interessante Beobachtung. In den ländlichen Regionen haben die Kammern das Gefühl, dass die Integration besser verlaufe. Ein Grund dafür könne sein, dass es keine Segregationserscheinungen gebe wie in Ballungsgebieten und die enge Einbindung in den Betrieb. Es gebe so etwas wie die Integrationskraft des Handwerks so Seda Rass-Turgut. Sie ist überzeugt, dass das Handwerk verhindert, dass Migrantinnen und Migranten gesellschaftlich abgedrängt werden. Sie selbst kommt aus Köln, wo sehr gut zu beobachten ist, dass 40 Jahre Arbeit bei Ford nicht zwangläufig bedeutet, dass zum Beispiel ein Zuwanderer aus der Türkei Deutsch gelernt hat, wenn am Band nebenan nur türkische Kollegen standen. Ihr Vater, der als Handwerker in einem Vier-Mann-Betrieb gearbeitet hat, war darauf angewiesen die Verkehrssprache zu lernen, um sich zu verständigen. Also hat er Kölsch gelernt. Das hat in einem gegenseitigen Austausch und Lernen funktioniert. Eine Schlussfolgerung, die der Zentralverband des deutschen Handwerks aus der Situation, die Seda Rass-Turgut umrissen hat, ist die Lancierung einer groß angelegten Imagekampagne des Handwerks unter dem Titel Das Handwerk die Wirtschaftsmacht von nebenan, die 2010 starten wird. Über immerhin fünf Jahre soll diese Werbeoffensive gezielt Jugendliche für das Handwerk gewinnen, und zwar deutsche und nichtdeutsche. Jugendliche mit Migrationshintergrund werden ganz gezielt angesprochen. Allerdings müsse man aus Sicht von Seda Rass- Turgut auch einige kritische Dinge ansprechen, wenn es um die berufliche Integration von Migranten geht. Von den meisten Bildungsverantwortlichen im Handwerk werden Defizite im Gebrauch der deutschen Sprache und mangelnde schulische Leistungen kritisiert. Allerdings werden die vermeintlichen fehlenden Sprachkenntnisse nicht von allen Geschäftsführern bestätigt. Viele sagen, dass es bei der zweiten und dritten Generation im Vergleich zu ihren deutschen Altersgenossen keine Unterschiede gebe. Die sind genau so schlecht oder genau so gut. Gleichwohl dürften Sprachprobleme bei Neuzuwanderern oder bei den Aussiedlern, die noch nicht so lange im Land sind, nicht übersehen werden, obwohl auch hier große Fortschritte erkennbar sind. Kritisiert wird auch, dass bei der dritten Generation das Engagement in Sachen Ausbildung und Integration im Gegensatz zur zweiten nachgelassen habe. Und durch fast alle Interviews, die Seda Rass-Turgut im Rahmen ihrer Studie gemacht hat, zog sich wie ein roter Faden der Vorwurf, dass die Hauptschulen die Jugendlichen nicht adäquat auf eine Ausbildung vorbereiten. Seda Rass-Turgut: Natürlich ist es ein bekanntes Spiel zwischen Schulen und Wirtschaftsverbänden. Die schieben sich gegenseitig die Schuld zu. Aber interessant ist doch, dass die Hauptschulen das Nachwuchsreservoir des Handwerks sind. Und wenn hier über 50 % der Schülerinnen und Schüler einen Migrationshintergrund haben, müssen sich die Handwerker mit diesem Thema auseinandersetzen. Da passiert auch schon viel. Handwerker gehen in die Schulen, berichten über ihre Berufe, ihre Gewerke, zeigen auf, was man machen kann. Da bestehen schon viele Ansätze, die weiter und verstärkt verfolgt werden müssen. Zielgruppe können nicht nur die Jugendlichen sein. Auch die Eltern müssen angesprochen werden. Das wird in der Imagekampagne auch gezielt geschehen. Und es muss ein besserer Zugang zu den Migrantenorganisationen geschaffen werden. In den Programmen wie Equal oder Xenos, wo Migrantenorganisationen einbezogen waren, wurde die Erfahrung gemacht, dass die klassische deutsche Einladung zu einer Veranstaltung nicht ausreicht, um die Kommunikation zu intensivieren. Da müssen andere Kommunikationswege beschritten werden. Wenn man Jugendliche mit Migrationshintergrund gewinnen will, muss auch die Frage Stigmatisierung thematisiert werden. Aus ihren Interviews hat Seda Rass-Turgut die Erfahrung gemacht, dass es Ethnisierungen gibt, aber differenziert. So haben ihr viele Geschäftsführer erklärt, sie hätten das Gefühl, dass die Zugewanderten keine homogene Gruppe bilden, sondern unterschiedlich sind. Entscheidend sei die Bildungsferne, das wichtigstes Merkmal. Vorbehalte gebe es gegenüber dem Islam. Für die meisten türkischen und arabischen Jugendlichen kann das ein Stigma bedeuten, mit dem sie im Arbeitsalltag umgehen müssen, was ihnen vielleicht nicht immer gelingt, aber nichts über ihre Integrationsfähigkeit aussagt. Dass italienische Jugendliche auf dem Arbeitsund Ausbildungsmarkt ähnlich benachteiligt sind wie die türkeistämmigen Jugendlichen, wissen die meisten Geschäftsführer nicht. Italienische Jugendliche im Handwerk brechen sehr häufig ihre Ausbildungsverhältnisse ab. Da wird wenig darauf geachtet, woran das liegen könnte. Auch darin könne sich Stigmatisierung äußern. Eine generelle interkulturelle Öffnung gibt es im Handwerk noch nicht, auch wenn an einigen Stellen etwas geschieht. Durch die Charta der Vielfalt und den nationalen Integrationsplan ist etwas mehr Druck entstanden zu handeln, was aber unten noch nicht ganz ankommt. Zusammenfassend stellte Seda Rass-Turgut fest, dass die berufliche Integration im Handwerk eher pragmatisch verläuft. Sie verläuft nach der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit der Person und nicht auf der Basis spezifischer Programme und Zielvorgaben. Es gibt jedoch auf der Geschäftsführerebene konkrete Ansätze, die politischen Zielsetzungen des Nationalen Integrationsplans oder der Charta der Vielfalt aufzugreifen und in die allgemeine Handwerkspolitik zu verankern. Vor allem aber, so Seda Rass-Turgut, spielt das Thema perspektivisch vor dem Hintergrund des wachsenden Fachkräftemangels und des demografischen Wandels eine zunehmend bedeutende Rolle. Ein differenzierter Blick auf die gegenwärtige Situation offenbart die Handlungserfordernisse auf Seiten des Handwerks, aber auch auf Seiten der Migrantinnen und Migranten. Das Handwerk sollte seine positiven Bemühungen, mehr Migranten auch an die Organisation des Handwerks zu binden, verstärken. In den Innungen und in den Kreishandwerkerschaften sind noch zu wenig Menschen mit Migrationshintergrund. Wenn die angelaufenen Bemühungen fortgesetzt werden, kann aus Sicht von Seda Rass-Turgut eine klassische Win-Win Situation entstehen: Das Handwerk kann seinem Fachkräftemangel durch die Rekrutierung von Personal begegnen, das zusätzlich interkulturelle Fähigkeiten mitbringt. Die Migrantinnen und Migranten erhalten zugleich die Chance, in einer Branche tätig zu sein, die relativ krisensicher ist und vielfältige Aufstiegschancen bietet. Wenn das gelingt, kann die Branche einen wichtigen Beitrag zu dem gesamtgesellschaftlichen Ziel Integration leisten. 19

11 20 NACHFRAGEN UND DISKUSSION Es gibt gerade unter Jugendlichen und jungen Erwachsenen mit Migrationshintergrund einen großen Anteil, der keine abgeschlossene Berufsausbildung hat. Davon ausgehend wollte ein Diskussionsteilnehmer wissen, ob es im Handwerk so etwas wie nachholende Erstausbildung für Menschen gibt, die 25 Jahre alt sind oder älter oder ob so etwas möglich wäre. Eine Ausbildung für Ältere gibt es im Handwerk nicht. Und Seda Rass-Turgut kann sich aktuell auch nur schwer vorstellen, dass so etwas eingerichtet wird. Sie hat die Erfahrung gemacht, dass Betriebsinhaber am liebsten Jugendliche nehmen, die sie noch formen können. Da ist 18 schon fast zu alt. Gleichzeitig möchten sie aber auch höher qualifizierte Jugendliche, die auch mehrsprachig sind. Von daher verstärkt sich der Trend zur Einstellung von Realschülerinnen und -schülern. Allerdings sei all das so Seda Rass- Turgut ihr subjektiver Eindruck. Und es könne durchaus sein, dass es Ausnahmen gibt. Über 25jährige so eine Ergänzung können eine Erstausbildung eher in überbetrieblichen Maßnahmen machen. Vielleicht könnte sich das Handwerk im Rahmen einer Art Verbundausbildung an solchen Maßnahmen beteiligen. Anknüpfend daran verwies eine Teilnehmerin darauf, dass viele Migrantinnen und Migranten über eine Qualifikation verfügen, die hier nicht anerkannt wird. Ihre Frage zielte erstens darauf, ob es Kompetenzfeststellungsverfahren, zum Beispiel über die Kammern, gibt und zweitens, ob es Fortbildungen gibt, um fehlende Ausbildungsinhalte ausgleichen zu können. Die Frage der Anerkennung im Ausland erworbener Qualifikationen ist ein Thema, das im Handwerk auf der Agenda weit oben steht. Das hat auch mit einem sich immer deutlicher werdenden Fachkräftemangel zu tun. Derzeit wird eine Datenbank angelegt, in der ausländische Abschlüsse erfasst sind und bewertet werden. Die Kammern sind nicht daran gebunden, entsprechend diesen Bewertungen zu handeln. Allerdings wird angestrebt, dass die Kammern möglichst einheitlich mit der Anerkennung umgehen. Dann sind auch Anpassungsqualifikationen leichter anzubieten. Bei diesem Thema so Seda Rass- Turgut sei man aber noch am Anfang, aber es wird angepackt. Wie offen sind Handwerksbetriebe dafür, dass Zuwanderer verstärkt auch als Inhaber im Handwerk tätig sein werden? dies die Frage eines Teilnehmers mit Verweis auf die von Seda Rass- Turgut zitierte Aussage Der Meister der Zukunft ist Türke. Er habe die Erfahrung gemacht, dass gerade in Regionen mit einem geringen Anteil an Zuwanderern die Betriebe sich dem Thema interkulturelle Öffnung nicht unbedingt zuwenden wollen. Seda Rass-Turgut hat diese Erfahrung nicht gemacht. In ländlichen Gebieten oder auch in Ostdeutschland, wo es eine niedrige Zuwandererrate gibt, habe sie eine große Offenheit für das Thema gefunden. Und auch das Echo auf die Aussage Der Meister der Zukunft ist Türke ganz überwiegend sehr positiv. Das habe ihr auch die Beauftragte für Öffentlichkeitsarbeit des Zentralverbands des deutschen Handwerks bestätigt. Eine andere Frage eines Telnehmers zielte auf die Imagekampagne, die Seda Rass-Turgut erwähnt hat. Auch wenn sie darüber noch nicht viel öffentlich sagen dürfe, würde ihn die Zielgruppe interessieren und welches Image das Handwerk transportieren möchte: Wir sind seit hunderten von Jahren gut oder eher ein nach vorne gerichtetes Profil? Er habe den Eindruck, dass das Handwerk nach wie vor eine ziemlich geschlossene Gesellschaft sei, die nicht nur hinter dem Betriebstor funktioniere, sondern auch im Stadtteil oder am Stammtisch gepflegt werde und in die hineinzukommen eine gehörige Anpassungsleistung erfordere. Zunächst einmal stellt sich das Handwerk so Seda Rass-Turgut natürlich positiv dar. Auf der Verbandsebene sieht es in der Tat so aus, dass die Vertreter deutsch, männlich und grauhaarig sind. Das ist in anderen Organisationen oft sehr ähnlich. Aber diese Verbandsvertreter haben erkannt, dass das Thema Migrantinnen und Migranten im Handwerk aktuell ist und gehandelt werden muss. So sollen Betriebsinhaber mit Migrationshintergrund verstärkt angesprochen werden, wenn es um Lehrlingswarte oder Obermeister geht. Das sind wichtige Positionen im Handwerk, die Migranten meist nicht bekannt sind, Deutschen übrigens auch nicht. Die Verbandsebene so Seda Rass-Turgut soll sich ändern und eher die Realität widerspiegeln, wie sie jetzt schon in den Betrieben aussieht. Die Imagekampagne soll auch Gruppen ansprechen, die früher weniger im Blickpunkt standen, etwa junge Frauen und Migrantinnen und Migranten. Diese Ausrichtung belegt aus Sicht von Seda Rass-Turgut, dass es im Handwerk schon einen Aufbruch gebe, um die Zukunft zu meistern. Zu der Zukunftsorientierung gehört auch ein Projekt, das präventiv Ausbildungsabbrüche vermeiden soll. Dieses Projekt im Rahmen von Xenos wurde im April 2009 gestartet. Jugendliche mit Migrationshintergrund werden dabei im ersten Ausbildungsjahr von Mentoren begleitet. Das Projekt ist zunächst auf die Regionen Stuttgart und Aachen beschränkt und von der Branche her auf das Metallhandwerk. Die Koordinierungsstelle ist bei der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk angesiedelt, die auch interkulturelle Schulungen für Lehrlingsmeister, Obermeister oder auch Geschäftsführer von Kreishandwerkerschaften durchführt, um die Innungen für eine kulturelle Öffnung zu gewinnen. Die ist nicht regional begrenzt, sondern wird bundesweit angeboten. Juan Proll, DGB Bildungswerk Bund Informations- und Beratungsnetzwerk Industrie QUALIFIZIERUNG ALS INSTRUMENT DER INTERKULTURELLEN ÖFFNUNG 06 Juan Proll leitet im Geschäftsbereich Migration und Qualifizierung beim DGB Bildungswerk das Kompetenzzentrum Berufliche Integration. Gleichzeitig ist er Projektleiter des Informations- und Beratungsnetzwerks Industriebetriebe im Kompetenzzentrum Interkulturelle Öffnung Pro Qualifizierung. Das wiederum ist Teil des bundesweiten Netzwerks Integration durch Qualifizierung. Neben dem Informations- und Beratungsnetzwerk Industriebetriebe gibt es auch andere Netzwerke innerhalb von Pro Qualifizierung, zum Beispiel aus dem Bereich Handwerk. Das Netzwerk Industriebetriebe unterscheidet sich von anderen dadurch, dass es auf Grund der gewerkschaftlichen Anbindung stärker über die Belegschaften und Interessenvertretungen an die Unternehmen herantritt. Ausgangspunkt des Referats von Juan Proll ist eine Erläuterung des Begriffs Organisationsentwicklung. Hier legt er seine Betonung darauf, diese als einen geplanten sozialen Wandel in Organisationen zu beschreiben, die dabei Betroffene zu Beteiligten machen will und gemeinsame und methodisch begleitete Lernprozesse initiiert. Nun gibt es zunächst einmal unterschiedliche Motive für eine Organisationsentwicklung. Im öffentlichen Sektor, etwa einer Verwaltung, geht es darum, nach außen über Optimierung von Arbeitsabläufen und bessere Kundenorientierung sowie Erhöhung der Flexibilität die Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger zu verbessern und nach innen ein Stück Humansierung der Arbeitswelt umzusetzen. Im Gegensatz dazu liegt das Motiv privatwirtschaftlicher Unternehmen in der Gewinnerwirtschaftung. Die Praxis unterscheidet sich allerdings nicht wesentlich. Optimierung der Arbeitsabläufe, bessere Kundenorientierung und Flexibilität sind klassische Instrumente organisatorischer Rationalisierung. Und wenn es um eine Humanisierung der Arbeit geht, ist den Unternehmen klar geworden, dass ein Wohlbefinden in und eine Identifikation mit der Arbeit ein Produktivitätsfaktor ist, der entscheidend zur Profitabilität beiträgt. Allerdings so Juan Proll brauche es einen konkreten Anstoß, um eine Organisationsentwicklung einzuleiten. Ein solcher Anstoß könne eine interkulturelle Öffnung sein, die Einfluss auf die gesamte Organisation nimmt und sie so neu ausrichtet. Nun werde im Zusammenhang mit Industriebetrieben eher von Diversity Management gesprochen als von interkultureller Öffnung. Juan Prolls Erfahrung spricht dagegen. In Gesprächen, die er in Betrieben geführt hat, können die Verantwortlichen mit interkultureller Öffnung derzeit noch eher etwas anfangen. Das heißt nicht, dass Diversity Management keine Rolle spielt. In der Charta der Vielfalt haben sich bislang rund 600 Unternehmen auf diesen Ansatz verpflichtet. Allerdings, so Juan Proll, nutzt eine Reihe der Unterzeichner das eher als Imagemaßnahme ohne sich um eine Umsetzung tatsächlich zu kümmern. Und die Zahl 600 sei zwar breit publiziert worden, angesichts von über zwei Millionen Betrieben in Deutschland ist sie dann aus Sicht von Juan Proll doch eher gering: In der Fachwelt ist Diversity Management sehr präsent, in der großen Mehrheit der Unternehmen aber lange noch nicht angekommen. Und da die Arbeit im Bereich interkulturelle Öffnung schon sehr viel länger läuft, werden damit mehr Unternehmen erreicht. Und Juan Proll verwies darauf, dass es sich bei den Unternehmen, die die Charta der Vielfalt unterzeichnet haben, zumeist um international aufgestellte Großunternehmen wie die Deutsche Bank handelt. Konkret geht es bei der interkulturellen Öffnung um eine strategische Entscheidung der Organisation, die demografischen und gesetzlichen Entwicklungen zu berücksichtigen und sich dabei den Herausforderungen einer globalisierten und durch Zuwanderung geprägten Gesellschaft zu stellen. Dazu kommt noch eine interkulturelle Orientierung. Dies muss dann auf den verschiedenen Ebenen umgesetzt werden, nämlich auf der Ebene der Organisation im Sinne einer Querschnittsaufgabe, des Personals, der Fort- und Weiterbildung, der Angebote und Produkte und schließlich auf der Ebene der Kooperation und Vernetzung nach außen. Eine sich interkulturell öffnende Organisationsentwicklung bezieht sich zunächst einmal darauf, strukturelle Zugangsbarrieren für Migrantinnen und Migranten bei der Personalrekrutierung und Weiterbildung abzubauen. Zugang zu Beschäftigung zu finden, ist für Menschen mit Migrationshintergrund auch bei gleicher Qualifikation nach wie vor schwieriger als für Angehörige der Mehrheitsgesellschaft. Das Gleiche 21

12 gilt für die Teilnahme an Weiterbildung. Migrantinnen und Migranten sind überrepräsentativ in der Gruppe der Un- und Angelernten vertreten, die generell deutlich weniger an Weiterbildung teilnimmt als Besserqualifizierte. Der Abbau von Zugangsbarrieren bedeutet auf der anderen Seite, dass die Bildung von interkulturellen Teams und einer interkulturellen Belegschaft insgesamt sichergestellt werden muss. Das wiederum erfordert eine Personalentwicklung, bei der eine Weiterbildung auf dem Gebiet der Interkulturaltät von zentraler Bedeutung ist. Eine solche Qualifizierung muss auch die Chance für einen innerbetrieblichen Aufstieg eröffnen. Nach außen zielt die interkulturell öffnende Organisationsentwicklung auf die Erschließung von neuen Kundinnen und Kunden sowie von neuen Märkten. Eine solche Entwicklung kann nur gesichert werden, wenn eine interkulturelle Öffnung in alle Entscheidungsstrukturen eingebettet wird und daraus resultierende Prozesse transparent gemacht werden. Das schließt ein, interkulturelle Inhalte in allen Aus- und Fortbildungen strukturell zu verankern. Das Paket von Maßnahmen und Instrumenten, das für eine interkulturelle Öffnung nötig ist, sieht je nach Unternehmen und Rahmenbedingungen sehr unterschiedlich aus. Ein Instrument ist freilich unabdingbar und das ist interkulturell öffnende Qualifizierung. 22 Als deren Ziele in Bezug auf Menschen und Organisationen nannte Juan Proll unter anderem die Anerkennung und Wertschätzung kultureller Vielfalt, die Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede, das Kennenlernen einer Kulturdefinition, die Fähigkeit zu einem Perspektivwechsel bzw. Empathie. Die Sichtweise des anderen annehmen und verstehen und einnehmen zu können, was das Hinterfragen der eigenen Werte einschließt, ist dabei für Juan Proll ein zentraler Punkt. All dies sei nicht nur eine Kopfsache. Die Mischung aus Sensibilisierung, Reflektion und Einüben von Handlungsfähigkeit befähigt insgesamt, Veränderungen auf individueller, organisatorischer und struktureller Ebene anzustoßen. Die Befähigung allein, so Juan Proll, nutzt aber nichts, wenn man selbst nicht bereit ist, das auch in der Praxis entsprechend umzusetzen. Das gilt gleichermaßen für die Menschen wie für die Organisationen. In der Praxis der Industriebetriebe ist zu beobachten, dass eher die größeren und international ausgerichteten Unternehmen die interkulturelle Öffnung im Rahmen der Organisationsentwicklung strategisch angehen. Die kleineren und mittleren Unternehmen sind für organisationsübergreifende Strategien und Maßnahmen zum Thema interkulturelle Öffnung zunächst einmal schwer ansprechbar. Sie gehen oft davon aus, dass sie über eine notwendige interkulturelle Erfahrung und interkulturelle Kompetenz allein deshalb verfügen, weil sie schon seit 50 Jahren Ausländer/innen beschäftigen. Ein anderer Hinderungsgrund liegt darin, dass gerade kleine Unternehmen nicht über die notwenigen personellen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen verfügen, die nötig sind, um eine interkulturelle Öffnung anzugehen. Deshalb muss gerade im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen nach anderen Zugängen und Möglichkeiten gesucht werden. Angesichts der Tatsache, dass das Netzwerk Industriebetriebe vor allem bei den Beschäftigten ansetzt, liegt es nahe, einen Ansatz des Herangehens zu wählen, der Bottom-up vorgeht. Damit soll die Wirksamkeit einer Top-down-Bewegung nicht in Frage gestellt werden. Die Unternehmensspitze müsse so Juan Proll auf jeden Fall einbezogen und überzeugt werden. Nur macht es Sinn, auch interne Kräfte wie den Betriebsrat zu mobilisieren, um die Notwendigkeit der interkulturellen Öffnung von unten an die Geschäftsleitung heranzutragen. Es müssen Wege gefunden werden, Dinge von unten nach oben voranzutreiben. Dies wird aus Sicht von Juan Proll in Deutschland immer noch zu wenig versucht. Dabei müsse dann auch schon einmal nach dem einen oder anderen Hintertürchen gesucht werden, um über andere Angebote die Frage interkulturelle Öffnung mit einbringen zu können, ohne die interkulturelle Offenheit der Organisation und ihrer Menschen in Frage zu stellen. Um deutlich zu machen, wie das funktionieren kann, stellte Juan Proll eine Maßnahme vor, die das Netzwerk Industriebetriebe im Jahr 2008 durchgeführt hat. Thema war: Verständigung am Arbeitsplatz. Eingebracht wurde die Maßnahme über den Betriebsrat, wobei sich die Unternehmensführung durchaus sehr offen zeigte. Im Kern war das aber ein Bottom-up-Vorgehen. Bei dem Unternehmen handelt es sich um einen Autozulieferer, der arbeitsorganisatorisch gerade zu Gruppenarbeit übergegangen war und kurz zuvor ein neues System für Qualitätsmanagement eingeführt hat. Das Unternehmen beschäftigt 330 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Bereich der gewerblichen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer arbeiten 180 bis 190 Un- und Angelernte sowie 40 bis 50 Facharbeitskräfte. 80 % der Beschäftigten sind Frauen. Ein großer Teil der Beschäftigten hat einen Migrationshintergrund. Die Zielsetzung, die gemeinsam mit dem Betriebsrat und der Unternehmensführung definiert worden war, umfasste drei Punkte. Zunächst sollten die Migrantinnen und Migranten mit Sprachschwierigkeiten mit den Anforderungen zweier ISO-Normen vertraut gemacht und auf die damit verbundenen Audits vorbereitet werden. Hintergrund dessen: Entsprechend den Normen ist es notwendig, dass Beschäftigte Arbeitsanweisungen, Produktbeschriftungen, Kennzahlen und so weiter lesen und verstehen und Fragen dazu beantworten zu können. Zweites Ziel war die Schaffung eines marktorientierten Bewusstseins für Qualität, Produktivität und Wettbewerb. Drittens schließlich ging es um eine Stärkung des Teamgeistes und der Identifikation mit dem Unternehmen, den Unternehmenszielen und den Produkten. Vereinbart wurden schließlich vier Qualifizierungsmaßnahmen über je zwei Wochen für 48 Beschäftigte. Klar war, die genannten Ziele zu bearbeiten und dabei sprachliche, betrieblichfachliche und interkulturelle Inhalte zu verbinden. Letztere hießen als Angebotsform Kommunikation und Team. Einen Einblick in den konkreten Ablauf der Weiterbildung gab Juan Proll anhand einiger Bilder. Wichtig war, dass zu den einzelnen Themen im betrieblich-fachlichen Bereich die jeweils Verantwortlichen aus dem Betrieb die Inhalte vorstellten. Dies geschah in einfachen Formen und klarer Sprache sowie über eine begleitende Vorund Nachbereitung der Beschäftigten. So erhielten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Möglichkeit mitzukommen. Die Ergebnisse waren zunächst die Abarbeitung der Zielvorgaben. Die Verantwortlichen im Unternehmen haben bestätigt, dass diese Aufgaben sehr gut erfüllt wurden. Im einzelnen waren das ein stärkeres Bewusstsein für Qualitätssicherung, Produktivität und Wettbewerb, höhere Identifikation mit dem Unternehmen, verbesserte Kommunikation und Teamarbeit, sinkende Fehlerquote, bessere fachspezifische Kenntnisse und die Fähigkeit Arbeitsabläufe zu beschreiben und schließlich stärkeres Selbstwertgefühl und Eigenengagement. Der Erfolg lässt sich auch daran ablesen, dass aus den ursprünglich geplanten vier Qualifizierungsmaßnahmen mit 48 Beschäftigten 15 Maßnahmen mit rund 160 Beschäftigten geworden sind. Und die verbesserten fachsprachlichen Voraussetzungen haben auch dazu geführt, dass das Unternehmen nun auch fachliche Qualifizierungen, zum Beispiel als Maschinenanlageführer oder Maschinenanlageführerin auch für Un- oder Angelernte anbieten wollen. Und letztlich wuchs die Erkenntnis, dass auch die Deutschen Schulungsbedarf in Fragen des interkulturellen Umgangs haben. Juan Prolls Fazit: Kleine Schritte, die scheinbar erst einmal wenig mit interkultureller Öffnung zu tun haben, weiten sich aus und landen fast wie selbstverständlich eben bei interkultureller Öffnung. Weiterbildung ist dabei ein sehr sinnvolles Instrument. 23

13 NACHFRAGEN UND DISKUSSION In der Diskussion waren zunächst einmal kritische Nachfragen zu hören. Die erste: Es gibt viele gute Ideen, Betriebe oder auch Verwaltungen interkulturell zu öffnen. Das Problem dabei ist, dass das zumeist Geld kostet. In der Krise haben die Unternehmen aber kein Geld und auch die Stadtkämmerer verwalten leere Kassen. Der Diskussionsteilnehmer, der daran erinnerte, nannte als Beispiel die Einführung von Gruppenarbeit in einem Betrieb, die insgesamt Euro gekostet habe. Er könne sich nicht vorstellen, dass ein Unternehmen dieselbe Summe jetzt noch einmal hinlegt, um eine interkulturelle Öffnung zu organisieren. Für das Projekt, das Juan Proll vorgestellt hat, musste das Unternehmen rund Euro aufbringen. Der Betrag ist deshalb so gering, weil die Maßnahme über WeGebAU (Weiterbildung Geringqualifizierter und beschäftigte Älterer in Unternehmen) finanziert werden konnte. Vor dem Hintergrund, dass Unternehmen Qualifizierung möglichst preiswert oder kostenlos haben möchten, versucht der Bereich Migration & Qualifizierung Fördermöglichkeiten zu nutzen. Das geht zum Beispiel über den Europäischen Sozialfonds oder aktuell über die Förderung von Weiterbildung bei Kurzarbeit. Da gebe es so Juan Proll durchaus Möglichkeiten. Eine Teilnehmerin merkte kritisch an, dass sie den Eindruck gewonnen habe, dass interkulturelle Öffnung etwas mit Gutmenschendasein zu tun hat. Da gebe es Menschen mit einer höheren Erkenntnis und erklären anderen: Wenn man interkulturell öffne, habe man hinterher irgendwie weniger Probleme. Ein kultureller Wandel sei aus ihrer Sicht einzig ein Businessfaktor. Ein Unternehmen verdiene wesentlich mehr Geld, wenn es in der Lage ist, die verschiedenen Potenziale in der Gesellschaft zu nutzen. Man könne keine Kredite und Anlagen an Frauen verkaufen, wenn man nicht weiß, wie Frauen beraten werden wollen. Das wissen nur Frauen. Oder wer ein Auto für den japanischen Markt entwickeln will, muss wissen, welche Design- und Qualitätsvorstellungen Japaner von einem Auto haben. Genauso sei das in Bezug auf Migrantinnen und Migranten. Diversität sei einfach ein Erfolgsfaktor. Das fehle ihr in der Diskussion insgesamt. Und wenn sie sich ansehe, dass es zum Beispiel Mobbing in Unternehmen gibt, das auch unter Deutschen häufig geschieht, sei es gar nicht zentral, sich interkulturell zu öffnen, sondern als Mensch an sich. Eine Öffnung als Mensch an sich sei eine etwas schlichte Vorstellung so ein Diskussionsteilnehmer in einer Antwort. Grundlage sei zwar immer das Thema Gleichheit und Gleichbehandlung, 24 aber es sei ein Unterschied, ob es zum Beispiel um Gleichbehandlung von Schwulen und Lesben gehe oder Zuwanderer. Die Sensibilisierung müsse da sehr unterschiedlich ansetzen, auch wenn eine Art Öffnung an sich sprich: Toleranz da durchaus hilfreich ist. Zur Frage, ob interkulturelle Öffnung nur im Rahmen eines Diversity Management funktioniere, erläuterte Juan Proll zunächst den Unterschied zwischen beiden aus seiner Sicht. Diversity Management hat demnach mehr Handlungsfelder. Es geht nicht nur um das Interkulturelle, sondern da geht es eben auch um Gender-Fragen, Behinderte, Ältere und so weiter. Von daher sei Diversity Management umfassender, bezieht aber auch interkulturelle Öffnung mit ein. In den Unternehmen werden aber nicht unbedingt alle Felder, die Diversity Management umfasst, gleichzeitig bearbeitet. Ein Diskussionsteilnehmer griff die Frage von einer anderen Seite auf. Wenn ein Unternehmer das geschilderte Beispiel hören würde, wäre er kaum animiert, seinen Betrieb interkulturell zu öffnen. Ein derartig hoher Anteil von Un- und Angelernten sei eher ein Hinweis darauf, dass Rationalisierungsmaßnahmen verschlafen wurden, auch wenn es für die Betroffenen natürlich erfreulich ist, einen Job zu haben. So sieht interkulturelle Öffnung aus wie Sprachförderung oder Defizitbeseitigung. Es müsste, wenn Unternehmen für eine interkulturelle Öffnung gewonnen werden sollen, klar gemacht werden, dass es Migrantinnen und Migranten mit guten Sprachkenntnissen und guter Ausbildung gibt, die sich zusätzlich in unterschiedlichen Kulturen auskennen. Das mache interkulturelle Öffnung für Unternehmen attraktiv. Juan Proll stimmte der Aussage zu. Allerdings müsse man sehen, dass dieser Ansatz sehr stark über ein Diversity Management abgedeckt werde. Gleichzeitig spiele der ressourcenorientierte Blick auch bei interkultureller Öffnung eine Rolle. Im Rahmen von interkultureller Öffnung werden aber auch sprachliche Differenzen in der Belegschaft wahrgenommen. Von Arbeitgeberseite werden entsprechende Defizite oft als Grund angeführt, die Betroffenen nicht zu Weiterbildungsmaßnahmen zu schicken. Mit Sprachförderung könnten aber auch andere Ressourcen freigesetzt werden. Dies griff ein Diskussionsteilnehmer mit der Frage auf: Gibt es eine Art Auflistung von speziellen Kompetenzen, über die Migrantinnen und Migranten verfügen? Dies könne vergleichbar sein mit Kompetenzprofilen, die es im deutschen Ausbildungssystem gibt, also zum Beispiel fachliche Kompetenzen, emotionale Kompetenzen, Führungskompetenzen. Eine entsprechende Ausarbeitung gibt es offenbar nicht, zumindest ist keine bekannt. Es gibt allerdings Beispiele, wie spezifische Kompetenzen genutzt werden. So gibt es bei der Deutschen Bank eine türkische Abteilung, die gezielt die entsprechende Kundschaft anspricht. Oder dies nun kein Beispiel aus dem interkulturellen Bereich: In den Entwicklungsabteilungen der Autoindustrie werden verstärkt Frauen eingestellt, um die männerdominierte Produktentwicklung zu modifizieren. Eine Möglichkeit entsprechende Hinweise zu finden, ist eine Good-Practice-Sammlung zum Thema Diversity, die von der Bertelsmann-Stiftung herausgegeben wurde. 25

14 IMPRESSUM HERAUSGEBER IQ Consult ggmbh VERANTWORTLICH Für den Inhalt: Leo Monz REDAKTION Bernd Mansel, Medienbüro Arbeitswelt KOORDINATION Dr. Bettina Schmidt, IQ Consult ggmbh GESTALTUNG Gitte Becker DTP/REINZEICHNUNG Gerd Spliethoff FOTOS IQ Consult ggmbh, photocase (Titel) DRUCK UND VERTRIEB Setzkasten GmbH, Düsseldorf Kreuzbergstraße Düsseldorf Telefax 02 11/ ZUSCHRIFTEN/KONTAKT BERÜCKSICHTIGUNG KULTURELLER VIELFALT IN DER ORGANISATIONS- ENTWICKLUNG ZUKUNFT DURCH CULTURAL MAINSTREAMING GESTALTEN IQ Consult ggmbh Hans-Böckler-Straße Düsseldorf Telefon 02 11/ Telefax 02 11/ Düsseldorf, Dezember 2009 GEFÖRDERT DURCH 27

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