Führungsstil und meine Persönlichkeit. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1

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Monica Hoch
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1 Führungsstil und meine Persönlichkeit Seite 1

2 Patriarchalische Führung (1) Führungsperson Geführte Seite 2

3 Patriarchalische Führung (2) Kennzeichen des patriarchalen Führungsstiles Familienoberhaupt, Firmengründer, König als Führungsperson mit Absolutheitsanspruch Führung qua Geburt natürliche Autorität Fürsorgepflicht des Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z. B. Durch Betriebsrente, Werkswohnungen, Mitarbeiterkonditionen, Loyalität gegenüber Mitarbeiter/innen, ) Problem der Nachfolge (Erbfolge?) (nach: bankstudent.de) info@konsilo.de Seite 3

Führenden gegenüber Familie und Angestellten (z. B.

4 Charismatische Führung (1) Führungsperson Geführte Personen Seite 4

5 Charismatische Führung (2) Kennzeichen des charismatischen Führungsstiles Führung qua Ausstrahlung, z. B. Napoleon Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung Verstärkung der Autoritätswirkung durch Medieneinsatz (nach: bankstudent.de) Seite 5

Napoleon Autorität wächst durch die eigene Ausstrahlung

6 Autokratischer Führungsstil (1) Führungsperson Geführte Geführte Seite 6

7 Autokratischer Führungsstil (2) Autokratische Führungsperson steht an der Spitze einer Pyramide Stark leistungsorientierte Persönlichkeit Hart gegen die Mitarbeiter/innen und hart gegen sich selbst ( Ich verlange nur was ich auch leiste ) Entscheidet alles selbst, führt aber nur in Ausnahmen selber aus Holt nur begrenzt Ratschlag von Mitarbeiter/innen oder Dritten ein Ist in der Lage jederzeit auf jeder Ebene der Hierarchie einzugreifen Tendenz zu in formellen Strukturen info@konsilo.de Seite 7

Entscheidet alles selbst, führt aber nur in Ausnahmen selber aus Holt nur begrenzt Ratschlag von Mitarbeiter/innen oder

8 Bürokratische Führung (1) BuPräsident Verordnungen Landesregierung Gesetze BuRegierg BuKanzler Landesparlamente Bundestag VOLK Seite 8

9 Bürokratische Führung (2) Kennzeichen des bürokratischen Führungsstiles: Autorität qua Fachkompetenz Hierarchisches Führungssystem Legitimation durch Kompetenz V. a. in der öffentlichen Verwaltung zu finden (nach: bankstudent.de) Seite 9

Führungssystem Legitimation durch Kompetenz V. a.

10 Laissez-faire Führungsstil Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeiter/innen vollkommenen Freiraum und greift nicht in Arbeits- und Gruppenprozesse ein. Spontane Gruppendynamik Motivation durch Freiheit Information und Kommunikation ist stark von Zufälligkeiten geprägt Selbstkontrolle durch Mitarbeiter/innen Nicht-Führungsstil Seite 10

Spontane Gruppendynamik Motivation durch Freiheit Information und Kommunikation ist

11 Kooperativer Führungsstil (1) Geführtes Personal Geführtes Personal Führungsperson Geführtes Personal Geführtes Personal Geführtes Personal Geführtes Personal Seite 11

12 Kooperativer Führungsstil (2) Kennzeichen des kooperativen Führungsstiles Partizipation der Mitarbeiter an Entscheidungen Hierarchiebeben arbeiten gemeinsam (z. B. Teamchef und Bundestrainer beim DFB) (nach: bankstudent.de) Seite 12

Entscheidungen Hierarchiebeben arbeiten gemeinsam (z. B.

13 Autorität und Macht Autorität Macht Personelle Autorität funktionale Autorität/ Experten- Macht legitimierte Macht/ formelle Autorität Bestrafungsmacht Belohnungs- Macht Identifikations macht Ansehen aufgrund der Persönlichkeitseigen schaften Spezielles Wissen = tatsächlicher oder scheinbarer aufgrund der Hierarchischen Position, aus Normen gespeist; wird nur in engen Grenzen akzeptiert, wenn auch was dahinter Informatiosvorteil steht aufgrund arbeitsrechtlicher Gegebenheiten sachbezogene Kritik, persönlicher Tadel, Drohungen, Entlassung nicht motivierend, Vermeidungsstrat egie" der Mitarbeiter Lob, Prämien, Beförderung Idole werden hofiert oder kopiert; gutes Vorbild der Führungskraft info@konsilo.de Seite 13

gespeist; wird nur in engen Grenzen akzeptiert, wenn auch was dahinter Informatiosvorteil steht aufgrund arbeitsrechtlicher Gegebenheiten sachbezogene Kritik, persönlicher Tadel,

14 Vertrauenswelt - Misstrauenswelt Vertrauen Werte Misstrauen ich bin o.k. du bist o.k. Einstellung ich bin o.k du bist nicht o.k. Die Führungskraft ermöglicht ein hohes Maß an Selbstkontrolle, beschränkt sich auf die Ergebniskontrolle Verhalten Die Führungskraft kontrolliert grundsätzlich über Ablauf- und Fremdkontrolle info@konsilo.de Seite 14

15 Grid-Konzept (von Blake&Mouton) Führungsformkennziffern employee centered (mitarbeiterorientiert) (1,9) (9,9) (5,5) (1,1) (9,1) job centered (aufgabenorientiert) Seite 15

16 Führungsverhalten 1,9 Sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen führt zu einer bequemen und freundlichen Atmosphäre und zu einem entsprechenden Arbeitstempo 1,1 Geringstmögliche Einwirkung auf die Arbeitsleistung und auf die Menschen 5,5 Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur Aufrechterhaltung der zu erfüllenden Arbeitsleistung Seite 16

Arbeitsleistung und auf die Menschen 5,5 Genügende Arbeitsleistung möglich durch das Ausbalancieren der

17 Führungsverhalten 9,1 Eine wirksame Arbeitsteilung wird erzielt, ohne das viel Rücksicht auf die zwischenmenschlichen Beziehungen genommen wird. Organisationsgrad: hochgradige Konkretisierung der Aufgaben Aufgabenverteilung: starke Entscheidungsdezentralisation Förderung: effizientste Mitarbeiter werden gefördert Konflikt: persönliche Einordnung oder Wechsel Innovation: Ideen nur von oben Motivation: fast ausschließlich materielle Anreize Entwicklung von Führungsfähigkeiten: gering, sachliche Leistung dominiert Rolle des Vorgesetzen: Autoritätsperson, Zwang zur Subordination Unterstellungsverhältnis: streng hierarchisch, klare Kompetenzen Art der Anordnung: verbindliche Anordnung, keine Begründung Arbeitsbeziehungen: Kommunikation folgt dem Instanzenweg Formalzielbezug: unmittelbar (Mengen-, Zeit- und Geldstandards) Seite 17

Einordnung oder Wechsel Innovation: Ideen nur von oben Motivation: fast ausschließlich materielle Anreize Entwicklung von Führungsfähigkeiten: gering, sachliche Leistung dominiert Rolle des

18 Führungsverhalten 9,9 Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeiter/innen. Verfolgung des gemeinsamen Zieles führt zu gutem Verhalten Organisationsgrad: hoch Aufgabenverteilung: dezentral, Gruppen- und Einzelentscheidungen Förderung: menschliche Qualifikation und Problemlösungsfähigkeit als Beförderungskriterium gleichbedeutend Konflikt: direkte Konfrontation, rationale Lösung Innovation: große Bereitschaft Motivation: materielle und immaterielle Anreize Entwicklung von Führungsfähigkeiten: starke Förderung Rolle des Vorgesetzen: helfender Lehrer Unterstellungsverhältnis: Vorgesetzter steht der Gruppe gegenüber Art der Anordnung: gemeinsame Lösung und Überzeugung Arbeitsbeziehungen: kollegial, auch Entscheidungskonferenzen Formalzielbezug: leistungsbezogen mit Blick auf Gruppenergebnisse Seite 18

Problemlösungsfähigkeit als Beförderungskriterium gleichbedeutend Konflikt: direkte Konfrontation, rationale Lösung Innovation: große Bereitschaft Motivation: materielle und immaterielle Anreize

19 Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard (1): Grafik ark wenig mitarbeiterbezogen st stark mitarbeiterbezogen/ wenig aufgabenbezogen S 3 S 4 Delegieren Partizipieren lassen wenig mitarbeiterbezogen/ wenig aufgabenbezogen stark mitarbeiterbezogen/ stark aufgabenbezogen Überzeugen Informieren/ Unterweisen S 2 S 1 wenig mitarbeiterbezogen/ stark aufgabenbezogen wenig aufgabenbezogen stark hohe hohe R R eife eife mäßige mäßige Reife Reife niedere niedere Reife Reife R 44 R 33 R 22 R 11 info@konsilo.de Seite 19

mitarbeiterbezogen/ stark aufgabenbezogen Überzeugen Informieren/ Unterweisen S 2 S 1 wenig mitarbeiterbezogen/ stark

20 Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard (2) Das Modell zeigt, wie Mitarbeiter über verschiedene Stufen soweit entwickelt werden, dass die Arbeit delegiert werden kann; Je nach Reifegrad des Mitarbeiters soll ein situationsabhängiger Führungsstil verwendet werden (zit. nach: Berger, VSkript 2000) Seite 20

werden kann; Je nach Reifegrad des Mitarbeiters soll ein situationsabhängiger

21 Verhaltensgitter von Blake/Mouton (zit. nach: Berger, VSkript 2000) Kombinationen von Führungsstilen ergeben Führungsmodelle hoch Stil II: karitativ Stil IV: kooperativ ermutigt unterstützt, lässt handelt nach Situation Betonung große Freiräume, ist wohl- beteiligt Mitarbeiter/innen wollend, vertraut den sucht nach neuen Ideen zwischen- Mitarbeiter/innen sucht nach Ursachen menschlicher Stil I: Laisser-faire Stil III. autoritär hält sich zurück stark leistungsorientiert Bedürfnisse bleibt neutral ist hart mit sich selbst handelt nach Richtlinien vertraut nur sich selbst tief hoch Die Betonung des Erreichens der Sachziele und der Produktivität Seite 21

22 Vor- und Nachteile autoritären und partizipativen Führungsstil Autoritär Kooperativ/Partizipativ Vorteile Druck auf einer Person Klare Entscheidungen, Transparenz Flexible und schnell oft erfolgreich in Krisensituation Meinungsvielfalt Machtverteilung Motivierend Mehr Fachkompetenzen und Praxisbezug Im Routinebetrieb oft die bessere Wahl Nachteile Druck auf einer Person Machtmissbrauch Beschränktheit der Fachkompetenz (kein Allwissen möglich!) Koordinationsprobleme Unflexible und langsame Entscheidungen Seite 22

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