Industrial Performance durch optimierte Fertigungsprozesse und Zusammenarbeit in vernetzten, flexiblen Wertschöpfungsketten

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1 Supply-Chain Progress towards Aeronautical Community Excellence n o n p r o f i t O r g a n i s a t i o n Industrial Performance durch optimierte Fertigungsprozesse und Zusammenarbeit in vernetzten, flexiblen Wertschöpfungsketten Norbert Schröder SPACE Deutschland Jochen Bucher Airbus Deutschland Dezember 2015

2 Supply Chain Excellence Initiative Industrial Performance

3 Organisation & Mitglieder Exekutivmitglieder Fördernde Mitglieder > 80 assoziierte Mitglieder in Frankreich > 25 assoziierte Mitglieder in Spanien Assoziierte Mitglieder (insgesamt hat die europäische Organisation SPACE mehr als 140 assoziierte Mitglieder)

4 D efine - Phase M easure - Phase Diagnose Tool Definierte Projekte Die Messgrößen der Projekte werden definiert Die Ziele werden definiert Das Messsystem wird eingesetzt A nalyze - Phase Ist-Zustand vs. Soll-Zustand Pareto Analyse Value Stream Mapping C ontrol - Phase Standardisierung / klare & strukturierte Prozesse Systematisches Messsystem Verbesserte Mitarbeitereinbindung Verbesserte Reaktionsfähigkeit Ein systematischer Ansatz: DMAIC - Vorgehensmodell Basierend auf dem Ergebnis der Diagnose werden die Projekte, Projektziele und die Projektverantwortlichen definiert Analysephase zur Identifizierung der Ursachen der Abweichung von definierten Leistungszielen Sicherstellung der Nachhaltigkeit, Prozesskontrolle, Folgeprojekte Es werden die Datenarten und Messgrößen identifiziert und erfasst, die Aufschluss über die Leistungsfähigkeit der Prozesse geben I mprove - Phase Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten Bewertung, Festlegung und Umsetzung der Lösungsansätze Das DMAIC - Vorgehensmodell ist ein systematischer Ansatz, der die Werkzeuge der einzelnen Phasen miteinander verknüpft und die Projektabläufe chronologisch strukturiert und systematisiert

5 Typische Ergebnisse der Verbesserungsprojekte Kennzahlen / KPIs On Time Delivery, lead time (-reduction) Quality (rejection rate, scrap rate, right first time ) SPACE-Verbesserungsprojekte führen zu einer signifikanten Verbesserung dieser KPIs von 10 bis zu 40 %. Diese Verbesserungen sind belegt durch eine Vielzahl erfolgreich durchgeführter Projekte in Deutschland, Frankreich und Spanien. QUALITY OTD Die erzielten Verbesserungen On Time On Quality On Cost COST führen zu einer deutlichen Reduzierung der Stückkosten und erhöhen damit die Wettbewerbsfähigkeit! SPACE Projekte sind streng vertraulich; keine Information aus den Projekten werden an die OEMs, Tier 1s oder andere kommuniziert!

6 Cluster-Projekte in Deutschland Definition eines Clusterprojektes bzw. eines Cluster Workstreams Ein Cluster ist eine Gruppe von Lieferanten der nachgelagerten Lieferkette (tier 2 tier n), die von ihren Kunden (Head of Cluster) als strategisch wichtig angesehen werden Das Ziel ist, diese Lieferanten im Rahmen des Clusterprojektes zu unterstützen und zu verbessern sowie zu robusten Partnern mit industrieller Reife zu machen um dadurch eine effiziente end-to-end Supply Chain zu entwickeln Cluster Workstreams Individueller Workstream - Diagnose/Analyse (1-2 Tage) - individuelle Verbesserungsprojekte / Training - typische Projektlaufzeit ca. 12 Monate - Review der Ergebnisse ca. 6 Monate nach Projektabschluss Kollektiver Workstream - Gemeinsame Trainings (LEAN, MRP2 ) - Benchmarking mit der Cluster-Teilnehmern - Best practices sharing bezüglich Methoden, Tools und Prozessen (z.b. Air Supply, ARS, DDMRP) - gemeinsame Erschließung/Entwicklung neuer Technologien (z.b. ALM/3D Druck) - Industrie 4.0 Entwicklung flexibler Wertschöpfungsnetzwerke - Netzwerk- und Kommunikationsplattform zum regelmäßigen Austausch

7 Cluster-Projekte in Deutschland Es sind verschiedene Cluster-Typen denkbar Zerspanungs - Cluster (Ist als Pilotprojekt gestartet und wird von Experten der deutschen SPACE Exekutivmitgliedern unterstützt) Produktivität / Zerspanungseffizienz: Der übergeordnete Produktionsprozess wird analysiert um die Bereiche für mögliche Verbesserungen / Optimierungen zu identifizieren Produkt - Cluster Hier liegt der Focus auf der Analyse und Stärkung der Lieferkette und des Produktionsprozesses für ein spezifisches Produkt (z.b. Sitze, Sauerstoffsysteme, ) Technologie - Cluster Ein Technologie Cluster hat die gemeinsame Erschließung/Entwicklung neuer Technologien zum Ziel (Composites / CFRP /3D-Printing, ) Regionale Cluster Unternehmen mit unterschiedlichen Fähigkeiten in einer Region entwickeln sich gemeinsam weiter und identifizieren Synergien um ihren Kunden eine größere Produkt- und Dienstleistungsbandbreite anbieten zu können (z.b. hybride Produkte, Vorfertigung/ Zerspanung/ Oberflächenbehandlung/ Prüfung aus einer Hand/ Design-to-Build, ) Weitere Cluster-Typen sind denkbar (z.b. Engineering Cluster...) Um das geplante ramp-up Szenario zu realisieren ist der Einsatz externer Experten mit einer entsprechenden Finanzierung durch Fördermittel erforderlich!

8 Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie Systemlieferant Kein Systemlieferant Zulieferkette in der Vergangenheit: Viele Lieferanten beliefern OEMs* direkt Status heute: Direkte Lieferung überwiegend durch RSP (Risk Share Partner) Airbus Airbus Beispiel Airbus Beispiel Airbus Auch kleine Unternehmen mit geringem Umsatz/Auftragsvolumen waren direkte Lieferanten von Airbus Wertschöpfung für Airbus war von hohem Koordinationsaufwand geprägt Koordinationsaufwand wird von Airbus auf Systemlieferanten (RSP) verlagert Airbus konzentriert sich weltweit auf die Rolle des Systemintegrators Teile der Wertschöpfung werden von Airbus und 1st-Tier-Lieferanten an nachgelagerte Lieferanten übertragen *OEM: Original Equipment Manufacturer / Originalausrüstungshersteller

9 Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie Systemlieferant Tier n Lieferant Abgekoppelter Lieferant Die Transformation der Wertschöpfungsketten birgt insbesondere für mittelständische Unternehmen das Risiko, den Anschluss zu verlieren Airbus Airbus Die Neuordnung der Wertschöpfungsstrukturen erfordert eine Neuordnung und Reduktion der 1st-Tier -Lieferanten. Kleinere, meist hochspezialisierte, Lieferanten werden in nachgelagerte Wertschöpfungsstufen verlagert. Aus Perspektive der deutschen Wirtschaft gilt es, auch in der nachgelagerten Wertschöpfungskette die globale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen zu erhalten und zu stärken. KMUs werden nur noch erfolgreich am Wertschöpfungsprozess partizipieren können, wenn es ihnen gelingt, durch prozessuale ( z.b. Lean / Six Sigma) und innovative Verbesserungen (z.b. ALM / 3D-Druck) sowie Kooperationen marktgerechte Produkte anzubieten. *OEM: Original Equipment Manufacturer / Originalausrüstungshersteller

10 Supplier 1 Supplier 2 Supplier 3 Supplier 4 Supplier 5 Supplier 6 Supplier n Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie Einkaufsstrategie des OEM/1 st Tier am Beispiel Additive Layer Manufacturing (ALM) OEM /1 st Tier Supplier 1 Supplier 2 Supplier 3 OEM /1 st Tier

11 Strukturwandel in der Luftfahrtindustrie Einkaufsstrategie des OEM/1 st Tier am Beispiel Additive Layer Manufacturing (ALM) End-to-end Prozess aus einer Hand durch eine vernetzte, flexible Wertschöpfungskette (mittelfristiges Ziel: Industrie Ansatz) Bionisches Design 3D-Druck Zerspanung Prüfung Oberflächen -behandlung

12 Kooperationen in der Luftfahrtindustrie Vorteile von Kooperationen und Partnerschaften Nutzung von Synergien im technischen Bereich, Fähigkeit zu größerer Produkt- /Dienstleistungs-Bandbreite Mehrstufige Produkte können aus einer Hand angeboten werden Fähigkeit zur Bearbeitung größerer Projekte Einführung und Anwendung neuer Technologien, die jedes Unternehmen für sich allein überfordern würde Ressourcenbündelung in den Bereichen Technik, Know-how, Qualifikation, Einkauf, Finanzen, Vertrieb, Marketing Ressourcen Sharing, flexiblere Auslastung von Produktionskapazitäten Aufgabenverteilung als Ansatz zur Risikostreuung (beispielsweise durch Investitionsaufteilung) Leistungssteigerung durch jeweilige Konzentration auf Kernkompetenzen Aufbau einer vernetzten, flexiblen Wertschöpfungskette gemeinsam mit dem Kunden (Industrie Ansatz)

13 Kooperationen in der Luftfahrtindustrie Kooperations-/Partnerschaftsmodelle Partnerschaften/Kooperation mit in der Lieferkette übergeordneten Lieferanten Kooperation/Partnerschaft unter Wahrung wirtschaftlicher und rechtlicher Selbstständigkeit der Unternehmen (virtuelles Unternehmen) Joint Venture Merger & Acquisition Genossenschaftsmodell, ARGE etc. Bildung projektbezogener Partnerschaften/Kooperationen s. auch SCE Arbeitsbereich Kooperationen

14 Prozessverbesserungen und Kooperationen als Chance Die Chancen der deutschen Zulieferindustrie liegen in der kontinuierlichen und innovativen Verbesserung der Produktionsprozesse in der Bildung von Partnerschaften und Kooperationen mit dem Ziel, gemeinsam mit den Kunden eine vernetzte, flexible Wertschöpfungskette zu entwickeln (entsprechend dem Industrie Ansatz) Nutzen Sie und die SCE Initiative als Chance, sich durch individuelle Verbesserungsprojekte sowie strategische Netzwerke und Kooperationen im Strukturwandel der Luftfahrtzulieferindustrie angemessen zu positionieren! Gemeinsam mit der Initiative "Supply Chain Exellence" werden wir die deutsche Luftfahrtindustrie und ihre mittelständisch geprägte Zulieferkette im Strukturwandel unterstützen und im globalen Wettbewerb stärken

15 This document and all information contained herein is the sole property of SPACE. No intellectual property rights are granted by the delivery of this document or the disclosure of its content. This document shall not be reproduced or disclosed to a third party without the express written consent of SPACE. This document and its content shall not be used for any purpose other than that for which it is supplied. The statements made herein do not constitute an offer. They are based on the mentioned assumptions and are expressed in good faith. Where the supporting grounds for these statements are not shown, SPACE will be pleased to explain the basis thereof. Norbert Schröder SPACE Deutschland Tel Mob norbert.schroeder@space-aero.org