ITIL Intermediate Lifecycle Stream:

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1 ITIL Intermediate Lifecycle Stream: ZERTIFIKAT SERVICE STRATEGY Musterprüfung 1, Version 6.1 Komplexe Multiple-Choice-Fragen mit unterschiedlich gewichteten Antworten SZENARIOPAPIER Dieses Dokument enthält die Szenarien, auf die sich die acht Prüfungsfragen aus dem Fragenpapier beziehen. Für alle Fragen ist angegeben, welches der Szenarien für die jeweilige Frage relevant ist. Lesen Sie zur Beantwortung aller acht Fragen alle zugehörigen Szenarien sorgfältig durch. Ausgehend von den im Szenario angegebenen Informationen müssen Sie aus den vier angegebenen Antwortoptionen (A, B, C oder D) die Antwort auswählen, die Ihrer Meinung nach am besten zutrifft. Es darf immer nur EINE Antwort ausgewählt werden. Die Antworten werden nach folgendem Schema gewichtet: Wenn Sie die BESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 5 Wertungspunkte. Wenn Sie die ZWEITBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 3 Wertungspunkte. Wenn Sie die DRITTBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 1 Wertungspunkt. Wenn Sie den DISTRAKTOR (schlechteste Antwort) auswählen, erhalten Sie für die Frage keine Wertungspunkte. Die Prüfung gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 28 von 40 Wertungspunkten erreichen (70 %). Seite 1 von 9

2 Szenario eins Ein großes IT-Schulungsunternehmen betreibt zur Durchführung von technischen Schulungen ein Trainingszentrum, das aus 20 mit PCs und Servern voll ausgestatteten Schulungsräumen besteht. Im Gebäude sind auch die Verwaltungsbüros des Unternehmens untergebracht. Vor etwa zwei Jahren wurde ein drahtloses Netzwerk für die Verwaltungsbereiche installiert. Der Zugriff auf das drahtlose Netzwerk ist vom Schulungsbereich aus möglich. Die Unternehmensführung entschied, Schulungsteilnehmern mit ihren eigenen mitgebrachten Laptops als kostenlosen wertschöpfenden Service den Zugriff auf das Internet über das drahtlose Netzwerk zu ermöglichen. Dieser Service wird von den Teilnehmern gern angenommen. Mit der Zeit stieg die Nutzungsrate des drahtlosen Netzwerks sowohl durch die Verwaltungsmitarbeiter als auch durch die Schulungsteilnehmer. Der erhöhte Bedarf beeinträchtigt die Verfügbarkeit und Performance der Verwaltungssysteme, so dass der Zugriff für die Teilnehmer zeitweise beschränkt oder gesperrt werden muss. Mit der Häufung der Verfügbarkeits- und Performance-Schwierigkeiten müssen sich die Mitarbeiter des Schulungszentrums mit massiven Beschwerden der Teilnehmer zum fehlenden Zugriff auf das Netzwerk auseinandersetzen. Die Unternehmensführung zeigt sich zunehmend beunruhigt, da sich in den Auswertungsformularen für die Kurse eine wachsende Unzufriedenheit unter den Schulungsteilnehmern abzeichnet. Es wurde entschieden, den Schulungsteilnehmern bis zu einer weiteren Prüfung der Situation umgehend den Zugriff auf das drahtlose Netzwerk zu verweigern. Über Hinweise, die in den Schulungsbereichen angebracht wurden, wurden die Teilnehmer über diese Entscheidung informiert. Jetzt muss die Unternehmensführung weitere Maßnahmen prüfen. Seite 2 von 9

3 Szenario zwei Die IT-Abteilung eines mittelständischen Transportunternehmens befasst sich seit einigen Jahren mit der Implementierung von Service Management Prozessen. Dabei konzentriert sich die IT vor allem auf operative Prozesse wie Event Management, Incident Management, Request Fulfilment und Access Management. Diese Prozesse sind mittlerweile dokumentiert und bis zu einem gewissen Grad auch implementiert. Die IT-Abteilung hat allerdings weiterhin Schwierigkeiten mit dem Management und der Verbesserung der Prozesse. Es wird davon ausgegangen, dass fehlende Leistungsmessungen die Hauptursache für diese Schwierigkeiten sind. Die Implementierung der ersten Service Management Prozesse erfolgte aufgrund von zahlreichen operativen Qualitätsproblemen. Dabei wurden jedoch keine strategischen Aspekte zur Unterstützung der Implementierung berücksichtigt. Der Chief Information Officer (CIO) meint, die Implementierung der operativen Prozesse sei nicht vollständig auf die Support-Anforderungen des Business abgestimmt. Bisher kann er das aber nicht durch konkrete Argumente belegen. Aufgrund der Geschäftsanforderungen sieht die IT jetzt die Notwendigkeit, andere Service Management Prozesse, wie das Service Portfolio Management, das Service Catalogue Management und das Service Level Management, zu formalisieren und zu verbessern. Der CIO ist sich allerdings nicht sicher, ob das sinnvoll ist, wenn noch keine grundlegenden Leistungsmessungen implementiert wurden, da das Business verstehen möchte, welchen Nutzen diese Vorgehensweise hat und wie sie seine Anforderungen unterstützt. Seite 3 von 9

4 Szenario drei Eine Anwaltskanzlei hat sich auf juristische Dienstleistungen für große Unternehmen spezialisiert. Sie verfügt über eine Zentrale und regionale Büros an sechs Standorten. Die wichtigste Anwendung des Business wurde vor mehreren Jahren intern entwickelt. Sie wird von der IT-Abteilung am Hauptsitz betrieben und gewartet. Diese Anwendung unterstützt Geschäftsprozesse wie die Erfassung und Verfolgung von Fällen, das Management von Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management) sowie die Erstellung von Kundenkonten und Rechnungen. Die Anwendung wird als Differenzierung gegenüber anderen Wettbewerbern und damit als strategischer Service betrachtet; für die zugehörigen Daten gelten die höchsten Vertraulichkeitsstufen. Gehostet wird die Anwendung auf mehreren Servern in der Zentrale, die mit den Servern an den anderen Bürostandorten verbunden sind. Die IT-Abteilung stellt mit ihren Technikern an den einzelnen Standorten Support für Desktop-PCs und Server bereit. Die Techniker bearbeiten auftretende Incidents und setzen dabei ihr Wissen zu den jeweiligen Standorten sowie ihre engen Beziehungen zu den Business-Anwendern ein, um eine effektive und zeitnahe Lösung von Incidents zu ermöglichen. Die IT-Abteilung bietet zusätzlich unterschiedliche Schulungen an, die von Grundlagen der Textverarbeitung bis hin zu spezialisierten Schulungen für die Business-Anwendung reichen. Es werden keine strukturierten Service Management Prozesse eingesetzt, und der Großteil der Support-Aktivitäten ist reaktiv. Der IT-Leiter hat einen strategischen Review eingeleitet und auf Anraten eines externen ITSM- Beraters die Entwicklung eines Servicekatalogs veranlasst. Der Review ergab, dass die von der IT-Abteilung bereitgestellten Services neben dem spezialisierten Support und den Schulungen für die Business-Anwendung zum größten Teil sehr allgemeiner Natur sind. Dazu hat ein externes Unternehmen ein Angebot für Desktop-PC-Support und Server-Hosting zu einem wettbewerbsfähigen Preis unterbreitet. Der strategische Review ergab auch, dass viele der von der IT-Abteilung bereitgestellten Services einem Marktraum zuzuordnen sind, der bereits ausreichend durch andere IT-Anbieter bedient wird. Seite 4 von 9

5 Szenario vier Nach einer Reihe von Fusionen und Übernahmen muss ein Unternehmen für IT-Managed Services seine Verfahren für das Finanzmanagement rationalisieren. Die Fusionen haben zu doppelten und widersprüchlichen Finanzmanagementprozessen geführt, und derzeit werden Rechnungen für viele Kunden des Unternehmens mit völlig verschiedenen Systemen erstellt. Unternehmensintern wird die Kostenrechnung für die Gesamtkosten von Services zunehmend schwieriger, und die Genauigkeit nimmt ab. Es gehen erste Kundenbeschwerden zu ungenauen Rechnungen ein, und dies hat Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Servicequalität, die gesunken ist. Der Chief Financial Officer (CFO) des Unternehmens hat die verschiedenen Frameworks für das Finanzmanagement untersucht und ist zu dem Schluss gekommen, dass das ITIL Framework für die Anforderungen des Unternehmens gut geeignet ist, da die Tätigkeit als IT Service Provider das Kerngeschäft des Unternehmens ist. Der CFO hat angeordnet, dass für das Unternehmen bis zu den nächsten strategischen Planungen in zwei Monaten Pläne vorliegen müssen, die die Implementierung von ITIL Financial Management for IT Services für das interne Finanzmanagement vorsehen. Außerdem erwartet der CFO Empfehlungen zur besten Methode für eine konsistente Leistungsverrechnung für alle Kunden des Unternehmens. Sie wurden als Experte und Berater für den Chief Information Officer (CIO) hinzugezogen, um diese Anstrengungen zu organisieren und den Plan für das Financial Management for IT Services zu entwickeln. Seite 5 von 9

6 Szenario fünf Ein Unternehmen produziert Fahrzeugteile in vier Fertigungsanlagen in Europa. Die Zentrale befindet sich in einer Großstadt in der Nähe einer der Fertigungsanlagen. Alle vier Fertigungsanlagen verfügen über kleine Verwaltungsbüros, die den lokalen Einkauf, den lokalen Vertrieb und den lokalen Versand unterstützen. Gemeinsam genutzte Services, wie Finanzen und Personalwesen, sind in der Zentrale untergebracht. Es können vor allem drei Kundentypen unterschieden werden: 1. Große Fahrzeughersteller, die laufend Standardteile benötigen. Für diese Anforderungen erfolgt eine langfristige Planung im Voraus. Diese Geschäfte sind relativ sicher, basieren auf langfristigen Verträgen und führen zu kontinuierlichen Einnahmen mit einer niedrigen Gewinnspanne. 2. Fahrzeugwerkstätten mit unterschiedlichen kontinuierlichen und Ad-hoc-Anforderungen, die Fertigungsteile meist sehr kurzfristig benötigen. Diese Geschäfte basieren auf einer Kombination aus mittel- und kurzfristigen Verträgen. Für diesen Bereich besteht ein starker Konkurrenzdruck. Dienstleistungsqualität und Reaktionsfähigkeit gelten hier als Unterscheidungsmerkmal. 3. Entwicklungsbereiche von Fahrzeugherstellern und Fahrzeugspezialisten mit spezifischen, einmaligen Anforderungen. Diese Kunden sind bereit, hohe Preise zu zahlen und Wartezeiten bei der Lieferung in Kauf zu nehmen. Manchmal führen diese Vereinbarungen zu lukrativen langfristigen Produktionsverträgen. Die Kunden werden jeweils über ihre lokale Fertigungsanlage beliefert, größere Kunden eventuell auch über mehre Fertigungsanlagen. Der Großteil der IT Services des Unternehmens wird am Hauptsitz von der zentralen IT-Abteilung gemanagt. Für die einzelnen Fertigungsanlagen werden allerdings auch über kleinere lokale IT- Bereiche Infrastruktur-Management und Support bereitgestellt. Die IT Services für die Fertigungsanlagen und den Vertrieb werden über eine verteilte IT-Infrastruktur ausgeführt und lokal unterstützt. Der Chief Information Officer (CIO) wurde im Rahmen einer allgemeinen Kosteneinsparungsinitiative vom Chief Executive Officer (CEO) aufgefordert, die Kosten für die IT im gesamten Unternehmen zu senken. Der CIO hat daraufhin entschieden, eine Konsolidierungs- und Zentralisierungsstrategie zu entwerfen, die ihm bei einer Integration der lokalen IT-Infrastruktur und der lokalen IT Services in den zentralen IT-Bereich Einsparungen durch Skaleneffekte ermöglichen soll. Seite 6 von 9

7 Szenario sechs Mit der Kombination aus der Eröffnung neuer Standorte und der Übernahme vorhandener Wettbewerber hat ein internationales Produktionsunternehmen ein stabiles Wachstum in neuen Märkten verzeichnet. Bisher hat sich diese Kombination als erfolgreich erwiesen, auch wenn mit jedem neuen Standort oder jeder neuen Übernahme Probleme aufgetreten sind, die die Integration von Geschäftsservices unter der Steuerung einer einzelnen IT-Abteilung betreffen. In einigen Fällen wurden die Vorteile durch die Integration nicht so schnell erzielt, wie von der Unternehmensleitung gewünscht, und versteckte Kosten haben sich negativ auf die IT-Budgets ausgewirkt. Die IT-Abteilung hat Schwierigkeiten, den Bedarf zu decken, und die bisherigen Ressourcen werden jetzt über mehr Standorte verteilt. Darüber hinaus passen sich die IT-Ressourcen der übernommenen Unternehmen nicht so schnell wie erwartet an die Kultur an. Daher sind weitere Anstrengungen erforderlich, um sie bei der Übernahme der neuen Methoden im Unternehmen zu unterstützen, während sie versuchen, ihre Produktivität aufrechtzuerhalten. Die Service Level Ziele werden verfehlt, und die Kundenzufriedenheit nimmt ab. Der Chief Executive Officer (CEO) ist auf die Situation aufmerksam geworden und fordert den Chief Information Officer (CIO) nachdrücklich dazu auf, zu reagieren und die Probleme zu beheben. Als das Unternehmen begann, seine Übernahmestrategie umzusetzen, forderte der CIO zusätzliche Mittel vom CEO an, um eine bessere IT Governance zu implementieren, und ist nun über die Situation verärgert. Der CIO erkannte, dass das Unternehmen durch eine größere Aufmerksamkeit für die IT Governance in der Lage gewesen wäre, die IT-Integrationsaktivitäten besser zu positionieren, und einige Entscheidungen des CEO möglicherweise anders ausgefallen wären. Da das Unternehmen bereits Corporate Governance implementiert hatte, war der CEO jedoch der Auffassung, dass IT Governance eigentlich nur eine Reporting-Struktur sei, zu deren Unterstützung keine Mittel erforderlich seien. Damals genehmigte der CEO den Antrag des CIO nicht. Jetzt hat der CIO den CEO davon überzeugt, dass IT Governance notwendig ist und damit die Probleme im Zusammenhang mit den zurückgehenden Services bewältigt werden. Das geschieht durch die Formulierung von Richtlinien und Anweisungen, die den Personaleinsatz im Verhältnis zur Anzahl der Anwender unterstützen. Damit wird die Belastung der IT-Ressourcen berücksichtigt und dazu beigetragen, dass die übernommenen Mitarbeiter schneller die Kultur annehmen. Das Ergebnis sollte sein, dass der Kunde stärker im Mittelpunkt steht, die Kollegialität unter den Mitarbeitern wächst und allgemein das Gefühl vorherrscht, dass die Leitung des Unternehmens eine feste Richtung vorgibt. Es wurden Mittel zur Verfügung gesteht, und der CIO hat Sie als IT Governance Experte beauftragt, Vorschläge zur besten Vorgehensweise abzugeben. Seite 7 von 9

8 Szenario sieben Ein IT Service Provider hat im vergangenen Jahr ITIL Prozesse implementiert, um im IT Service Management Marktraum wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Kundenkreis ist solide und kontinuierlich gewachsen, und das Unternehmen betont in seinem Marketing seine Stärke, die geschäftlichen Anforderungen seiner Kunden zu verstehen. Das Unternehmen bietet skalierbare und wirtschaftliche Services und besitzt die branchenweit zuverlässigsten und nachhaltigsten Service Level. Eine laufende neue Marketingkampagne konzentriert sich auf die folgenden neuen Rollen, die der Service Provider zum Nutzen der Kunden hinzugefügt hat: Business Relationship Manager (BRM) Service Portfolio Manager (SPM) Service Level Manager (SLM) Service Design Coordinator (SDC) Demand Manager (DM) Der Marketing-Manager hat seine Planung der Kampagne auf einige der Aktivitäten ausgerichtet, die im Rahmen dieser Rollen ausgeführt werden, und auf die Frage, wie sie den Wert der Services für potenzielle Kunden erhöhen. Folgende Aktivitäten stehen im Mittelpunkt der Kampagne: Kundenanforderungen für neue Services ermitteln Business Cases erstellen, um das Werteangebot eines neuen Service zu unterstützen Detaillierte funktionale Anforderungen für einen neuen Service bestätigen Service Warranty Anforderungen bestätigen Einzelheiten zu Geschäftsaktivitätsmustern angeben Business Case evaluieren Service-Leistungsberichte erstellen Der Marketing-Manager hat ein Meeting mit dem BRM, SPM, SLM, SDC und dem DM durchgeführt, um zu klären, wie die einzelnen Rollen an den Aktivitäten beteiligt sind. Nach langen Diskussionen ist deutlich geworden, dass die Manager über die Frage, für welche Prozessbereichsaktivität sie jeweils die Hauptverantwortung tragen, keine Einigung erzielen. Dem BRM und dem SLM ist vor allem unklar, welche dieser Rollen für den Business Case verantwortlich ist. Bevor das Marketingteam sein Werbematerial filmen kann, muss dies geklärt und vereinbart werden. Seite 8 von 9

9 Szenario acht Ein Transportunternehmen ist in einer Großstadt tätig. Es umfasst drei Geschäftsbereiche: Shuttle-Dienst für Passagiere: Dieser Bereich verfügt über 35 Fahrzeuge und bietet einen Shuttle-Dienst für Passagiere vom und zum Flughafen. Bei Sport- oder Kulturveranstaltungen wird auch ein Transport für Hotelgäste und andere Besucher aus dem Umland der Stadt angeboten. Frachttransport: Dieser Bereich verfügt über eine Fahrzeugflotte von 75 Kleintransportern. Er bietet Speditionsdienstleistungen am Flughafen an und wird auch von einem internationalen Kurierdienst für lokale Lieferungen beauftragt. Darüber hinaus verteilt er Zeitungen an Hotels und Zeitungskioske. Taxis: Dieser Bereich unterhält einen Fuhrpark von 200 Fahrzeugen, die er an lizenzierte Taxifahrer vermietet. Jedes Fahrzeug verfügt über folgende Ausstattung: GPS-System als Navigationshilfe im Straßennetz. Satellitengestützte Ortungssysteme, mit denen die Disponenten Fahrzeugpositionen ermitteln können. So können Lieferungen und die Abholung von Passagieren besser geplant und die Fahrzeuge vor Diebstahl geschützt werden. Zwei-Wege-Funksystem für die Kommunikation der Fahrer mit den Disponenten. Gerät zur Annahme von Kreditkartenzahlungen. Die Technologieabteilung unterstützt diese Technologie und IT Services, einschließlich: Software zur Fahrereinsatzsteuerung Finanzsysteme Vergütungssystem für die Fahrer Supplier-Vertragsmanagement System zur Verfolgung von Fahrzeugvermietung und -wartung Fahrer und Geschäftsbereichsleiter haben sich über die Servicequalität der Technologieabteilung beschwert. Scheinbar ist die Technologieabteilung der Meinung, alle Services würden von allen Bereichen auf dieselbe Art und Weise genutzt. Dies führte zu falschen Anweisungen für den Einsatz der Services und erheblichen Unterbrechungen für das Business, da Incidents häufig nicht mit der korrekten Priorität behandelt wurden. Der Technologieleiter hat ein Projekt eingeleitet, um jeden einzelnen Service eindeutig zu definieren und zu bestimmen, wie das Business durch die einzelnen Services unterstützt wird. Seite 9 von 9