ITIL Intermediate Lifecycle Stream:

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1 ITIL Intermediate Lifecycle Stream: ZERTIFIKAT CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT (CSI) Musterprüfung 1, Version 6.2 Komplexe Multiple-Choice-Fragen mit unterschiedlich gewichteten Antworten SZENARIOPAPIER Dieses Dokument enthält die Szenarien, auf die sich die acht Prüfungsfragen aus dem Fragenpapier beziehen. Für alle Fragen ist angegeben, welches der Szenarien für die jeweilige Frage relevant ist. Lesen Sie zur Beantwortung aller acht Fragen alle zugehörigen Szenarien sorgfältig durch. Ausgehend von den im Szenario angegebenen Informationen müssen Sie aus den vier angegebenen Antwortoptionen (A, B, C oder D) die Antwort auswählen, die Ihrer Meinung nach am besten zutrifft. Es darf immer nur EINE Antwort ausgewählt werden. Die Antworten werden nach folgendem Schema gewichtet: Wenn Sie die BESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 5 Wertungspunkte. Wenn Sie die ZWEITBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 3 Wertungspunkte. Wenn Sie die DRITTBESTE ANTWORT auswählen, erhalten Sie für die Frage 1 Wertungspunkt. Wenn Sie den DISTRAKTOR (schlechteste Antwort) auswählen, erhalten Sie für die Frage keine Wertungspunkte. Die Prüfung gilt als bestanden, wenn Sie mindestens 28 von 40 Wertungspunkten erreichen (70 %). Seite 1 von 8

2 Szenario eins Ein vor sieben Jahren gegründetes mittelständisches Unternehmen hat sich auf Lernmaterialien spezialisiert und genießt einen sehr guten Ruf. Das Unternehmen möchte jetzt weiter expandieren. Derzeit besitzt das Unternehmen nur ein Fertigungswerk mit 200 Beschäftigten, das in der letzten Zeit Schwierigkeiten hat, mit der Nachfrage Schritt zu halten. Das Unternehmen möchte jetzt national und international expandieren und hat daher vor Kurzem die folgenden Geschäftsstrategien angekündigt: Verschlankung des Geschäftsbetriebs zur Verringerung von Engpässen, die die Einführung neuer Produkte behindern Konzentration auf die Erhöhung des Marktanteils für Schlüsselprodukte, indem die Produkte eingestellt werden, die sich schlecht verkaufen Verbesserung der Produktionskapazität und Fähigkeiten durch Verlagerung neuer Produktionsstätten in verschiedene Länder Der Chief Information Officer (CIO) prüft jetzt die strategische Handlungsempfehlung der IT-Abteilung auf diese Anforderungen. Eine Überlegung ist, die Awareness und Akzeptanz für einen Continual Service Improvement (CSI) Ansatz unter den IT-Mitarbeitern zu erhöhen. Nach Auffassung des CIO führt das CSI-Programm zu einer engeren Integration von IT und Business. Sie sind seit Kurzem als CSI-Manager tätig und wurden beauftragt, die kurz- und langfristigen Ziele für CSI zu prüfen. Sie haben die Ergebnisse einer SWOT-Analyse erhalten, die die IT-Mitarbeiter einige Monate vor Vereinbarung und Veröffentlichung der Geschäftsstrategien und vor Ihrer Ernennung durchgeführt haben. Die SWOT-Analyse hat folgende Ergebnisse erbracht: STRENGTHS (STÄRKEN) Das IT-Management steht sichtbar hinter dem CSI. Es gibt einen CSI-Manager. Die Mitarbeiter im Unternehmen haben die richtige Einstellung, die richtigen Werte und das richtige Engagement. IT-Prozesse basieren auf ITIL und besitzen Reifegrad drei. WEAKNESSES (SCHWÄCHEN) Die IT-Abteilung ist bei CSI-Initiativen vor allem reaktiv. Die IT-Abteilung hat etwas stagnierende Prozesse, die seit längerer Zeit nicht auf Verbesserungen überprüft wurden. Es fehlen Tools für Monitoring und Reporting, was bedeutet, dass die Service Management Daten keinen ausreichenden Einblick in die Möglichkeiten für das CSI bieten. Die ITIL Prozesse sind schlecht integriert. OPPORTUNITIES (CHANCEN) Investition in ein integriertes IT Service Management Tool zur Eliminierung von Engpässen in der IT Implementierung eines neuen Reporting- Mechanismus und Tools für das Knowledge Management zur Verschlankung des IT-Betriebs Einführung von Wissenstransfer und Coaching für Mitarbeiter, um deren Produktivität zu erhöhen THREATS (BEDROHUNGEN) Es sind bereits Wettbewerber vorhanden. Neue gesetzliche Anforderungen erfordern zusätzlichen Aufwand. Neue Technologie, die sich aus den Expansionsplänen des Business ergibt, muss unterstützt werden. Mangel an geschulten Mitarbeitern führt zu Engpässen bei Support-Aktivitäten. Unzureichender Einsatz eines formalen Knowledge Management. Seite 2 von 8

3 Szenario zwei In einem internen Review Meeting berichtete der Service Owner eines kritischen Service, dass das Business sich in Service Review Meetings regelmäßig über die Verschlechterung der Servicequalität beschwert. Innerhalb der IT-Organisation variiert der Reifegrad des Service Management. Die Prozesse des Change, Incident, Problem, Service Asset and Configuration und Supplier Management liegen zwischen den Reifegraden drei und vier. Die restlichen Prozesse liegen im Allgemeinen zwischen den Reifegraden zwei und drei, wobei das Availability Management nur Reifegrad zwei aufweist. Es gibt Belege dafür, dass die meisten Elemente des Servicelebenszyklus vorhanden, aber nicht formal anerkannt sind. Am deutlichsten zeigt sich, dass eine strategische Denkweise aus einer Perspektive des Service fehlt. Service Reporting findet statt, aber da der Prozess teilweise unausgereift ist, werden die Ergebnisse als ungenau eingestuft. Die Teams für Technical und Application Management führen Messungen für Komponenten durch, aber die Ergebnisse werden nur innerhalb der Teams genutzt. Es gibt auch Belege dafür, dass im IT Operations Management routinemäßige Wartungsaufgaben nicht termingerecht ausgeführt werden. Sie wurden vor Kurzem zum CSI-Manager ernannt, und bisher wurden nur wenige Schritte für die Einführung von CSI in der Organisation unternommen. Sie verfügen über eine Richtlinie, die vom oberen Management abgenommen wurde, kommunizieren Ihre Vision und beginnen jetzt mit der Formulierung eines Aktionsplans. Ihr Plan soll einige Quick Wins enthalten, um die Effektivität von CSI aufzuzeigen und einige skeptische Mitarbeiter aus der IT und dem Business zu überzeugen. Seite 3 von 8

4 Szenario drei Sie haben kürzlich eine neue Tätigkeit als Change Manager aufgenommen. Sie machen es sich zur Aufgabe, sicherzustellen, dass der Change Management Prozess auf die Geschäftsbedürfnisse Ihres Unternehmens ausgerichtet ist. Erste Untersuchungen im Unternehmen haben gezeigt, dass als einzig verfügbare Dokumentation ein Flussdiagramm für den Change Management Prozess vorhanden ist. Es zeigt, wie der Prozess derzeit ausgeführt wird. Aktuell werden keine Berichte zur Prozessleistung erstellt. Changes werden in einem Tool erfasst, das intern entworfen und implementiert wurde. Die Datenbankstruktur ist zwar brauchbar, und die Informationen sind sinnvoll; trotzdem vermuten Sie, dass mehr Changes durchgeführt werden als tatsächlich erfasst werden. Zur Analyse extrahieren Sie einige Daten, die einige Bedenken im Zusammenhang mit Notfall- Changes hervorrufen (siehe folgende Tabelle 1). Ihre erste Beobachtung ist, dass es im Vergleich zu Ihren Erfahrungen aus anderen Unternehmen einen hohen Prozentsatz von Notfall-Changes gibt. Notfall-Changes sind von Natur aus riskant und fehleranfällig. Tabelle 1 Extrahierte Daten aus der Change Management Database Change-Priorität: Niedrig Mittel Hoch Notfall Summe Notfall % Zeitraum_ ,69 Zeitraum_ ,95 Zeitraum_ ,14 Zeitraum_ ,48 Zeitraum_ ,67 Nach Ihrer Auffassung ist es wichtig, den Change Management Prozess zu verbessern, um die Bedenken auszuräumen, die Sie nach Überprüfung dieser Informationen haben. Seite 4 von 8

5 Szenario vier Die IT-Organisation Ihres Unternehmens ist stolz auf ihre Leistungen bei der Bereitstellung von IT Services. Es wird regelmäßig ein einzelner Bericht zu allen Services herausgegeben, aber Geschäftskunden sind trotzdem nicht vollständig unterrichtet, was erreicht wurde. Es werden regelmäßige Service Reviews mit den Kunden durchgeführt, aber in diesen Meetings kommt es immer häufiger zu Auseinandersetzungen. In einem der letzten Meetings war ein interner Kunde sehr verärgert über Ergebnisse, die im Service Level Agreement (SLA) Bericht veröffentlicht wurden und zeigten, dass Verfügbarkeits-Level von durchschnittlich 99 % im betreffenden Zeitraum auf einen Istwert von 98 % gefallen waren. Das SLA-Ziel für die Verfügbarkeit ist 98 %, und der Bericht gab einen Wechsel von Grün zu Gelb im SLA-Monitoring-Bericht an. Der Kunde verlangte Aufklärung darüber, was dies tatsächlich bedeutet und welche Maßnahmen die IT-Organisation ergreifen wird, um die Schwierigkeit zu beheben. Leider war der Service Owner auf die Frage nicht vorbereitet und konnte sie nicht zufriedenstellend beantworten. Der Kunde wandte sich mit seiner Beschwerde an den Chief Information Officer (CIO) und bat darum, Maßnahmen zu ergreifen. Im Meeting wies der Kunde darauf hin, dass der aktuelle Bericht zwar umfassend, aber schwer verständlich sei. Diese Meinung wird von anderen internen Kunden geteilt, die denselben Bericht erhalten. Innerhalb der IT-Organisation gibt es genügend geeignete Daten für die Erstellung des Berichts, aber die Aktivität ist äußerst ressourcenintensiv. Der Bericht wird im Service Level Management (SLM) Team erstellt, das aufgrund seiner umfangreichen Aktivitäten für die Datenverarbeitung kaum noch zusätzliche Kapazitäten für die Übernahme weiterer Arbeiten besitzt. Seite 5 von 8

6 Szenario fünf Der Problem Management Prozess eines multinationalen Unternehmens soll in Kürze umfassend überarbeitet werden. Zur Identifizierung einer geeigneten Lösung ist eine Reihe von Workshops geplant. Derzeit gibt es mehrere Problemgruppen, die unterschiedlich erfolgreich in verschiedenen Regionen arbeiten, in denen das Unternehmen tätig ist. Durch die Überarbeitung des Prozesses wird es zu umfangreichen organisatorischen Veränderungen kommen. In der Vergangenheit konnten mit ähnlichen Initiativen erfolgreich die erforderlichen Verbesserungen erzielt werden. Danach wurde aber wie vorher gearbeitet, und die Qualität hat sich verschlechtert. Das hat zu Bedenken bei Business und IT-Management geführt, und die meisten IT-Mitarbeiter sind skeptisch gegenüber zukünftigen Verbesserungen. Die jüngsten Versuche, Meetings zu vereinbaren, stießen auf Widerstand. Mitarbeiter nahmen Einladungen nicht an oder erschienen nicht, wenn es erforderlich gewesen wäre. Als Problem Manager und Process Owner möchten Sie diese Situation vermeiden und sind auf der Suche nach hilfreichen Ideen und Techniken. Ihr erstes Meeting fand mit dem CSI-Manager statt. Er gab Ihnen einige aus den ITIL Best Practices Leitlinien abgeleitete Anregungen: Eight Steps to Transforming your Organization (Acht Schritte zur Umwandlung Ihrer Organisation) von Kotter Deming-Kreis Seven-Step Improvement Process Zertifizierung nach ISO/IEC Belohnungssysteme Seite 6 von 8

7 Szenario sechs Als CSI-Manager überprüfen und priorisieren Sie neue Einträge im CSI-Register. Der nächste zu überprüfende Eintrag wird im Folgenden gezeigt: Möglichkeit Nr.: 21 Erstellungsdatum: Umfang: Zeitrahmen: Beschreibung: Priorität KPI-Messgröße Rechtfertigung Erstellt von Maßnahme erforderlich durch Durchführung erforderlich bis <heutiges Datum> Groß Kurz Beim -Service wurden Service Level häufig nicht eingehalten, da Incidents nicht innerhalb vereinbarter Zeitrahmen gelöst wurden. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Informationen in der Known Error Datenbank von schlechter Qualität sind und nicht genutzt werden können. Das bedeutet, dass alle -Incidents derzeit an den Second- Level-Support eskaliert werden, da sie nicht direkt vom Service Desk gelöst werden können. Dringend 75 % Reduzierung von -Incidents, die an den Second-Level- Support eskaliert werden Höhere Kosten für die Lösung von Incidents, da Second-Level- Ressource teurer ist als First-Level-Ressource Application Support Analyst Service Desk Manager <heute in einer Woche> Seite 7 von 8

8 Szenario sieben Als CSI-Manager für ein Unternehmen wurden Sie gebeten, im Rahmen einer Awareness-Kampagne klar zu beschreiben, wer aus der Perspektive des CSI und dazugehöriger Aktivitäten welche Schritte ausführen sollte. Diese Initiative wurde aufgrund organisatorischer Veränderungen gestartet, die vorgenommen wurden, um die IT-Abteilung auf die im ITIL Framework beschriebenen Leitlinien für bewährte Praktiken auszurichten. Ihre erste Sitzung findet mit einer Gruppe von Service Ownern, Process Ownern und Prozess- Managern statt, die wissen möchten, für was sie zuständig und letztendlich verantwortlich und welche anderen Interaktionen noch mit CSI notwendig sein können. Sie möchten auch etwas über Ihre Rolle und Ihre Verantwortlichkeiten erfahren, um die doppelte Arbeit zu vermeiden, zu der es in der Vergangenheit häufig gekommen ist. Die Gruppe hat Ihnen die folgende Liste gegeben: 1. Dem Prozess zugewiesene Ressourcen managen 2. Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren, die in das CSI-Register aufgenommen werden 3. Verbesserungsmöglichkeiten überprüfen und priorisieren 4. Einen Verbesserungsplan erstellen 5. Die analysierten Daten überprüfen 6. Prozessleistung überwachen und Berichte dazu erstellen 7. Trendberichte erstellen und Feedback zu Trends geben 8. Prozesse und die Implementierung von Prozessen verbessern 9. Sicherstellen, dass der Prozess zweckmäßig ist Seite 8 von 8