Experience. ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 Experience Nr. 42 Juli 2008 by ERNI Consulting AG Experience ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Kundenloyalitätsmanagement Die Entwicklung vom kritischen zum loyalen Kunden. Kundenbeziehungsmanagement Kundenfokussiertes Unternehmen Analyseprozesse für wertorientierte Kundenbetreuung. Die effiziente IT-Organisation ITIL das Referenzmodell für eine kostenoptimierte und effektive IT-Organisation. Prozessoptimierung Prozesse nutzen Formalismus vermeiden.

2 ERNI Experience Editorial Pragmatismus lohnt sich Titelseite Dirk Seeburger Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Testmanagement und Requirements Engineering. Impressum Herausgeber ERNI Consulting AG Zürich Baar Bern ERNI (Deutschland) GmbH, München ERNI (Slovakia) s.r.o., Bratislava Redaktion Maria Holla ERNI (Slovakia) s.r.o. Tel leserservice@erni.ch Internet Editorial Dirk Seeburger Kundenloyalitätsmanagement Daniel Liechti Kundenbeziehungsmanagement Ruth Happersberger Die effiziente IT-Organisation Dirk Seeburger Prozessoptimierung Reto Tschudi Lektorat Stefan Kyora, Mediacontact GmbH, Luzern Konzept/Layout Maria Holla, Thomas Lienhard (Teamwerk AG) Produktion von Ah Druck AG, Sarnen Auflage Exemplare Erscheint quartalsweise Es gibt Situationen, da braucht eine Organisation eine mutige, bedeutende Veränderung, um sich weiterzuentwickeln. Doch oft lässt sich ein grosser Schritt vorwärts in Richtung mehr Effizienz und mehr Effektivität auch dadurch machen, dass man ein vorhandenes Nutzenpotenzial konsequent und pragmatisch erschliesst. Mehrere Möglichkeiten in ganz unterschiedlichen Feldern werden in diesem Experience vorgestellt. Kundenbeziehungsmanagement ist ein typischer Bereich, in dem solche Optimierungschancen bestehen. Jede Organisation besitzt zahlreiche Kundendaten. Mit der richtigen Analysemethode lassen sich diese für eine wertorientierte Kundenbetreuung nutzen, wodurch nicht nur Kosten gespart werden, sondern auch die Schlagkraft des Unternehmens am Markt gestärkt wird. Grosses Potenzial für Verbesserungen besitzen auch Kundenbeschwerden. Mit dem richtigen Beschwerdemanagement werden aus kritischen Kunden loyale Geschäftspartner. Wie Sie in Ihrer Organisation diese Chancen nutzen können, zeigen die ersten beiden Artikel in diesem Experience. Mit einem völlig anderen Bereich befasst sich der dritte Artikel. Es geht darin darum, dass die Anforderungen des IT Betriebs vor der Software Entwicklung mit Hilfe von ITIL systematisch erfasst und berücksichtigt werden. Das Optimierungspotenzial liegt hier bei den Betriebskosten, die durch eine solche betriebsspezifische Entwicklung deutlich gesenkt werden können. Pragmatismus ist auch bei der Umsetzung von komplexen Prozessen in die Praxis eines Unternehmens gefragt. Sollen die Vorteile des Prozesses hinsichtlich Qualität und Kosten genutzt werden, geht es nicht ohne Tailoring. Bewährte Methoden dafür werden im letzten Erfahrungsbericht vorgestellt. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback. Copyright 2008 by ERNI Consulting AG Alle Rechte vorbehalten. Herzlich Dirk Seeburger 2

3 Inhalt ERNI Experience Inhalt Kundenloyalitätsmanagement Kundenbeziehungsmanagement Die effiziente IT-Organisation Ein Rezept für zufriedene Kunden 4 Die Entwicklung vom kritischen zum loyalen Kunden. Will man das Potenzial von Beschwerden nutzen, braucht es ein unternehmensweites Beschwerdemanagement und die entsprechenden Soft Skills bei den Mitarbeitern. Kundenfokussiertes Unternehmen 8 Analyseprozesse für wertorientierte Kundenbetreuung. Unternehmen, die sich auf die langfristig profitabelsten Kunden ausrichten, sind erfolgreicher und effizienter. Doch obwohl Unternehmen heute über ausgedehnte Datensammlungen und komplexe CRM-Systeme verfügen, ist die Umsetzung dieser Erkenntnis in die Praxis nach wie vor eine Herausforderung. Matchentscheidend sind die richtigen, praxistauglichen Analyseprozesse. ITIL als Unterstützung der IT-Governance 12 Das Referenzmodell für eine kostenoptimierte IT-Organisation heisst ITIL. Der Betrieb von Applikationen ist um ein Vielfaches teurer als die Entwicklung derselben. Deswegen sollten die Bedürfnisse des Betriebs bei jeder Entwicklung von Anfang an systematisch berücksichtigt werden. Die Prozesse für diese Aufgabe beschreibt die IT Infrastructure Library, ITIL. Prozessoptimierung Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg 16 Prozesse nutzen Formalismus vermeiden. In Projekten scheinen die Agilität leistungsfähiger Prozesse und die formalen Ansprüche an diese oft unvereinbar. Die Lösung liegt in der Anpassung der Prozesse an das konkrete Vorhaben. Das Resultat: mehr Effizienz und mehr Effektivität. Alle Artikel online: 3

4 Kundenloyalitätsmanagement Ein Rezept für zufriedene Kunden Ein Rezept für zufriedene Kunden Die Entwicklung vom kritischen zum loyalen Kunden. Beschwerden liefern nicht nur wertvolle Informationen. Kunden, die Leistungen kritisieren, nehmen das Gegenüber ernst und bringen deswegen eine wichtige Grundvoraussetzung für eine dauerhafte Geschäftsbeziehung mit. Will man das Potenzial von Beschwerden nutzen, braucht es allerdings ein unternehmensweites Beschwerdemanagement und die entsprechenden Soft Skills bei den Mitarbeitern. Von Daniel Liechti 4

5 Ein Rezept für zufriedene Kunden Kundenloyalitätsmanagement Nirgendwo im Geschäftsleben liegen der bestmögliche und der schlechteste Fall so nahe beieinander wie bei Beschwerden. Fühlt sich der Kunde ernst genommen, kann dies die Geschäftsbeziehung deutlich vertiefen und festigen. Im schlechtesten Fall hört man dagegen nie wieder etwas von ihm. So simpel diese Erkenntnis auch sein mag, systematisch genutzt und professionell umgesetzt wird sie eher selten. Der optimale Weg, das grosse Potenzial von Beschwerden zu erschliessen, besteht in der Einführung eines organisationsweiten, einheitlichen Beschwerdemanagements. Es bietet neben der angestrebten Vertiefung der Beziehung zu kritischen Kunden noch weitere Vorteile. Dazu gehören die prozessgesteuerte Gewinnung von Information aus den Beschwerden und deren Verarbeitung für die gezielte Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, aber auch ein Effizienzgewinn durch die Vereinheitlichung der Prozesse im Beschwerdemanagement. Beispiel 1 Beschwerdemanagement ist Chefsache Um sich dieses Nutzenpotenzial zu erschliessen, ging eine Firma die Verbesserung des Beschwerdemanagements strategisch an. Das Unternehmen hat 2'500 telefonische Kundenkontakte täglich. Rund 2,5 Prozent der Anrufe sind Beschwerden, pro Jahr kommen so 14'000 zusammen. Das Projekt zur Einführung eines integrierten Beschwerdemanagements sollte nun die Prozesse in diesem Bereich vereinheitlichen. Ein weiteres Ziel war es, die kompletten Kundendaten jedem Mitarbeiter als Kundenhistory zur Verfügung zu stellen. Zudem sollten die inhaltlichen Aussagen aus den Beschwerden gezielt für das Produktmanagement verwendet werden. Schliesslich wollte man Prozessmetriken einführen, welche das Beschwerdemanagement quantitativ beurteilbar und steuerbar machen sollten. Beispiel 2 Evaluation des richtigen Prozessmodells Als Ergebnis intensiver Workshops entscheidet sich das Projektteam für die Variante «dezentral zentral zentral/ dezentral» (siehe Grafik Seite 7). Die Beschwerden gehen dezentral beim Call Center oder beim Kundenberater per Telefon, Brief oder ein. Der Mitarbeitende erfasst sie einheitlich im zentralen CRM- System. Je nach Einstufung in 5

6 Kundenloyalitätsmanagement Ein Rezept für zufriedene Kunden diesem Projekt: Information, Reklamation und Beschwerde wird eine Beschwerde dem zuständigen Competence Center im Beschwerdemanagement zugeteilt, priorisiert und triagiert. Bearbeitung und Antwort erfolgen je nach Zuständigkeitsbereich dezentral oder zentral. Sämtliche Informationen werden laufend im CRM- System dokumentiert und alle an der jeweiligen Beschwerdebearbeitung beteiligten Mitarbeitenden werden über den Status informiert bzw. können auf die Informationen zugreifen. Schrittweise Umsetzung Ausgehend von dieser Zieldefinition erfolgte die Einführung des Beschwerdemanagements in vier Schritten. Zunächst wurden die bestehenden Prozesse analysiert. Dann erfolgte die Festlegung einheitlicher Begriffe und Kategorien. Darauf aufbauend wurden die neuen Soll-Prozesse strukturiert und vereinheitlicht sowie die Rollen aller Mitarbeiter festgelegt. Als nächster Schritt folgte die Implementation der neuen Rollen und Prozesse. Die Einführung war damit jedoch noch nicht abgeschlossen. Denn nun ging es darum, die Mitarbeiter auszubilden und zu coachen. Sowohl die durch das neue Beschwerdemanagement angestrebte Einheitlichkeit im Auftritt gegenüber den Kunden als auch die Nutzung des Potenzials bei der Kundenbindung und der Produktverbesserung sind nur möglich, wenn sich die Mitarbeiter mit den Zielen identifizieren und im Ernstfall einer Beschwerde auch einen kühlen Kopf bewahren, um diese Ziele zu verfolgen. Angemessene gleichartige Reaktionen unter Druck können und müssen von einem Team trainiert werden. Die Mitarbeiter für die Kundenbetreuung stammen oft aus verschiedenen Kulturen und neigen deswegen in emotional aufgeladenen Situationen zunächst einmal zu unterschiedlichen Reaktionen. Neben dem einheitlichen Auftritt lassen sich auch die Empathie- und Deeskalationsfähigkeiten verbessern. Trainiert werden können insbesondere aktives, einfühlsames Zuhören, Erkennen und Eingehen auf Kundenbedürfnisse sowie Techniken und Best Practices, um den Kunden zu führen. Mögliche Weiterbildungsformen reichen von Rollenspielen bis zu individuellem Coaching. Das Ausbildungskonzept sollte dabei auf die Kompetenzen der Mitarbeiter und das Kundenbeziehungsmanagement des betreffenden Unternehmens zugeschnitten werden. Nutzen für das Management Das Kommunikationstraining führt dazu, dass auch die Kunden das Unternehmen als einheitliches Ganzes wahrnehmen. Im besten Fall spüren sie bei jedem Kontakt sofort, dass sie bei «ihrem» Anbieter sind, egal mit welchem Berater sie sprechen. Trainierte, kompetente Mitarbeiter erlauben es dem Unternehmen, das gesamte Nutzenpotenzial zu erschliessen, welches ein unternehmensweites, integriertes Beschwerdemanagement bietet. Dieser Nutzen ist vielfältig. Die Vertiefung der Kundenbindung und das erweiterte Wissen über die Geschäftspartner erhöhen den Wert des einzelnen Kunden. Die Kundentreue wird gesteigert und zusätzlich lassen sich Cross-Selling- Möglichkeiten eher erkennen. Kommt hinzu, dass ein begeisterter Kunde auch Mundzu-Mund-Propaganda für die Professionalität der Dienstleistungen macht. Gleichzeitig können Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich genauer an die Marktbedürfnisse angepasst werden. Und nicht zuletzt steigern die einheitlichen Prozesse die Effizienz. Dem Nutzen stehen auf der anderen Seite natürlich die Prozesskosten gegenüber. Es entsteht Mehraufwand beim Personal, bei der Verwaltung und der Kommunikation. Hinzu kommen die Ausgaben für die Einführung der neuen Prozesse selbst sowie für Schulungen und Tools. Doch auch der Nutzen ist quantifizierbar. Die Rentabilität des Beschwerdemanagements ist deswegen keine Vermutung, sondern klar messbar. Artikel online: Daniel Liechti Kontakt: Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Sch wer punkte seiner Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Process Improvement und Project Management. 6

7 Ein Rezept für zufriedene Kunden Kundenloyalitätsmanagement Beschwerdeeingang (dezentral) Beschwerdeerfassung (zentral) Beschwerdeprüfung (zentral) Beschwerdebearbeitung Beschwerdebeantwortung Call Center Kundenberater Mitarbeitende anderer Abteilungen Information Call Center Kundenberater Call Center Kundenberater Reklamation Zentrales Beschwerdemanagement Normale Korrespondenz Faxübermittlung Modifiziertes CRM-System Beschwerde Mitarbeitende involvierter Abteilungen Zentrales Beschwerdemanagement 7

8 Kundenbeziehungsmanagement Kundenfokussiertes Unternehmen Kundenfokussiertes Unternehmen Analyseprozesse für wertorientierte Kundenbetreuung. Unternehmen, die sich auf die langfristig profitabelsten Kunden ausrichten, sind erfolgreicher und effizienter. Doch obwohl Unternehmen heute über ausgedehnte Datensammlungen und komplexe CRM-Systeme verfügen, ist die Umsetzung dieser Erkenntnis in die Praxis nach wie vor eine Herausforderung. Matchentscheidend sind die richtigen, praxistauglichen Analyseprozesse. Sie unterstützen das Marketing mit klaren und präzisen Ergebnissen. Von Ruth Happersberger Der Vorteil des Kundenbeziehungsmanagements liegt auf der Hand. Wurden Marketingentscheidungen früher aufgrund anekdotischer Evidenzen oder aus dem Bauchgefühl heraus getroffen, können sie heute auf eine breite Datenbasis abgestützt werden, die quantitative Aussagen zulässt. Als Input dienen dabei nicht nur die ohnehin im Unternehmen vorliegenden Daten über das Kundenverhalten, sondern auch die Ergebnisse der Marktforschung. Nicht selten kommen noch Resultate eigener Umfragen unter den Kunden hinzu. Die Analysemethoden sind heute so fortgeschritten, dass sich mit ihnen auch komplexe Geschäftsprozesse abbilden lassen. Zu diesen Methoden zählen unter anderem statistische Analyse, strukturelle Modellierung, Ökonometrie und Simulation. Entscheidend ist dabei allerdings, dass man die Ergebnisse in einer Weise aufarbeitet, die für den Unternehmensalltag geeignet ist. Die Resultate sollten deswegen auf einen Blick erfasst werden können. Im Folgenden werden anhand zweier konkreter Projekte zwei Methoden vorgestellt, die den Einbezug einer grossen Datenbasis erlauben und der Komplexität der Kundenbeziehungen gerecht werden, gleichzeitig aber auch praxistaugliche Entscheidungsunterstützung liefern. Es geht dabei zum einen um die Steuerung der Marketingprozesse mit Modellen, zum anderen um die Steuerung der Kundenbetreuung durch CRM Performance Measurement. Beispiel 1 Marketingsteuerung mit Modellen Die Marketingressourcen eines Grossunternehmens wurden in einer einzigen Organisation zusammengefasst. Ressourcen und Prozesse sollten einheitlich gemanagt werden. Eine Analyse des Ist-Zustandes ergab allerdings, dass die Budgetallokation nach unklaren Kriterien erfolgte. Eine Abhilfe war nicht einfach möglich. Zum einen fehlten quantitative Daten über das Kundenverhalten. Zum anderen herrschte im Marketingteam Uneinigkeit über die Effizienz und die Effektivität der verschiedenen Marketingmassnahmen. 8

9 Kundenfokussiertes Unternehmen Kundenbeziehungsmanagement Die Analysemethoden sind heute so fortgeschritten, dass sich mit ihnen auch komplexe Geschäftsprozesse abbilden lassen. Zu diesen Methoden zählen unter anderem statistische Analyse, strukturelle Modellierung, Ökonometrie und Simulation. 9

10 Kundenbeziehungsmanagement Kundenfokussiertes Unternehmen Die Ergebnisse der Analysen können übersichtlich in einer Customer Management Scorecard zusammengefasst werden. Sie lässt sich unkompliziert aus der Balanced Scorecard zielgerichtet für die Kundenbetreuung entwickeln. Prozessebene Deliverables Geschäftsprozess Marketingsteuerungsprozess Intelligentere Entscheidungen aufgrund besserer Entscheidungsunterstützung führen zu besserer Performance Unterstützungsprozess Modellbasierte Prozessunterstützung Prozessbasierte Analyseumgebung zur Verbesserung der Entscheidungsbasis Aus dieser Situation ergab sich eine zweistufige Aufgabe. Letztlich war das Ziel die Optimierung der Steuerungsprozesse zur Produktpositionierung. Dafür war der Aufbau neuer Analysemethoden notwendig. Gelöst wurde die Aufgabe durch die Entwicklung von Modellen, welche Marketingmechanismen quantitativ abbilden. Die Modelle wurden mit Hilfe eines iterativ-inkrementellen Vorgehens aufgebaut. Dies hat zum Vorteil, dass die Komplexität schrittweise und kontrollierbar zunimmt und nicht als Gesamtpaket das Projekt in eine Schieflage bringt. Nach jedem Schritt wurde das simulierbare Modell durch Tests validiert. Beim Aufbau wurden neben operativen Daten und dem Wissen der Mitarbeiter auch Daten aus der Marktforschung berücksichtigt. Mit den Modellen lassen sich nun nicht nur die Wirkungen von Marketingmassnahmen klären, sondern auch Szenarien entwickeln. Diese wiederum unterstützen das Management bei seinen Entscheiden von der Bewertung einzelner Handlungsoptionen bis hin zur Analyse strategischer Marketingoptionen. Nutzenaspekt Der Nutzen für das Management besteht also in der Schaffung einer quantitativen und integralen Grundlage für die Entscheidungsfindung im Marketing. Auf der einen Seite können bei der Wahl von Handlungsoptionen Mitarbeiterwissen, Kunden-, Markt- und Unternehmensdaten sowie theoretische Zusammenhänge berücksichtigt werden. Auf der anderen Seite kann das Management mit Hilfe der Modelle das Wesentliche erkennen: von der Identifikation der Treiber in einzelnen Wirkungsmechanismen über die quantitative Abschätzung von Marktrisiken bis hin zu einer Beschreibung möglicher Zukunftsszenarien. Damit hat das Management nachvollziehbare und gut abgestützte Gründe für Entscheidungen zur Hand. Insbesondere die Budgetallokation kann so rational mit grösstmöglicher Effizienz und Effektivität vorgenommen werden. Beispiel 2 Wertorientierte Kundenbetreuung mit CRM Performance Measurement Wie bei der Marketingsteuerung mit Modellen war die Aufgabe bei der Entwicklung der wertorientierten Kundenbetreuung zweigeteilt. Letztlich sollte ein Betreuungskonzept entwickelt werden, das die Kundenpflege gemäss der Profitabilität und der strategischen Bedeutung eines Kunden optimiert. Durch die resultierende Erhöhung des Customer Lifetime Value sollten Kosten gesenkt und der Umsatz erhöht werden. Um die Betreuungsmassnahmen entsprechend zu steuern, war deshalb eine Methode erforderlich, die den Erfolg der Aktivitäten kontinuierlich misst und analysiert. Die richtige Methode für diese Aufgabe besteht im CRM Performance Measurement. Es dient einerseits der Pro zessopti mie rung bei der Kundenbetreuung und andererseits der Bestimmung des Kundenwerts. Dafür werden sowohl die Prozesse analysiert als auch die Kundendaten einer mehrdimensionalen Analyse nach 10

11 Kundenfokussiertes Unternehmen Kundenbeziehungsmanagement quantitativen und qualitativen Merkmalen unterzogen. Die Ergebnisse der Analysen können übersichtlich in einer Customer Management Scorecard zusammengefasst werden. Sie lässt sich unkompliziert aus der Balanced Scorecard zielgerichtet für die Kundenbetreuung entwickeln. Dabei werden die Werttreiber im Kundenmanagement identifiziert, zu einem Modell verknüpft und schliesslich in operative Kennzahlen übersetzt. Auf dieser Basis können dann Ziele für die einzelnen Kundenmanagementbereiche entwickelt werden. Mit Hilfe des CRM Performance Measurements lässt sich das Potenzial von Kunden bestimmen und eine Segmentierung vornehmen. Darauf aufbauend können dadurch gezielte Betreuungsmassnahmen definiert werden. Sie können dadurch die bessere Bindung strategisch wichtiger Kunden an das Unternehmen anstreben oder auch die Gewinnung von Neukunden in ausgewählten Wachs tums märk - ten angehen. Dank dem CRM Performance Measurement können diese Massnahmen kontinuierlich gemessen und gesteuert werden. Nutzen für das Management Analyseprozesse auf der Höhe der Zeit unterstützen das Ma- nagement im Bereich Kundenbeziehungsmanagement von der Evaluation einzelner Kundenbindungsmassnahmen bis hin zu strategischen Entscheiden. Sie tragen zur Umsatzsteigerung bei, indem sie unerschlossene Potenziale beim Kunden aufdecken und zugänglich machen. Zudem ermöglichen sie die optimale Allokation des Marketingbudgets und tragen so zur Effizienzsteigerung bei. Analyseprozesse wie die vorgestellten können deswegen die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens deutlich verbessern. Artikel online: Ruth Happersberger Kontakt: ruth.happersberger@erni.ch Management Consultant in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte ihrer Beratertätigkeit liegen in den Bereichen Business Process Optimierung und Management Consulting. 11

12 Die effiziente IT-Organisation Kostenoptimierte und effektive IT-Organisation ITIL als Unterstützung der IT-Governance Das Referenzmodell für eine kostenoptimierte und effektive IT-Organisation heisst ITIL. Der Betrieb von Applikationen ist um ein Vielfaches teurer als die Entwicklung derselben. Deswegen sollten die Bedürfnisse des Betriebs bei jeder Entwicklung von Anfang an systematisch berücksichtigt werden. Die Prozesse für diese Aufgabe beschreibt die IT Infrastructure Library ITIL. Von Dirk Seeburger 12

13 Kostenoptimierte und effektive IT-Organisation Die effiziente IT-Organisation In IT-Organisationen werden heute Entwicklung und Betrieb auf Effizienz getrimmt. Während bei der Erstellung neuer Software zum Beispiel die Prozessreife erhöht wird, sind beim Betreiben der Applikationen Prozessstandardisierungen, Virtualisierungen und standardisierte Plattformen geeignete Mittel. So sinnvoll diese Massnahmen sind, ihre Reichweite ist begrenzt. Einen weiteren grossen Fortschritt in Richtung mehr Effizienz und mehr Effektivität bringt erst eine einheitliche IT-Governance, die beide Bereiche umfasst. Dafür ist allerdings ein grundsätzliches Umdenken notwen- dig. Traditionell wird nach dem Plan-Build-Run-Modell verfahren. Dabei kommt der Betrieb erst am Schluss ins Spiel. Bedürfnisse und Beschränkungen des Betriebs sollten aber von Beginn an in Entwicklungsprojekten berücksichtigt werden. Der Betrieb und die von ihm erbrachten Services sind im Idealfall der Planungsphase vorgelagert (siehe Grafik Seite 14). Beispiel 1 Prozessverbesserung in der öffentlichen Verwaltung Eine Organisation mit rund 100 Mitarbeitern gestaltete den Betrieb nach Vorgaben von ITIL neu. Bald einmal wurde allerdings die Best-Prac- tice-sammlung umfassender genutzt. Entwicklungsprojekte sind heute in der Organisation grosse Releases im Sinne von ITIL. Sie werden durch den Service und den Betrieb gesteuert. Dadurch ist sichergestellt, dass die Anforderungen und Einschränkungen des Betriebs früh und systematisch berücksichtigt werden. Der Nutzen der Umstellung ist gross. Zum einen starten alle Projekte mit neuen Anfragen aus dem Service. Projekte ohne Bezug zu einem Service oder einer neuen Serviceanforderung so genannte Selbstläufer gibt es nicht mehr. Zum anderen orientieren sich Neuentwicklungen von Beginn weg an den Standards und Einschränkungen des Betriebs. So lassen sich zum Beispiel Doppelspurigkeiten oder zusätzliche Weiterbildungen bei den Mitarbeitern vermeiden. Es wurden daher sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der Gesamtorganisation gesteigert. Um Vorteile einer besseren Abstimmung zwischen Entwicklung und Betrieb zu nutzen, ist es nicht einmal notwendig, die Organisation tiefgreifend umzustrukturieren. Schon erste Schritte bringen einen konkreten Nutzen. 13

14 Die effiziente IT-Organisation Kostenoptimierte und effektive IT-Organisation Die Frage, was im Rahmen einer auf diese Weise strukturierten IT-Governance getan werden muss, ist auf einem hohen Abstraktionsniveau überraschend leicht zu beantworten. Denn diese Antworten liefern die ITIL-Publikationen, insbesondere das Buch «Service Delivery». Bis anhin werden sie allerdings wenig genutzt. ITIL wird heute hauptsächlich verwendet, um den Betrieb eines Rechenzentrums zu steuern. Das dazu herangezogene Buch «Service Support» ist jedoch nur ein kleiner Ausschnitt aus der Gesamtbibliothek. ITIL-Buch «Service Delivery» IT-Services Entwicklung Betrieb ITIL- Buch «Service Delivery» Beispiel 2 Nichtfunktionale Anforderungen Eine Organisation der öffentlichen Verwaltung setzt ITIL auch als Best-Practice-Modell bei der Erfassung nicht funktionaler Anforderungen ein. Angelehnt an das ITIL-Buch «Application Management» realisierte die Organisation eine Checkliste für neue Systeme (siehe Grafik Seite 15). Auf diese Weise kam man schnell zu einer umfassenden Liste von Anforderungen, die sonst oft schlicht vergessen werden. Die einfache und zuverlässige Erfassung der nichtfunktionalen Anforderungen ist damit ein wichtiger Zusatznutzen, der durch den Einsatz von ITIL als Referenzmodell für die gesamte IT-Governance realisiert werden kann. Die frühe Zusammenarbeit zwischen dem Projektteam und dem Betrieb zahlt sich auch auf der Beziehungsebene mehrfach aus. Dank ITIL sprechen beide Seiten eine gemeinsame Sprache und der Betrieb fühlt sich «abgeholt». Typischerweise werden die Mitarbeiter des Betriebs vom Projektleiter über den jeweiligen Status informiert. Ihnen werden auch eventuelle Verzögerungen und die Gründe dafür mitgeteilt, und auf informeller Ebene, etwa beim gemeinsamen Kaffee, werden Informationen ausgetauscht. Bei dieser Beziehungspflege hilft ITIL dem Projektteam zusätzlich, die «Kultur» des Betriebs kennen zu lernen. Erfahrungen wie in den Beispielen zeigen, dass das Ziel der besseren Koordination zwischen Betrieb und Entwicklung von den Mitarbeitern meist gut verstanden wird. Das Wissen, dass der Betrieb den Grossteil der Kosten von Applikationen ausmacht, ist vorhanden. Mit ITIL gibt es darüber hinaus ein Referenzmodell, das zeigt, was getan werden muss, um die Bedürfnisse und Einschränkungen des Betriebs bei der Entwicklung zu berücksichtigen. Zudem unterstützt ITIL die Zusammenarbeit der Entwicklung und des Betriebs in der Entwicklungsphase. Dies trägt zusätzlich zur Akzeptanz bei. Die Abstimmung zwischen Betrieb und Entwicklung ist für IT-Organisationen eine bekannte Herausforderung. Mit Hilfe von ITIL lässt sich eine einheitliche IT-Governance auf erprobte Weise etablieren. Die Erfolgsgeschichte der IT Infrastructure Library, die vor rund 20 Jahren mit einer ersten Veröffentlichung durch die britische Verwaltung begann, dürfte damit weitergehen. Artikel online: Dirk Seeburger Kontakt: dirk.seeburger@erni.ch Business Area Manager in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwer punkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Testmanagement und Requirements Engineering. 14

15 Kostenoptimierte und effektive IT-Organisation Die effiziente IT-Organisation Anforderungs-Mgmt Service Change Requirement em Mgmt SERVICE Service Delivery & Reporting Service Product Mgmt Service Deployment Service Finance & Bid & Offering Mgmt RUN Deployment Change Management Service Support Projektanfang BUILD Project Change Requirement Mgmt Deployment ent Projektende Change Change beurteilen Change freigeben Change Post implementation Review (lessons learned) Management Requests for Change bewilligte Changes Requests for Deployment freigegebene Changes Release Management Release 1 Planen Erstellen Testen Deployment Release 2 Planen Erstellen Testen Deployment Project Management Project 1 Inception Elaboration Construction Transition Erfahrungen wie in den Beispielen zeigen, dass das Ziel der besseren Koordination zwischen Betrieb und Entwicklung von den Mitarbeitern meist gut verstanden wird. Das Wissen, dass der Betrieb den Grossteil der Kosten von Applikationen ausmacht, ist vorhanden. Mit ITIL gibt es darüber hinaus ein Referenzmodell, das zeigt, was getan werden muss, um die Bedürfnisse und Einschränkungen des Betriebs bei der Entwicklung zu berücksichtigen. 15

16 Prozessoptimierung Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg Prozesse nutzen Formalismus vermeiden. In Projekten scheinen die Agilität leistungsfähiger Prozesse und die formalen Ansprüche an diese oft unvereinbar. Die Lösung liegt in der Anpassung der Prozesse an das konkrete Vorhaben. Das Resultat: mehr Effizienz und mehr Effektivität. Und damit auch optimierte Kosten. Für das so genannte Tailoring gibt es bereits bewährte Vorgehensweisen. Von Reto Tschudi In den letzten zehn Jahren gab es einen gewaltigen Schub bei den Themen Projektmanagement und Prozessorientierung von Entwicklungsvorhaben. Heute verfügt praktisch jede Organisation über ein Projekthandbuch und Prozessbeschreibungen. Und das Wissen nimmt weiter zu. Doch so gross aber das Potenzial an Effizienz- und Effektivitätssteigerungen auch sein mag, das sich daraus ergibt, mit ihrem Erfolg können sich diese Verbesserungsmassnahmen selbst im Wege stehen. Dies etwa dann, wenn Handbücher und Prozesse immer umfangreicher werden und die Mitarbeiter kaum noch in der Lage sind, sie auf ihre Situation anzuwenden. Den gesamten Apparat der hoch komplexen Projektmanagement- und Prozessanleitungen braucht es bei weitem nicht immer. Auch in grossen Organisationen sind zahlreiche Projekte überschaubar. Bei Vorhaben bis zu einem Mannjahr zum Beispiel reichen ganz wenige einfache Massnahmen im Projektmanagement und im Entwicklungsprozess, um Effizienz und Effektivität sicher zustel len. Deswegen spielt heute das so genannte Tailoring die Anpassung von Projektmanagement und Prozessen an die konkrete Si- tuation eine entscheidende Rolle. Durch das Tailoring lässt sich nicht nur übertriebener Formalismus vermeiden und die Effizienz steigern, sondern auch die Kosten optimieren. Gleichzeitig verbessert sich die Akzeptanz der Prozesse bei den Mitarbeitern. Entscheidend bei der Vereinfachung der Prozess- und Projektmanagementmodelle ist die begründete Auswahl der Projektmanagement- und Prozesselemente, die auch in kleinen Projekten unumgänglich sind. Planung, Bedarfsklärung und Verifikation sind Elemente, die nie fehlen dürfen. In ihrer Form und Detaillierung variieren sie allerdings stark. Um das Tailoring zu erleichtern, ist es deswegen sinnvoll, die Vereinfachung in den Prozess selbst einzubauen. Ein gängiger und bewährter Ansatz für den entsprechenden Prozessschritt ist der Einsatz einer Entscheidungsmatrix. Für Projekte auf verschiedenen Komplexitätsstufen legt sie die jeweils auszuführenden Prozesselemente fest. Die Projektklassifizierung muss entsprechend dem Businesskontext vorgenommen werden. Klassische Indikatoren sind Projektbudget und Risikogewichtung. Ein Beispiel für eine Entscheidungsmatrix zum Tailoring 16

17 Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg Prozessoptimierung Den gesamten Apparat der hoch komplexen Projektmanagement- und Prozessanleitungen braucht es bei weitem nicht immer. Auch in grossen Organisationen sind zahlreiche Projekte überschaubar. zeigt die Tabelle auf Seite 18. Die rechts unter den Prozessdisziplinen aufgeführten Elemente müssen nicht zwingend einzelne Artefakte sein. Beispielsweise können in einem Projekthandbuch Schätzung, Projektscope, Kommunikationsplan und weitere Elemente zusammengefasst werden. Der Einsatz eines angepassten, sehr schlanken Prozesses ermöglicht es, Projekte gleichzeitig mit hohem Tempo und mit hoher Qualität durchzuführen, wie das folgende Beispiel zeigt. Beispiel 1 Schlanker Prozess in einem kleineren Softwareprojekt Bei einem Projekt musste schon nach acht Wochen ab Projektstart ein erster Release an den Kunden geliefert wer- den. Insgesamt war für das Vorhaben ein Aufwand von sechs Mannmonaten notwendig. Um die Herausforderung des geforderten schnellen Releases zu meistern, war es essentiell, einen Prozess als Leitlinie zur Seite zu haben und zu wissen, welches die relevanten Elemente waren, die es für diesen Fall zu selektieren galt. Das beim Projektstart aufgesetzte Projekthandbuch und die Software Requirements Specification wurden vom Kunden abgenommen und garantieren für ein effektives Projekt in einem definierten Kontext. Auf Architekturstufe wurden in einem Tool Modelle erstellt, welche ein verteiltes Team dann implementierte. Parallel dazu wurden wenige Test Cases auf Anforderungsebene erfasst und in einem kurzen Systemtest das System validiert. 17

18 Prozessoptimierung Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg Prozess Disziplinen Projektkategorie Requirements Architecture Design Development Testing PM A Features, Scope Definition Test Log Projektantrag, Schätzung B Use Cases, SRS Architecture Model Design Model, Integration Test, Design Review Code Review, Unit Tests Test Cases Risikoliste, WBDS, Ablaufplanung Organisationsplan C Vision SAD, Architecture Review Continuous Integration Test Plan, Traceability Matrix, System Test Informationsplan, Qualitätsplan, Stakeholdermanagement D Architecture Prototype System Validation Dieses schlanke System sorgte dafür, dass das Projekt alle Zielebenen befriedigte, und war für diesen Fall angemessen. Die Anpassung des gegenwärtigen grossen Know-hows in Sachen Projektmanagement und Entwicklungsprozess an die eigene Organisation oder die Anwendung umfangreicher Handbücher und Anweisungen auf ein konkretes Vorhaben bedeutet für die Projektleiter eine Herausforderung. Besonders bei der Einführung müssen sie deswegen unterstützt werden. Je nach Wissenstand benötigen sie Training bzw. Coaching durch sehr erfahrene interne oder externe Spezialisten. Weiterhin ist es wichtig, dass die Möglichkeit besteht, mit den Ownern der involvierten Prozesse in Kontakt zu treten. Entsprechende Zeit muss eingeplant werden und zur Verfügung stehen. So kann verhindert werden, dass sich die Projektleiter in Detailfragen verlieren oder den neuen Prozess rundheraus ablehnen. Beginnen die Projektleiter erst einmal mit der Anwendung des Prozesses, dann ist der Durchbruch geschafft. Denn sie profitieren dann schnell von den Vorteilen eines durchdachten, mehrfach angewendeten und erprobten Vorgehens. Beispiel 2 Anwendung eines neuen Prozesses Ein in der Logistikbranche tätiges Unternehmen hat sich einen sehr gut definierten und ausformulierten Prozess erarbeitet. Doch an der Arbeitsweise in der Praxis änderte sich zunächst wenig. Erst als die Mitarbeiter die Vorteile des Prozesses und die Anpassung an den Kontext in einem Projekt entdeckten, wandelte sich die Haltung. Sie sahen, dass auch sie besser zusammenarbeiten können, wenn alle dieselben, durch den Prozess vorgegebenen Begrifflichkeiten benutzen. Zusätzlich profitierten sie von zur Verfügung gestellten Hilfsmitteln, die sie nun nicht mehr in jedem Projekt selber neu erstellen mussten. Die Skepsis gegenüber Prozessen und ausgefeilten Projektmanagementhandbüchern ist immer noch weit verbreitet. Dies nicht zuletzt, weil der Auslöser für das Erstellen häufig nicht im Unternehmen selbst liegt, sondern Aufsichtsbehörden solche Dokumente fordern. Diese Skepsis sollte nicht nur als Hürde bei der Umsetzung von Prozessen in die Praxis gesehen werden. Berechtigte Einwände gegen eine zu weit gehende Bürokratisierung der Entwicklung können und sollen genutzt werden für Verbesserungen am Prozess. Dies ist absolut im Sinne der Gesamtorganisation, denn nur angemessene und nutzbringende Prozesse und Projektmanagementsysteme ermöglichen Effizienz und Effektivität und damit eine kostenoptimierte Softwareentwicklung. Artikel online: Reto Tschudi Kontakt: reto.tschudi@erni.ch Business Unit Leader in der Firma ERNI Consulting AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten Testmanagement und Prozessoptimierung. 18

19 Mit optimierten Prozessen einfach zum Erfolg Prozessoptimierung Die Skepsis gegenüber Prozessen und ausgefeilten Projektmanagementhandbüchern ist immer noch weit verbreitet. Dies nicht zuletzt, weil der Auslöser für das Erstellen häufig nicht im Unternehmen selbst liegt, sondern Aufsichtsbehörden solche Dokumente fordern. Diese Skepsis sollte nicht nur als Hürde bei der Umsetzung von Prozessen in die Praxis gesehen werden. 19

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