Führen durch systemisches Fragen In jeder Frage steckt der Kern der Antwort

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1 Führen durch systemisches Fragen In jeder Frage steckt der Kern der Antwort Professionelle Führung kann viel von systemischer Beratung lernen. Vor allem, wenn es um das Steuern komplexer Situationen geht. In eindeutigen Managementsituationen braucht es keine ausgesprochene Fragekompetenz. Die Führungskraft weist an, entscheidet, delegiert Aufträge und Verantwortung. Punkt. Anders sieht es in komplexen Situationen aus. Mit raschen Ratschlägen und Anweisungen ist nicht gedient. Auch langes Diskutieren und geduldiges Zuhören wirkt nicht immer hilfreich, auch wenn es empathisch und freundlich ankommt. Effektive Beratung erzeugt einen Unterschied, der einen Unterschied macht. Genau das ist auch das Ziel von kreativer Führung. Es geht darum, gegenwärtige Denkmuster zu verstören und dadurch neue Lösungen wahrscheinlich werden zu lassen. In jeder Frage steckt der Kern der Antwort. Wenn wir schöpferische Antworten wollen, ist es dienlich, uns und unseren Mitarbeitern schöpferische Fragen zu stellen. Systemische Fragen dienen der Informationsgewinnung. Als Kontrast zum beliebigen Sammeln von Daten, die die Selbststeuerungskompetenz nicht erhöhen. Also: Stelle keine Frage, wenn Du nicht weißt, was Du mit der Antwort anfangen wirst. Wenn wir neue Antworten wollen, müssen wir neue Fragen stellen. Führen durch Fragen - eine Ordnung 1. Fragen zu Gesprächsbeginn: Was soll heute hier passieren, damit Sie zufrieden aus dem Gespräch gehen? Vorausgesetzt, dieses Gespräch wird sich am Ende als nützlich erweisen - woran werden Sie es merken? Was müsste ich tun, damit unser Gespräch ein Erfolg/Misserfolg wird? Was müsste ich tun, um Sie zu unterstützen/enttäuschen? Gerade im Gesprächsbeginn lauern viele Möglichkeiten für einen unfruchtbaren Dialog. Ihr Gegenüber fängt einfach mal an zu erzählen... Wenn Sie an dieser Stelle bereits unterbrechen und zunächst die Zielfrage für das Gespräch klären möchten, wirkt das möglicherweise befremdlich und irritierend. Erst beim Durchdenken dieser Frage, wird deutlich, wie hilfreich und ordnend sie ist. Die klassische Einstiegsfrage Worum geht es Ihnen? klingt ähnlich, evoziert jedoch ganz andere Antworten.

2 2. Fragen zum Problemkontext Wann / wann nicht / seit wann / in welcher Intensität / wo / wo nicht zeigt sich das Problem? Wie würde ein Außenstehender die Situation beschreiben? Schätzen alle Kollegen das Problem und seine Dimension gleich ein? Wer trägt alles zum Gelingen des Projekts bei? Wodurch? Sollte sich das Problem als unlösbar erweisen, wer (Rangreihe) wird sich damit am leichtesten abfinden? Hier wird die individuelle Sichtweise um weitere ergänzt. Es ist für die Lösung wichtig herauszufinden, ob das Problem für alle problematisch ist oder nur für eine einzelne Person. Manchmal werden auch Probleme angesprochen und sehr mächtig präsentiert, die jetzt gar nicht dran sind. Bei der Nachfrage, seit wann das Problem existiert, kommt dann die Antwort: Seit einer Woche. Die Schilderung vorab ließ an mindestens an ein halbes Jahr denken. Daraus kann man die Wertigkeit des Themas ableiten. Bedeutsam ist auch die Frage nach den positiven Ausnahmen: Wann taucht das Problem nicht auf? Entsprechende Antworten geben Hinweise auf die Bedingungen, die erforderlich sind, damit es problematisch wird. Im System vorhandene Ressourcen werden sichtbar. 3. Fragen zum Lösungskontext Wer würde außer Ihnen bemerken, dass das Problem gelöst ist? Angenommen, wir treffen uns in einem halben Jahr wieder zu einem Gespräch über Ihr Thema X, was werden Sie mir vermutlich erzählen? Was müsste X tun, damit Y das Projekt unterstützt/sabotiert? Wie könnten Sie es schaffen, dass X das Projekt unterstützt/kritisiert? Was müsste sich ändern, damit Ihr Problem gelöst wäre? Was wäre das erste Anzeichen dafür, dass sich etwas ändert? Wer müsste was tun, dass sich etwas ändert? Was müsste ich als Ihr Chef/ Kollege/Projektleiter tun? Wer wäre froh, wenn das Problem gelöst wäre, wer würde es (auch) bedauern? Angenommen, das Problem wäre gelöst, was war hilfreich die Lösung zu ermöglichen? Wenn Sie schon Erfolg gehabt hätten, was wird dann dazu beigetragen haben? Was wäre danach dran? Womit können Sie sich jetzt nicht beschäftigen, weil Sie aufgrund dieses Anliegens keine Zeit dazu haben? Wer profitiert davon? Welche Auswirkungen hat das / für wen? Solche Fragen helfen, die Möglichkeiten aufzuzeigen, die jeder Einzelne hat. Sie helfen, Barrieren sichtbar zu machen und eigene Lösungen zu kreieren. Der Befragte kommt in einen schöpferischen Suchprozess. Er begibt sich auf eine Meta-Ebene, die den Blick auf das Geschehen weiter macht und mehr Perspektiven zulässt. Erste Lösungsideen können probehalber durchdacht werden. Somit ist er ein aktiver und kompetenter Teil der Lösung. Er übernimmt Verantwortung für das Geschehen. Und jede Lösung, die der Mitarbeiter selbst entwickelt, setzt er besser und schneller um als von oben verordnete Maßnahmen.

3 4. Konkretisierungsfragen Woran merken Sie konkret, dass das Problem gelöst ist? Angenommen, ich würde das Verhalten von Herrn X durch eine Videokamera beobachten, was genau würde ich sehen? Was ist ein konkretes Beispiel für die Ruppigkeiten zwischen Produktion und Vertrieb? Woran genau zeigen sich diese Schwierigkeiten? Welche Gefühle, welches Verhalten löst das bei Ihnen aus? Was ist die Folge davon? Liegt die Schwierigkeit eher am Verhalten konkreter Personen oder an der Struktur/Arbeitsablauf? Wie erklären Sie sich die Entstehung des Problems? Wie erklären Sie sich, dass es manchmal auftritt und manchmal nicht? Welche Lösungsansätze haben Ihre Mitarbeiter und Kollegen? Um Lösungswege zu finden, ist es wichtig, den richtigen Stellhebel zu finden. Wird ein Problem zu allgemein und plakativ geschildert, ist noch nicht erkennbar, aus welcher Richtung die Rettung naht. Beispiel: Die Kommunikation zwischen Vertrieb und Produktion funktioniert nicht gut, daraus ergeben sich Probleme. Wenn nicht weiter nachgefragt wird, werden vorschnelle Lösungswege erarbeitet. Dann arbeitet jeder mit der ihm eigenen, schon vorher bestehenden Hypothese über die Schwierigkeiten, die er zu verstehen glaubt. Ja, das kenne ich, das liegt an Über Konkretisierungsfragen finden Sie heraus, welcher Art die Probleme sind, wann sie auftauchen, wer daran beteiligt ist und wer nicht, wie das eine mit dem anderen zusammenhängt etc. Wie beim Zwiebelschälen legen Sie eine Schicht nach der anderen frei und kommen zur Essenz dessen, was schief läuft. Daraus entwickeln Sie Ideen und Hypothesen, wie eine gute Lösung erreicht werden kann. 5. Fragen zu bisherigen Lösungsversuchen Was ist bisher gelaufen? Was wurde bisher unternommen? Wie erklären Sie sich frühere Erfolge/Misserfolge bei der Durchführung der Maßnahme? Wie erklären Sie sich, dass das nicht erfolgreich war? Was hat bei einer Maßnahme XYZ bisher am meisten / am wenigsten / etwas gebracht? Wer ist bereits dabei, eine Veränderung herbeizuführen und mit welchem Erfolg? Wäre etwas anders, wenn nicht A sondern B die gleichen Lösungsversuche unternehmen würde? Bevor Sie mit Ihren eigenen Ideen lossprudeln, ist es wichtig zu erfragen, was die Beteiligten denn selbst schon versucht haben. Das spart Zeit, erspart viele Umwege und gibt den Beteiligten das Gefühl, dass sie auch in ihrer Kompetenz gesehen werden.

4 6. Verschlimmerungsfragen Was können Sie tun, um das Problem zu verschlimmern, zu behalten, zu verewigen? Wie können Ihnen die Anderen dabei helfen? Was könnten Sie, was könnten andere tun, dass die Maßnahme ein völliger Misserfolg wird? Was passiert, wenn dieses Projekt scheitert? Die Verschlimmerungsfragen sollen natürlich das Problem nicht verschlimmern. Sie dienen der Kontrastierung. Bei seelischen Themen (z.b. Vortragsangst) bewirkt das ausgesprochene Horrorszenario (der ganze Saal lacht, die Hörer verlassen den Saal, Buh-Rufe, nicht mehr sprechen können, tropfende Schweißbäche unter den Armen) dass die gefühlten und noch nicht einmal bewusst gedachten Befürchtungen relativiert und der Wirklichkeit angepasst werden. Damit reizen Sie den Befragten zum inneren Widerspruch. Im Sinne: Na, so schlecht bin ich auch nicht das würden die nie tun ich weiß, dass die Hörer mir wohl gesonnen sind Ich weiß, was ich kann etc. Damit entwickelt er selbst wieder Zuversicht und Handlungsfähigkeit und hebt sein Selbstbewusstsein. 7. Skalierungsfragen Klassifikationsfragen: Was stört am meisten, am wenigsten? Wer ist am skeptischsten? Prozentfragen: Wie viel Prozent glauben an den Erfolg/Misserfolg der Maßnahme? Wie schlimm ist das Problem für Sie auf einer Skala von 1 (gering) bis 10 (ganz schlimm)? Ab welchem Wert würden Sie sich trotz des weiter bestehenden Problems wohl fühlen? Was müsste sich dafür verändert haben? Gegenfrage: Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihrer Arbeit / Arbeitsbedingungen / Möglichkeiten etc. auf einer Skala von 1 bis 10? Wie schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der Maßnahme auf einer Skala von 1 bis 10 ein? Was müssten Sie tun, was könnten andere tun, damit ihre Einschätzung um X Punkte höher/niedriger ausfällt? Skalierungsfragen gehören zu meinen Lieblingsfragen. Viele Mitarbeiter neigen zu polarisiertem Denken in schwarz-weiß Dimensionen. Skalierungen helfen, in die (relevanten) Grauzonen zu kommen. Besonders wirksam erlebe ich sie in der Kombination mit Lösungsfragen. Sie verringern den Erfolgsdruck ( Alles muss sich ändern! ) und machen so wiederum den Erfolg wahrscheinlicher ( Wenn sich an diesem Punkt etwas ändert, bin ich damit schon zufrieden. ).

5 Beispiel: Sie führen eine Führungskraft, die aus Ihrer Sicht zu kollegial führt. Sie fragen: Angenommen Sie würden zu 10% mehr Ihre Führungsrolle wahrnehmen und Kontur zeigen, ohne mit der Faust auf den Tisch zu klopfen was wäre dann anders? Wie würden das Ihre Mitarbeiter merken? Wie würde ich das wahrnehmen? Das wäre ein wirkungsvoller Unterschied zu den oft gebräuchlichen Parolen: Herr X, Sie müssen sich mehr durchsetzen!. Das stimmt ja meist auch. Nur: Wirkt so eine Anweisung? Meistens passiert gar nichts. Oder der Angesprochene verfällt ins Gegenteil und haut mal kräftig auf den Putz. Zum Schreck und Irritation aller. Leider ist auf der anderen Seite vom Pferd gefallen, auch nicht geritten. Skalierungsfragen helfen also, Veränderungen mit Augenmaß zu verursachen. 8. Fragen zu Möglichkeitskonstruktionen Angenommen, dass... Gesetzt den Fall, dass Was wäre, wenn... Wer würde dann wie reagieren? Wäre es ganz absurd, wenn XY dies oder jenes tun würde? Solche Fragen öffnen den Blick für das Mögliche. Sie laden weniger zu Widerspruch ein, im Sinne Ja, aber Es bleibt zunächst eine Fiktion, ein vager Gedanke, an den man sich erst einmal gewöhnen kann. Je skeptischer Sie bleiben, desto eher werden sich Ihre Gesprächspartner damit befassen. * * * * * * * * * * * * * * Das klingt ja alles schön und gut. Aber ich bin ja kein Coach und habe auch gar keine Zeit mit meinen Mitarbeitern so lange Fragegespräche zu führen. Das ist verständlich. Es geht auch nicht darum, Führungskräfte zum Coach auszubilden. Dieser Fragenkatalog soll Ihnen Ideen und Möglichkeiten für Ihre Gespräche bieten. Einige wenige, gut placierte Fragen reichen. Schon mit fünf Minuten, in denen es um Wesentliches geht, können Sie viel erreichen. Beispiel: Coaching mit einem mittelständischen Unternehmer. Er ist insgesamt zufrieden mit seinem Vertriebsleiter. Beide besuchen manche Großkunden gemeinsam. Dort tritt der Vertriebsleiter sehr selbstbewusst auf manchmal sogar arrogant und besserwisserisch. Der Unternehmer gab ihm dazu bereits kurze, klare unmissverständliche Rückmeldungen. Geholfen hat es nicht. Wir arbeiten nun an seiner Unternehmerrolle mit den Fragen: Was heißt es als Chef auch Personalentwickler zu sein? Wie entwickle ich Menschen, wenn einfache Rückmeldungen nicht funktionieren? Kann Führen über schöpferische Fragen wirksamer sein?

6 Daraus entwickelte er Fragen für die nächsten Alltagssituationen. Nach einem Kundentermin konnte er gut führen über Fragen: Wie schätzen Sie selbst das Gespräch ein? Inwiefern sind Sie mit Ihrer Leistung im Gespräch zufrieden/unzufrieden? Was glauben Sie, werden nun unsere Kunden über uns/über Sie sagen? Was waren für Sie heikle Momente im Gespräch? Wir haben ja bereits darüber gesprochen, das Sie arrogant wirken können wenn Sie mit diesem Scheinwerfer auf das Gespräch schauen, was glauben Sie, wann könnten die Kunden Sie überheblich gefunden haben? Auf einer Skala von 0 = komplett arrogant und überheblich bis 100 = bestmögliches selbstbewusstes UND bescheidenes Auftreten. Was glauben Sie, wie ich Sie einteilen würde? Unsere Kunden? Wie würden Sie sich selbst einschätzen? Um in der Skala von x zu y zukommen, was wäre dafür gut? Wie würde ich das merken? Wie würden unsere Kunden das wahrnehmen? Wie wäre die Einstiegs/Begrüßungsphase? An der Stelle, wo die Kunden die Frage X stellten, wie könnte Ihre Antwort gewirkt haben? Was wären sinnvolle UND! selbstbewusste Alternativen? Führen über Fragen bringt die Mitarbeiter in die Selbstreflexion. Es ist wertschätzend und wirkungsvoll. Der Geführte fühlt sich geachtet und ernst genommen. Er entwickelt zu einem großen Teil eigene Strategien zur Veränderung. Es entsteht viel mehr Dialog und Austausch im Unternehmen.