Arbeitszeit-Check: Bedeutung, Handlungsbedarf und Realisierbarkeit alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung im Betrieb

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1 Arbeitszeit-Check: Bedeutung, Handlungsbedarf und Realisierbarkeit alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung im Betrieb LEITFADEN UND EDV-TOOL FÜR DIE ANWENDUNG IM BETRIEB Autorinnen: Cordula Sczesny Sophie Schmidt Nina Moeller Bianca Schlotmann

2 Impressum Arbeitszeit-Check: Bedeutung, Handlungsbedarf und Realisierbarkeit alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung im Betrieb einschätzen. Leitfaden und EDV-Tool für die Anwendung im Betrieb Förderlaufzeit: bis Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds Diese Broschüre entstand im Projekt "Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung", einem Teilprojekt der Sozialen Innovation GmbH, Dortmund im Rahmen der Entwicklungspartnerschaft FAIRplus Herausgeber: Soziale Innovation GmbH, Dortmund Autorinnen: Cordula Sczesny, Sophie Schmidt, Nina Moeller, Bianca Schlotmann, ISBN: Programmierung des EDV-Tools Arbeitszeit-Check: Dr. Sigrid Schenk, PMT Dr. Schenk und Partner GbR, Berlin Layout und Druck: AVVM Werbung & Marketing, Schwerte Verlag der Soziale Innovation GmbH Dortmund, Dezember

3 Inhaltsverzeichnis Einleitung 3 Ansätze einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung 4 Der Arbeitszeit-Check im Überblick 5 Unser Beispielbetrieb: die Manfred Müller Metall GmbH 7 Stufe 1: Screening: Bedeutung und Handlungsbedarf alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung 8 Stufe 2: Bestandsaufnahme und Realisierbarkeit einzelner Ansätze 11 Themenfeld 1: Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeitmodelle 12 Themenfeld 2: Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung 14 Themenfeld 3: Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für Ältere 17 Themenfeld 4: Gesundheitsförderliche Pausengestaltung 19 Themenfeld 5: Angebote für gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben 21 Themenfeld 6: Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer 23 Themenfeld 7: Analyse Arbeitszeitsysteme (Demografierobustheit) 25 Stufe 3: Arbeitszeit-Werkstatt 27 Weiterführende Literatur 30 3

4 Einleitung Der breit diskutierte demografische Wandel führt im Kern zu zwei wesentlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt: der Anteil älterer Erwerbspersonen wird weiter ansteigen und das Angebot an Arbeitskräften wird durch einen Rückgang der jüngeren Generationen mittelfristig schrumpfen. Gleichzeitig hat die Politik mit der schrittweisen Erhöhung des Rentenzugangsalters auf 67 Jahre und der Aufhebung der staatlich geförderten Alterteilszeit ab 2009 die Weichen für eine Verlängerung des Erwerbslebens gestellt. Für Unternehmen bedeutet das: Zukünftig müssen sie mit veränderten Belegschaftsstrukturen arbeiten und wettbewerbsfähig sein, die sich aus immer weniger jüngeren und zunehmend mehr älteren Beschäftigten zusammensetzen werden. Einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung als Instrument des Personalmanagements kommt eine wachsende Bedeutung zu, da sie dazu beitragen kann, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen zu erhalten, Fachkräfte zu binden und das Unternehmen für neue Fachkräfte attraktiv zu machen. Trotz veränderter Belegschaftsstruktur können Unternehmen weiterhin wirtschaftlich erfolgreich am Markt agieren. Die vorliegende Broschüre beschreibt das Instrument Arbeitszeit-Check, welches im Rahmen der Equal-Entwick lungs - partnerschaft fair plus durch die Soziale Innovation GmbH im Teilprojekt "Alternsgerechte Arbeitszeit gestaltung" entwickelt wurde. Mit dem Arbeitszeit-Check wurde ein EDV-gestütztes Tool für die Praxis entwickelt, das betriebliche Akteure bei der Identifizierung von Handlungsansätzen im Bereich alternsgerechter Arbeitszeit unterstützt. Die Broschüre ist so aufgebaut, dass nach einem kurzen inhaltlichen Einstieg in das Thema alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung der Anwendungsprozess des Arbeitszeit-Checks anhand eines Beispielbetriebs erläutert wird. So wird eine Einführung in die einzelnen Themenfelder alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung direkt mit der betrieblichen Praxis verbunden. Am Ende dieser Broschüre finden Sie eine Demo-Version des Arbeitszeit-Checks. 4

5 Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung als Beitrag zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit Das gesunde Älterwerden spielt im Betrieb eine zunehmend wichtige Rolle. Bisher scheidet noch jeder vierte Berufstätige aus gesundheitlichen Gründen verfrüht aus dem Arbeitsleben aus. Woran liegt das? Die gesundheitlichen Beschwerden und das Krankheitsrisiko im Alter sind stark abhängig von den jeweiligen Tätigkeiten, die die Beschäftigten im Verlauf ihres Erwerbslebens ausgeübt haben. Körperliche Fehlbeanspruchungen (Heben und Tragen schwerer Lasten, einseitig belastende Tätigkeiten etc.), Arbeitsumgebungsbelastungen (Hitze, Lärm, schlechte Beleuchtungsverhältnisse), hohe Leistungsvorgaben, hohe psychische Belastungen (Isolation, schlechtes Arbeitsklima etc.) sowie Schicht- und Nachtarbeit sind besondere alternskritische Arbeitsanforderungen, die zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen können. Das Krankheitsrisiko und das damit ggf. verbundene frühere Ausscheiden aus dem Erwerbsleben resultiert aus den - im Erwerbsleben vorangegangenen - beruflichen Belastungen. Immer mehr Unternehmen erkennen das und stellen fest, dass die Arbeit anders gestaltet werden muss, um die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter/innen zu erhalten. Arbeitszeit ist dabei ein zentraler Faktor für das gesunde Altern im Betrieb. Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass besonders belastende Arbeitszeiten wie Nacht- und Schichtarbeit zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen können. Aber auch hoch flexible Arbeitszeiten können, werden sie ausschließlich vom Unternehmen bestimmt und lassen somit keinen individuellen Handlungsspielraum für die Beschäftigten - gesundheitlich belastend sein und damit Negativwirkungen auf die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer/innen und damit Produktivität des Betriebes haben. Die alternsgerechte Gestaltung von Arbeitszeit schafft für Betriebe und Beschäftigte eine win-win-situation, indem sie Bedürfnisse beider Seiten berücksichtigen. Die Forderung vieler Unternehmen nach flexiblen Arbeitszeiten und damit verbunden flexiblen Arbeitnehmer/innen wird aufgegriffen. Betriebsöffnungszeiten, Kundenanforderungen, Produk - tionsabläufe etc. stellen den Rahmen. Gleichzeitig wird innerhalb dieses Rahmens den individuellen Bedürfnissen und Handlungsmöglichkeiten der Arbeitnehmer/innen entsprochen. Das geschieht, indem Ansätze zur alternsgerechten Gestaltung von Arbeitszeit immer sowohl kurative als auch präventive Herangehensweisen im Blick haben. Unter präventiven Instrumenten werden Maßnahmen verstanden, die sich eher an jüngere Beschäftigte richten und damit einen nachhaltigen Einfluss auf die Belastungsreduktion haben. Kurative Instrumente richten sich eher an heute Ältere, um in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens arbeitszeitbedingte Belastungen abbauen zu können. Sie unterscheiden sich von den präventiven Instrumenten v. a. durch ihren eher kurzfristigen und unmittelbaren Charakter. Die Stellschrauben der Arbeitszeitgestaltung sind ihre Dauer, ihre Lage und ihre Verteilung. Eine geschickte Ausgestaltung unter Berücksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse kann dazu beitragen, für alle Beschäftigten das gesundheitliche Risiko so zu minimieren und Älteren einen längeren Verbleib in ihren angestammten Arbeitssystemen zu ermöglichen. Die Lösungswege können vielfältig sein. Jedes Unternehmen muss für sich und seine spezifischen Rahmenbedingungen den richtigen Weg finden. Der vorliegende ArbeitszeitCheck hilft dabei. 5

6 Der Arbeitszeit-Check im Überblick Im Folgenden wird kurz skizziert was der Arbeitszeit-Check leistet, welche inhaltlichen Themenfelder bearbeitet werden können und wie der Aufbau gestaltet ist. Was leistet der Arbeitszeit-Check? Fragt relevante Themenfelder zur alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung ab und lässt diese im betrieblichen Kontext bewerten. Fragt Handlungsbedarf ab und ermöglicht somit eine Priorisierung der Themenfelder. Bereitet Entscheidungen zur alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung vor. Ist konsensorientiert, da Ergebnisse unter Einbeziehung aller wichtigen Akteure/innen bewertet werden. Themenfelder: Im hier beschriebenen Arbeitszeit-Check werden sieben Themenfelder und ihre dazugehörigen Ansätze alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung unterschieden: (1) Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeitmodelle (2) Lebensphasengerechte Arbeitszeitgestaltung (3) Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen (4) Gesundheitsförderliche Pausengestaltung (5) Angebote für gleitenden Ausstieg aus Erwerbsleben (6) Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer (7) Analyse der Arbeitszeitsysteme (Demografierobustheit) Um den spezifischen Anforderungen in Schichtbetrieben Rechnung zu tragen, enthält jeder Themenblock zusätzlich kurze Fragenblöcke, die sich vor allem mit Ansätzen zur Reduzierung gesundheitlicher Belastungen durch Nacht- und Schichtarbeit beschäftigen. Aufbau Zur Vorbereitung wird zunächst festgelegt, ob der Arbeitszeit-Check für einzelne Unternehmensbereiche oder für das gesamte Unternehmen angewendet werden soll. Anschließend wird eine Auswahl an betrieblichen Experten/innen getroffen, die am Arbeitszeit-Check teilnehmen und die Bewertungen vornehmen. Für die Identifizierung der Handlungsansätze erfolgt ein dreistufiges Vorgehen: Stufe 1: Screening: Bedeutung und Handlungsbedarf alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung Zum Einstieg werden die betrieblichen Experten/innen in der Regel in Einzelinterviews gebeten, eine Einschätzung darüber abzugeben, welche Bedeutung die sieben unterschiedlichen Themenfelder vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen aktuell und zukünftig für den Betrieb haben. Zudem wird eingeschätzt, wie groß der betriebliche Handlungsbedarf ist und ab welchem Zeitpunkt dieser gegeben ist. 6

7 Stufe 2: Bestandsaufnahme und Realisierbarkeit einzelner Ansätze Anschließend werden vertiefend zu jedem (ausgewählten) Themenfeld arbeitswissenschaftlich empfehlenswerte und praktisch bewährte Ansätze durch die betrieblichen Experten/innen eingeschätzt. Folgende drei Fragestellungen werden beantwortet: Existiert der Ansatz bereits im Unternehmen? Ist der Ansatz bereits ein Thema im Unternehmen? Wie wird die Realisierbarkeit des Ansatzes eingeschätzt? Ansätze, die es bisher in der betrieblichen Praxis noch nicht gibt, die aber thematisiert werden und deren Realisierbarkeit als hoch eingeschätzt wird, können z. B. für eine detaillierte Umsetzungsplanung ausgewählt werden. Stufe 3: Arbeitszeit-Werkstatt: Maßnahmenplan und erste Schritte Schließlich wird eine Arbeitszeit-Werkstatt mit den beteiligten Experten/innen durchgeführt. Die Arbeitszeit-Werkstatt dient dazu, auf Basis der Auswertungsergebnisse eine gemeinsame vertiefende Situationseinschätzung zu erarbeiten, Themenfelder und Ansätze zu priorisieren, Konkrete Umsetzungsmaßnahmen festzulegen und das weitere Vorgehen zur Umsetzung abzustimmen und zu planen. In der folgenden Abbildung ist der beschriebene Ablauf mit seinen verschiedenen Stufen und Themen grafisch dargestellt. Zur besseren Orientierung findet sich diese Grafik auf jeder Seite der Broschüre. Anhand des blau hervorgehobenen Schrittes wird deutlich, in welcher Stufe man sich beim Lesen gerade befindet. In Stufe 2 werden zusätzlich die einzelnen Themenfelder optisch hervorgehoben. Stufe 1: Screening Stufe 2: Bestandsaufnahme und Realisierbarkeit Stufe 3: Workshop Abbildung 1: Ablauf des Arbeitszeit-Checks 7

8 Unser Beispielbetrieb: die Manfred Müller Metall GmbH Die Manfred Müller Metall GmbH entwickelt und produziert Komponenten und Systeme für den Maschinenbau und die Nutzfahrzeugindustrie. Die Produktpalette umfasst Motoren, Getriebe und Hydraulikteile, die in mittleren und kleinen Serien mit hoher Variantenvielfalt sowie als Unikate auf Kundenwunsch hergestellt werden. Das Unternehmen beschäftigt 197 Mitarbeiter/innen. Davon arbeiten rd. 60 % im 3-Schicht-Betrieb in der Produktion. Produziert wird von Montags bis Freitags, so dass regulär 15 Schichten abzudecken sind. Nur in Ausnahmefällen wird die Produktion auch auf den Samstag und damit auf 16 oder 17 Schichten ausgedehnt. Die tarifliche Wochenarbeitszeit liegt bei 35 Stunden. Plus- oder Minusstunden werden auf ein Arbeitszeitkonto gebucht und innerhalb eines Jahres ausgeglichen. Abbildung 2: Organigramm Manfred Müller Metall GmbH Die Produktion umfasst die Bereiche Warmverformung, mechanische Bearbeitung und Montage: In der Warmverformung arbeiten v. a. ältere, erfahrene Mitarbeiter über 50 Jahren, die überwiegend un- und angelernt sind. In der mechanischen Bearbeitung liegt der Facharbeiteranteil bei 80 % und umfasst vorwiegend Dreher, Fräser und Schlosser im Alter von 35 bis 45 Jahren. In der Montage arbeiten größtenteils Ungelernte, die zwischen 20 und 45 Jahren alt sind. In den letzten Jahren sind die Fehlzeiten im gewerblichen Bereich kontinuierlich angestiegen und liegen in der Warmverformung inzwischen bei 11 %. Altersteilzeit wird aus Kostengründen nicht mehr angeboten, was zu einem großen Unmut in der Belegschaft geführt hat. Das Unternehmen hat bereits einen Demografie-Check durchgeführt, wobei mehrere betriebliche Entscheidungsträger und die Betriebsratsvorsitzende dem Handlungsfeld Arbeitszeitgestaltung eine wachsende Bedeutung zugeschrieben haben 1. Um hier zu einer Bestandsaufnahme und Bewertung der Realisierbarkeit konkreter Maßnahmen zu gelangen, wurde derselbe Personenkreis für den Arbeitszeit-Check befragt, der sich aus dem Geschäftsführer, Personalleiter, Produktions- und Abteilungsleitern sowie der Betriebsratsvorsitzenden zusammensetzt. Auf den nachfolgenden Seiten, wird das Vorgehen im Arbeitszeit-Check am Beispiel des Produktionsbereiches bei der Manfred Müller Metall GmbH beschrieben. 1 Das von der Soziale Innovation GmbH, der CE Consult Curt Ebert GmbH & Co. KG und der Unique GmbH gemeinsam entwickelte Instrument Demografie-Check und dessen Anwendung am Beispiel der Manfred Müller Metall GmbH wird in Fürth et al, 2007 beschrieben. 8

9 Stufe 1: Screening: Bedeutung und Handlungsbedarf alternsgerechter Ar beitsz eitgestaltung 2 Die betrieblichen Experten/innen werden in der ersten Stufe nach der aktuellen und zukünftigen Bedeutung der sieben grundlegenden Themenfelder alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung sowie nach dem jeweiligen Handlungsbedarf im Betrieb gefragt. Unterscheidung Bedeutung und Handlungsbedarf Die vorgenommene Trennung zwischen Bedeutung und Handlungsbedarf zielt darauf ab, besser zu verdeutlichen, dass ein Ansatz zwar generell eine hohe Bedeutung haben kann, sich daraus aber nicht automatisch ein konkreter Handlungsbedarf ableiten lässt, wenn beispielsweise der Betrieb in dem Bereich bereits gut aufgestellt ist. Existieren z. B. bereits verschiedene Angebote zum gleitenden Ausstieg aus dem Unternehmen, die auch von den Beschäftigten nachgefragt werden, mag dieses Thema durchaus in Zukunft von wachsender Bedeutung sein. Angesichts der bisherigen Vorarbeiten wird der Handlungsbedarf aber evtl. als nicht so hoch eingeschätzt. Damit muss das Thema auch nicht kurzfristig im Betrieb bearbeitet werden, so dass eine vertiefende Analyse in diesem Themenfeld nicht nötig ist. Die Unterscheidung von Bedeutung und Handlungsbedarf ermöglicht demnach eine erste Priorisierung für die weitere Bearbeitung des Arbeitszeit-Checks. Relevanz der sieben Themenfelder Wie bereits einleitend beschrieben, gibt es nicht nur einen Ansatz, um Arbeitszeiten alternsgerecht zu gestalten. Verschiedene Ansätze müssen miteinander kombiniert und aufeinander abgestimmt werden, um die Gestaltung auch erfolgreich umsetzen zu können. Daher ist es zunächst notwendig, den aktuellen Status quo des eigenen Betriebes zu kennen und diesen im Sinne kontinuierlicher Verbesserungsprozesse weiterzuentwickeln. Die eher allgemein gehaltenen Themenfelder 1 und 7 greifen dieses Vorgehen auf, indem sie Ansätze zur Gesundheitsförderlichen Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeitmodelle abfragen sowie die Demografierobustheit der Arbeitszeitmodelle überprüfen. Die weiteren Themenfelder 2 bis 6 umfassen Ansätze für konkrete Zielgruppen bzw. Lebensabschnitte, in denen eine alternsgerechte Gestaltung von Arbeitszeit sinnvoll sein kann. Themenfeld 2 analysiert Ansätze der Lebensphasengerechten Arbeitszeitgestaltung. Überprüft werden soll, in wieweit das Unternehmen mit den gegebenen Arbeitszeitregelungen zur Vereinbarkeit von Beruf und außerberuflichen Anforde - rungen der Mitarbeiter/innen beiträgt. Im 3. Themenfeld Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen bewerten die Experten/innen in wieweit bestimmte Ansätze z. B. zur Verkürzung der Arbeitszeit für Ältere und/oder eine andere Verteilung der Arbeitszeit bereits im Betrieb verankert sind und wo neue Anknüpfungspunkte identifiziert werden können. Die Gesundheitsförderliche Pausengestaltung wird in Themenfeld 4 genauer beleuchtet. Dabei wird v. a. eingeschätzt, ob und in welchem Umfang zusätzliche Pausenzeiten oder andere Formen der Pausengestaltung möglich sind. 2 Die hier beschriebene Stufe 1 des Arbeitszeit-Checks entspricht inhaltlich und methodisch weitgehend der Experteneinschätzung im Handlungsfeld "Arbeitszeitgestaltung" aus dem o.g. Demografie-Check (vgl. Fürth et al, 2007) 9

10 Themenfeld 5 umfasst die Analyse von Angeboten für gleitenden Ausstieg aus Erwerbsleben. Überprüft werden soll, welche alternativen Ansätze zur staatlich subventionierten Altersteilzeit bereits im Betrieb existieren bzw. denkbar sind, um Beschäftigten ohne zu hohe finanzielle Einbußen auch weiterhin einen gleitenden Übergang in den Ruhestand zu ermöglichen. Mit der Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer beschäftigt sich das 6. Themenfeld. Ziel ist, Ansatzpunkte zu identifizieren, die bei einer gleichzeitigen Entlastung Älterer nicht zu einer Überbeanspruchung der jüngeren Mitarbeiter/innen führen. Die Einschätzungen der Experten/innen bei der Manfred Müller Metall GmbH Die Experten/innen der Manfred Müller Metall GmbH schätzen die aktuelle Bedeutung der einzelnen Themenfelder zur alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung im Betrieb als eher gering ein (vgl. Abbildung 3 grüne Linie). Zukünftig messen sie der Arbeitszeit aber eine höhere Bedeutung bei (orange Linie). Dabei kommen aus ihrer Sicht den Themenfeldern der Belastungsärmeren Arbeitszeiten für Ältere bei gleichzeitiger Vermeidung der Überbeanspruchung Jüngerer die höchste Bedeutung zu (vgl. Abbildung 4). Hintergrund für diese Bewertung ist, dass die Manfred Müller GmbH es für notwendig erachtet, älteren Mitarbeiter/innen in der Produktion überwiegend zu Zeiten einzusetzen, die mit weniger Belastungen verbunden sind. Besonders die Nachtschichten in der Produktion, von denen rund 60 % der Mitarbeiter/innen betroffen sind, stellen für viele ältere Beschäftigte eine spürbare Belastung dar. Hier soll eine neue Lösung gefunden werden. Aber eine solche Schichtplangestaltung und das sehen auch die befragten Experten/innen darf nicht zu einer Überbeanspruchung der jüngeren Mitarbeiter/innen führen. Für zwei weitere Themen sehen die Experten/innen zukünftig eine hohe Bedeutung: die Gesundheitsförderliche Pausen - gestaltung sowie Angebote für den gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben. Abbildung 3: Aktuelle und zukünftige Bedeutung der Arbeitszeitgestaltung (Durchschnitt aller Experten/innen) 10

11 Und wie bewerten sie den Handlungsbedarf? Den höchsten aktuellen Handlungsbedarf sehen die Experten/innen in den Regelungen für Belastungsärmere Arbeitszeiten für ältere Mitarbeiter/innen. Dieses Themenfeld erhielt bei der Einschätzung 97 Punkte, wobei 4 der 6 Experten/innen bereits heute Handlungsbedarf sehen (vgl. Abbildung 4). Die beiden Themenfelder Angebote zur Gestaltung eines gleitenden Ausstiegs aus dem Erwerbsleben sowie die Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer haben mit je 79 Punkten ebenfalls einen hohen Handlungsbedarf, wobei nach Einschätzung der Experten/innen damit in den nächsten 1 bis 2 Jahren begonnen werden sollte. Für die Pausengestaltung, deren zukünftige Bedeutung als hoch eingeschätzt wurde, vergaben die Experten/innen 68 Punkte, gleichzeitig sehen jeweils zwei Experten/innen bereits heute bzw. spätestens in einem Jahr Handlungsbedarf. Insgesamt fällt auf, dass alle Themen hohe Punktzahlen bekommen haben, was für die Wichtigkeit alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung bei der Manfred Müller Metall GmbH insgesamt spricht. Abbildung 4: Handlungsbedarf für die Arbeitszeitgestaltung (alle Experten/innen) 11

12 Stufe 2: Bestandsaufnahme und Realisierbarkeit In der zweiten Stufe des Instruments werden zu den einzelnen Themenfeldern jeweils mehrere konkrete arbeitswissenschaftlich empfehlenswerte und praktisch bewährte Ansätze betrachtet, die zur konkreten Umsetzung des Themenfeldes geeignet sind. Die Ergebnisse der Bewertung durch die betrieblichen Experten/innen können "Knopfdruck" grafisch dargestellt werden. Vertiefend zu Stufe 1 des Arbeitszeit-Checks werden die betrieblichen Experten/innen in Stufe 2 zu konkreten Ansätzen der einzelnen Themenfelder befragt. Dabei umfasst jedes der sieben Themenfelder zwischen vier und zehn konkrete Ansätze. Für Schichtbetriebe sind die Themenfelder noch durch schichtspezifische Ansätze erweitert. Diese werden in Unternehmen mit Schichtarbeit mit abgefragt und sind als Sonderfragen ("s") gekennzeichnet. Die Experten/innen geben zunächst an, (a) ob der jeweilige Ansatz bereits im Betrieb existiert, (b) ob dieser Ansatz bereits im Unternehmen oder im Bereich thematisiert wurde und schätzen (c) die Realisierbarkeit dieses Ansatzes im Betrieb ein. Stufe 1: Screening Stufe 2: Bestandsaufnahme und Realisierbarkeit Stufe 3: Workshop Gesundheitsförderliche Gestaltung bestehender Arbeitszeitmodelle Themenfeld 1: Gesundheitsförderliche Weiterentwicklung bestehender Arbeitszeit - modelle Einführung in das Themenfeld Um Erkenntnisse zum Zusammenhang von Arbeitszeitgestaltung und Gesundheit systematisch zu berücksichtigen und kontinuierlich zu verbessern, ist eine regelmäßige Analyse der im Betrieb vorhandenen Arbeitszeitmodelle notwendig. Ein kritischer Blick auf typische arbeitsbezogene Belastungen und den Personaleinsatz helfen kritische Punkte zu identifizieren. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH Der gesundheitsförderlichen Weiterentwicklung der Arbeitszeitmodelle wurde bisher bei der Manfred Müller Metall GmbH keine besonders hohe Bedeutung beigemessen. Auch der Handlungsbedarf wurde eher als gering eingestuft (vgl. Ergebnisse Stufe 1). Gleichzeitig gaben alle sechs Experten/innen an, dass die Analyse bestehender Arbeitszeitmodelle bereits ein Thema im Unternehmen ist und die Realisierbarkeit der Umsetzung als mittel bis hoch eingestuft werden kann (vgl. Abbildung 5). Im Gespräch wurde aber deutlich, dass zwar bisher keine systematischen Analysen stattfanden, im Produktionsbereich aber vereinzelte "kleinere" Analysen durchgeführt wurden. So gaben 4 Experten/innen an, dass sie Überstundenanalysen durchgeführt haben (vgl. Abbildung 5). Dabei wurde überprüft, ob Überstunden bei einzelnen Personen oder Gruppen gehäuft auftreten und diese im Zusammenhang mit dem Krankenstand stehen. Die Analyse ergab, dass die Arbeit in der 12

13 Gesundheitsförderliche Gestaltung bestehender Arbeitszeitmodelle Warmverformung zu bestimmten belastenden Arbeitszeiten häufig von denselben Personen durchgeführt wurde, da nur sie über bestimmte Qualifikationen verfügen, die gebraucht wurden. Aufgrund dieser Erkenntnisse hat sich die Manfred Müller GmbH dazu entschlossen, die Mitarbeiter/innen im Bereich Warmverformung weiterzuqualifizieren, damit die Einsatzflexibilität erhöht und damit individuelle Überbeanspruchungen vermieden werden können. Durch die Zusatzfragen für Schichtbetriebe kamen zwei weitere Themen zur Sprache: Um die relativ hohen Fehlzeiten im Produktionsbereich weiter zu minimieren, werden seit einiger Zeit Gespräche darüber geführt, wie das Schichtsystem hinsichtlich arbeitswissenschaftlicher Empfehlungen angepasst werden könnte. Hinzu kommt, dass zukünftig eine Kapazitätsausweitung ansteht und von einem 15 auf ein 18-Schichtmodell umgestellt werden muss. Eine Überprüfung des aktuellen Schichtmodells hinsichtlich gesundheitlicher Belastungen wird daher angestrebt. Nach Einschätzung der Experten/innen kann die Realisierbarkeit dieser beiden Handlungsansätze als sehr hoch angesehen werden, so dass diese Felder in der weiteren Bearbeitung einen hohen Stellenwert bekamen. (vgl. Abbildung 5). Abbildung 5: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Analysen vorhandener Arbeitszeitsysteme hinsichtlich gesundheitsförderlicher Weiterentwicklung (alle Befragten) 13

14 Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung Themenfeld 2: Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung Einführung in das Themenfeld Zu einer lebensphasenorientierten Arbeitszeit können verschiedene flexible Arbeitszeitmodelle beitragen. Sie tragen zu einer besseren Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Anforderungen bei. Sowohl für Betriebe als auch Beschäftigte können flexible, gut austarierte Ausgestaltungen Vorteile haben: Dem Betrieb wird dadurch ermöglicht, flexibel auf Kunden- und Marktanforderungen zu reagieren; den Beschäftigten wird dadurch ihrem Wunsch entsprochen, Beruf und außerberufliche Anforderungen zu vereinbaren. Gleichzeitig ermöglicht eine solche Gestaltung Fach- und Führungskräfte zu binden und neue Mitarbeiter/innenpotenziale zu erschließen. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH In unserem Beispielbetrieb Manfred Müller Metall GmbH wird der lebensphasenorientierten Gestaltung von Arbeitszeit aktuell noch eine relativ geringe Bedeutung beigemessen (vgl. Stufe 1). Die Experten/innen stimmen aber darin überein, dass der Handlungsbedarf in diesem Themenfeld als hoch einzuschätzen ist. Denn die aktuellen Arbeitszeitregelungen zeigen: Bisher können ausschließlich Mitarbeiter/innen, die nicht in Schicht arbeiten, die Lage ihrer täglichen Arbeitszeit im Rahmen eines Gleitzeitkontos variieren. Teilzeitmitarbeiter/innen gibt es ebenfalls ausschließlich im Bereich der Verwaltung. Ansätze für die bessere Vereinbarkeit von Beruf und außerberuflichen Interessen und Anforderungen finden sich demnach nur selten im gewerblichen Bereich unseres Beispielbetriebes (vgl. Abbildung 6). Eine Möglichkeit, die bereits besteht, ist das Tauschen von Schichten (6 Nennungen). Dies wird von den Mitarbeiter/innen auch gern genutzt. So haben sie die Möglichkeit, beispielsweise in einer Spätschichtwoche auch nachmittags an Geburtstagsfeiern teilzunehmen, wenn sie in die Frühschicht tauschen. Auch kurzfristige Arzttermine oder Behördengänge können so wahrgenommen werden. Zudem werden individuelle Arbeitszeitwünsche bereits bei der monatlichen Abstimmung des Schichtplans soweit wie möglich berücksichtigt (6 Nennungen). Noch nicht vorhanden, aber bereits seit längerem diskutiert und durch eine mittlere Realisierbarkeit beschrieben wird die Einführung längerer Freizeitblöcke zwischen den Schichten. Hierfür könnten z. B. Überstunden in Freischichten umgewandelt, aneinander gekoppelt oder an Wochenenden angehängt werden. Damit kann den Mitarbeiter/innen trotz Erhöhung des Schichtsystems auf 18 Schichten immer mal wieder ein verlängertes Wochenende ermöglicht werden, das für viele Beschäftigte einen hohen Freizeitwert hat. 14

15 Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung Abbildung 6: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Ansätzen lebensphasenorientierter Arbeits - zeitgestaltung (alle Befragten) Reduzierung der vertraglichen Arbeitszeit für alle Beschäftigtengruppen (Teilzeit) wurde ebenfalls bereits im Betrieb diskutiert. Für die Produktionsmitarbeiter/innen wäre das auch realisierbar, wenngleich mit einem höheren Planungsaufwand verbunden, so dass die Realisierbarkeit durch die Experten/innen eher im unteren Mittel eingeschätzt wird. Für die Mitarbeiter/innen könnten durch die Reduzierung der zu leistenden Schichtanzahl Freiräume geschaffen werden, die sie beispielsweise für Fort- und Weiterbildungen nutzen könnten, was dem Wunsch vieler Mitarbeiter/innen entspräche. Für Führungskräfte wird das Angebot als noch eher gering realisierbar eingeschätzt, da damit ein höherer organisatorischer Aufwand verbunden ist. Viele Führungskräfte bei der Manfred Müller Metall GmbH sehen sich von ihrem Verständnis her auch eher als Vollzeitkräfte. Gleichzeitig hat die Manfred Müller Metall GmbH ein Nachfolgeproblem. So werden in den nächsten Jahren mindestens zwei Führungskräfte das Unternehmen verlassen. Als potenzielle Nachfolger würde sich u.a. eine Mitarbeiterin anbieten, die aber aufgrund mangelnder externer Betreuungsmöglichkeiten für ihre Kinder bisher nur Teilzeit arbeitet. Eine höhere Berücksichtigung der individuellen Wünsche zur Lage und Verteilung der Arbeitszeit würde sich hier anbieten. Ein anderer Mitarbeiter käme ebenfalls als Nachwuchsführungskraft in Frage, allerdings fehlen ihm bisher dafür noch wichtige Zusatzqualifikationen. Durch eine vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit könnten ihm Weiterbildungen ermöglicht werden, die für die Führungsposition wichtig sind. Da die Umsetzung solcher Modelle für alle 15

16 Lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung Mitarbeiter/innen der Produktion aber als eher schwierig angesehen wird, vergibt die Expertenrunde diesen beiden Themen Realisierungschancen, die im unteren Mittel liegen. Die Möglichkeit der Erhöhung der vertraglichen Arbeitszeit (4 Nennungen) für einen festgelegten Zeitraum, d. h. im Rahmen einer Teilzeittätigkeit, besteht ebenfalls noch nicht. Vorstellbar wäre hier eine Kombination mit dem Arbeitszeitkonto. Würde beispielsweise über die vereinbarte Anzahl der Schichten hinaus gearbeitet, könnte diese Mehrarbeit auf einem Arbeitszeitkonto angespart werden, um später eine längere Auszeit (Sabbatical) zu nehmen oder die Arbeitszeit ohne finanzielle Verluste zu reduzieren. Zwar verfügt die Manfred Müller Metall GmbH bereits über ein Arbeitszeitkonto, es dient jedoch nicht dazu, längerfristig anzusparen. Die Experten/innen stimmen darin überein, dass die Neugestaltung eines Arbeitszeitkontos als hoch realisierbar und sinnvoll einzuschätzen ist, da damit vielfältige Möglichkeiten für alle Mitarbeiter/innen verbunden sind, die Interessen von Betrieb und Beschäftigten zu vereinbaren (vgl. Abbildung 6). Flexible Schichtanfangs- und Endzeiten sowie die Erledigung der Arbeit von zu Hause aus haben dahingegen für den Produktionsbereich keine Bedeutung, die Umsetzung solcher Maßnahmen wird daher auch von allen Experten/innen als gering eingeschätzt. 16

17 Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für Ältere Themenfeld 3: Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für Ältere Einführung in das Themenfeld Mit zunehmendem Lebensalter verändert sich die Belastbarkeit von Beschäftigten auf verschiedenen arbeitszeitbezogenen Dimensionen. So lassen sich längere Arbeitszeiten (8 h+) in jungen Jahren eher verkraften, während die Effekte längerer Arbeitszeiten sich in den späteren Jahren des Berufslebens auf Grund der vorausgegangenen Vorbelastungen dafür umso stärker in Beeinträchtigungen niederschlagen (Nachreiner 2006). Zudem ändert sich der Schlafrhythmus mit dem Alter; Menschen ab 50 Jahren und älter sind eher "Morgentypen", während Jüngere eher Abendtypen sind (Juda et al 2006). Verkürzte tägliche Arbeitszeiten, flexible Anfangs- und Endzeiten sowie zusätzliche freie Tage sind daher Möglichkeiten, Belastungen für ältere Mitarbeiter/innen zu reduzieren. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH Bisher hat dieses Themenfeld bei der Manfred Müller Metall GmbH noch eine eher geringe Bedeutung. Gleichzeitig wird der Handlungsbedarf als sehr hoch eingeschätzt und stellt damit eins der zentralen Arbeitszeitthemen in unserem Beispielbetrieb dar. Die einzige bislang vorhandene Maßnahme zu belastungsreduzierten Arbeitszeiten für Ältere in der Produktion stellt die Vermeidung von Dauernachtarbeit im Schichtbetrieb dar. Allerdings werden eine Reihe weiterer Ansätze im Betrieb diskutiert. Als hoch realisierbar wird eine nach Alter abgestufte Nachtschichtarbeit angesehen, d. h. mit steigendem Alter wird die Anzahl der Nachtschichten reduziert. Zusätzlich halten es alle Experten/innen für möglich, die Nachtschichtblöcke für Ältere zu reduzieren (vgl. Abbildung 8). Während grundsätzlich aus arbeitswissenschaftlicher Sicht eine maximale Anzahl von drei Nachtschichten in Folge empfohlen wird, kann z. B. geregelt werden, dass Ältere maximal zwei Nächte und Jüngere bis zu drei Nächte hintereinander arbeiten dürfen. Das stellt weder für Jüngere eine Mehrbelastung dar und gleichzeitig können so Belastungen für Ältere reduziert werden. Auch wurde diskutiert, Ältere überwiegend zu belastungsärmeren Arbeitszeiten (beispielsweise überwiegend in der Tagschicht) einzusetzen. Aufgrund der aktuellen Beschäftigtenstruktur mit einem Durchschnittsalter von rd. 44 Jahren ist es allerdings zumindest nicht kurzfristig möglich, alle älteren Beschäftigten von der Nachtarbeit zu befreien und überwiegend in Früh- und Spätschicht einzusetzen. Bei solchen Überlegungen sollte auch immer bedacht werden, ob ein übermäßiger Einsatz einer Altersgruppe in einer Schicht nicht zu einer Belastungssteigerung anderer Altersgruppen führt, werden beispielsweise dann nur jüngere Mitarbeiter/innen in Nachtschichten eingesetzt. Die betrieblichen Experten/innen waren sich darüber hinaus einig, dass ein individueller Beginn / Ende der Schichten bzw. kürzere Schichtzeiten für ältere Mitarbeiter/innen aus arbeitsorganisatorischen Gründen nicht möglich sind. Weiter wurden zusätzliche freie Tage für Ältere vorgeschlagen und durch die Experten/innen mit einer mittleren Realisier - barkeit bewertet. Während die erstgenannten Ansätze vor allem aus der Sicht der Personaleinsatzplanung in den Abteilungen mit einem hohen Anteil Älterer (z. B. Warmverformung) problematisch sind, ist die Gewährung zusätzlicher freier Tage zunächst ein Kostenfaktor für den Betrieb, wobei offen ist, wie dieser bewältigt werden kann, bzw. ob sich ein solcher Schritt letztendlich für den Betrieb rechnet (z. B. sinkender Krankenstand). 17

18 Belastungsreduzierte Arbeitszeiten für Ältere Abbildung 7: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Ansätzen zur Reduzierung arbeitszeitbedingter Belastungen für Ältere (alle Befragten) 18

19 Gesundheitsförderliche Pausengestaltung Themenfeld 4: Gesundheitsförderliche Pausengestaltung Einführung in das Themenfeld Regelmäßige Pausen dienen der Erholung und Regeneration der Beschäftigten. Dabei haben mehrere kürzere Pausen (z. B. 2 x 15 Min.) in Summe einen größeren Erholungswert als eine längere Pause (z. B. 30 Min.), bei gleicher Gesamtpausenlänge. Bei älteren Beschäftigten ist zudem der Bedarf an Erholungspausen größer, insbesondere wenn sie körperlich belastende Tätigkeiten ausüben. Vor diesem Hintergrund können die Aufteilung der Gesamtpausenzeit auf mehrere kürzere Pausen, die individuelle Variation der Lage der Pausenzeiten, die Möglichkeit zusätzlicher (Kurz-)pausen und die Verlängerung der Gesamtpausenzeiten sinnvolle Regelungen zur gesundheitsförderlichen Pausengestaltung sein. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH Zur Pausengestaltung gibt es bislang über die gesetzlichen Vorgaben hinaus keine speziellen Regelungen im Unternehmen. Allerdings können die Mitarbeiter in einzelnen Bereichen in Abstimmung mit ihren Kolleg/innen wählen, wann sie innerhalb eines Pausenkorridors ihre Pause(n) nehmen. Eine Ausweitung dieser Möglichkeit auf das gesamte Unternehmen ist aus Sicht der befragten betrieblichen Experten/innen in hohem Maße realisierbar. Abbildung 8: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Ansätzen zur gesundheitsförderlichen Pausengestaltung (alle Befragten) 19

20 Gesundheitsförderliche Pausengestaltung In den Produktionsabteilungen Warmverformung und mechanische Bearbeitung wird die Pausenzeit auf je zwei 15- Minuten-Pausen aufgeteilt und es soll von den Mitarbeit/innen darauf geachtet werden, dass durch die Lage der Pausen möglichst gleich lange Arbeitsblöcke entstehen. Diese Vorgehensweise auch in anderen Abteilungen einzuführen, wäre aus Sicht der Experten/innen mittel bis hoch realisierbar. Bislang werden dort überwiegend 30-Minuten-Pausen genommen. Darüber hinaus wurden folgende zwei Ansätze von den Befragten als mittel bis hoch realisierbar eingeschätzt: Zusätzliche Pausen oder längere Pausenzeiten in der Nachtschicht Zum Ausgleich der höheren Belastungen in der Nachtschicht können nur für diese Schicht entsprechend zusätzliche Pausen eingeführt werden. Hier stellt sich die Frage, wie zusätzlichen Pausenzeiten verrechnet werden (Arbeitszeit/Freizeit?). Zusätzliche Kurzpausen Den Beschäftigten könnte über ihre gesetzlich vorgeschriebenen Pausenzeiten hinaus ermöglicht werden, zusätzlich eingestreute Kurzpausen zu nehmen. Von einem Meister wurde angegeben, dass in seiner Abteilung bereits solche Kurzpausen möglich sind. Allerdings stellte sich beim genauen Nachfragen heraus, dass diese hauptsächlich als Raucherpausen genutzt werden und damit nicht im Sinne einer gesundheitsförderlichen Arbeits- und Pausengestaltung zu betrachten sind. Grundsätzlich muss auch bei diesem Ansatz geklärt werden, wie die Pausenzeiten verrechnet werden. 20

21 Angebote für gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben Themenfeld 5: Angebote für gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben Einführung in das Themenfeld Angesichts der stufenweisen Anhebung des gesetzlichen Renteneintrittsalters auf 67 Jahre und weniger Möglichkeiten der Frühverrentung werden künftig mehr Menschen länger arbeiten müssen. Um älteren Beschäftigten, die nicht mehr im bisherigen (vollen) Umfang arbeiten können oder wollen, einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben zu ermöglichen, gibt es eine Reihe geeigneter Ansätze. Die reduzierte Arbeitszeit kann unterschiedlich verteilt werden: weniger Stunden pro Tag, weniger Arbeitstage pro Woche, oder Unterbrechung von Arbeitszeit durch längere Freizeitblöcke. Bei Schichtarbeit kann auch speziell die Anzahl der höher belastenden Spät- oder Nachtschichten reduziert werden. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH Angebote für einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben (auf freiwilliger Basis) haben vor dem Hintergrund der kürzlich aus Kostengründen abgeschafften Möglichkeit der Altersteilzeit für die Manfred Müller Metall GmbH eine hohe Priorität. Bislang sind lediglich Teilzeitangebote in Form von weniger oder kürzeren Arbeitstagen bei Einkommensreduzierung im Unternehmen vorhanden (s. Abbildung 9), allerdings nicht im Produktionsbereich. Daher soll es auch hier zukünftig die Möglichkeit geben, die Arbeitstage pro Woche zu reduzieren bzw. die Arbeitszeit über einen längeren Zeitraum mit geblockten Freizeiten zu reduzieren. Die Umsetzung wird als hoch realisierbar eingeschätzt. Die betrieblichen Experten/innen könnten sich beispielsweise vorstellen, dass Ältere nur jede zweite Woche arbeiten oder nur während mehrerer Monate im Jahr, um anschließend für mehrere Monate frei zu haben. Für Produktionsmitarbeiter/innen wird die Möglichkeit gesehen, eine reduzierte Arbeitszeit durch eine Reduzierung der Anzahl der stärker belastenden Nachtschichten zu realisieren. Wie bereits in Themenfeld 2 diskutiert, kann die Erweiterung des Arbeitszeitkontos dazu führen, berufliche Belastungen, die aus der Arbeitszeit resultieren, zu reduzieren. Die Einführung eines zusätzlichen Lebensarbeitszeitkontos würde es den Beschäftigten ermöglichen, Zeit für einen gleitenden Ausstieg aus dem Berufsleben anzusparen. Eine Reduzierung der effektiven Arbeitszeit bei vollständigem oder teilweisem finanziellen Ausgleich wäre so möglich. Diese Möglichkeit setzt allerdings voraus, dass Guthaben zunächst aufgebaut werden, was i.d.r. mehrere Jahre andauert. Zu prüfen wäre, ob sich der Arbeitgeber ergänzend finanziell beteiligt, um ggf. entstehende Einkommensdifferenzen bei Arbeitszeitreduzierung abzumildern. Die Möglichkeit der Teilrente für ältere Beschäftigte war bislang im Unternehmen nicht bekannt, wird aber als Angebot (in Kombination mit einer Teilzeitbeschäftigung) ebenfalls als mittel bis hoch realisierbar eingeschätzt. 21

22 Angebote für gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben Abbildung 9: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Angeboten für einen gleitenden Ausstieg aus dem Erwerbsleben (alle Befragten) 22

23 Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer Themenfeld 6: Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer Einführung in das Themenfeld Wenn in einem Unternehmen Maßnahmen zur arbeitszeitbedingten Entlastung Älterer umgesetzt werden (s. Themenfeld 3), darf das nicht dazu führen, dass jüngere Beschäftigte überbeansprucht werden. So muss darauf geachtet werden, dass Jüngere nicht überwiegend zu belastungsreichen Arbeitszeiten (Stosszeiten, Nachtarbeit) eingesetzt werden. Auch Obergrenzen für Mehrarbeit können einer Überbeanspruchung vorbeugen. Untersuchungen zeigen, dass mit verlängerten Arbeitszeiten auch das Unfallrisiko steigt. In der 12. Arbeitsstunde ist es doppelt so hoch wie in den ersten acht Stunden (BAUA 2002). Des Weiteren kann geregelt sein, dass ein Überstundenausgleich primär durch Freizeit erfolgen soll und überlange Arbeitszeiten ohne Zeitausgleich vermieden werden. Bei Schichtarbeit empfiehlt sich Dauernachtarbeit generell zu vermeiden, und darauf zu achten, dass Jüngere nicht zu viele Nachtschichten insgesamt übernehmen. Arbeitswissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass die Erschöpfung und damit die Unfallgefahr sinkt, werden nur drei bis vier Nachtschichten in Folge geleistet. Diese Erkenntnisse widerlegen die weit verbreitete Meinung bei Schichtarbeitern, sie könnten sich besser an die Nachtarbeit gewöhnen, leisten sie mehr Nachtschichten hintereinander. Die scheinbare Gewöhnung und der damit verbundene Schlaf resultiert eher aus einem körperlichen Erschöpfungszustand. Die menschliche innere Uhr (Circadian Rhythmus) verhindert ein tatsächliches Gewöhnen an Nachtarbeit. Weitere arbeitswissenschaftliche Empfehlungen wie eine Mindestruhezeit von 24 Stunden nach einer Nachtschichtfolge, ein vorwärts rotierender Schichtwechsel sowie kurze Schichtwechsel sind ebenfalls zu berücksichtigen. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH In Stufe 1 wurde für dieses Themenfeld ein hoher Handlungsbedarf festgestellt, der vor allem aus dem Ziel resultiert, die Belastungen für Ältere zu reduzieren. Im Unternehmen gibt es Arbeitszeitkonten zur Erfassung und zum Ausgleich von Plus- und Minusstunden für alle Beschäftigten. Dabei wurden 100 Plus-Stunden als Obergrenze festgelegt. Ein Überschreiten dieser Obergrenze führt stufenweise zu Maßnahmen, die dem Stundenabbau dienen. Das System ist vergleichbar mit einer Verkehrsampel, in dem das Plus- und Minusvolumen in einen grünen, gelben und roten Bereich unterteilt ist. Befindet sich das Konto im grünen Bereich, sind keine Abweichungen bzw. nur sehr geringe Abweichungen vom Stundenvolumen vorhanden. Im gelben Bereich wurden bereits in relativ hohen Umfang Plus-/Minusstunden angesammelt, so dass diese in Absprache mit dem Meister in den grünen Bereich zurückgeführt werden müssen. Im roten Bereich ist der Saldo so angestiegen, dass ein Ausgleich im vereinbarten Zeitraum kaum noch möglich erscheint. Ist das der Fall, legt der jeweilige Meister Maßnahmen fest, wie die Stundenzahl reduziert wird. Bei der Manfred Müller GmbH geschieht das meist durch einen Freizeitausgleich. Da der Stundenabbau bisher aber nicht in allen Fällen tatsächlich erfolgt, wird diese Maßnahme von den Befragten als wichtig und hoch realisierbar eingeschätzt. In den Bereichen mit Schichtarbeit wird darauf geachtet, dass nach einer Nachtschichtphase die in der Regel fünf Nächte von Montag bis Freitag, in Ausnahmefällen auch bis Samstag andauert eine Ruhezeit von mindestens 24 Stunden eingehalten wird. Da aber auch den Experten/innen bekannt ist, dass mindestens zwei freie Tage nach einer Nachtschicht gesundheitlich besser für die Beschäftigten sind, soll dies in nächster Zeit ebenfalls umgesetzt werden. Der dauerhafte 23

24 Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer Einsatz in Nachtarbeit über einen längeren Zeitraum wird auch bei Jüngeren weitgehend vermieden. Allerdings gibt es einzelne Mitarbeiter/innen, die sich in der Vergangenheit freiwillig zur Dauernachtarbeit entschieden haben, was jedoch aus gesundheitlichen Gründen sukzessive aufgelöst werden soll. Die Experten/innen können sich sehr gut vorstellen, in einem neuen Modell die Anzahl der zu leistenden Nachtschichten auf maximal drei in Folge zu beschränken. Dieser Ansatz könnte dadurch realisiert werden, dass in den jeweiligen Produktionsbereichen zusätzliche eine vierte Schichtgruppe eingeführt wird. Im Zuge der bevorstehenden Kapazitäts - ausweitung soll dies ohne finanzielle Verluste für die Mitarbeiter/innen realisierbar werden. Ein schnellerer Wechsel zwischen den Schichten könnte ebenfalls durch Einführung einer vierten Schichtgruppe erreicht werden und wird daher ebenfalls als hoch realisierbar eingeschätzt. Abbildung 10: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Ansätzen zur Vermeidung arbeitszeitbedingter Überbeanspruchung Jüngerer (alle Befragten) Bisher erfolgen die Schichtwechsel in der Manfred Müller Metall GmbH nach dem Prinzip Nacht Spät Früh. Diese Regelung wurde bisher auch noch nicht in Frage gestellt. Aufgrund der entstandenen Diskussion durch den Arbeitszeit- Check konnten die betrieblichen Experten/innen aber davon überzeugt werden, dass eine Vorwärts-Rotation eher dem menschlichen Schlaf-Wach-Rhythmus entspricht und Schichtarbeit durch so eine Ausgestaltung weniger gesundheitlich belastend wirkt. Eine Umstellung nach diesem arbeitswissenschaftlich empfohlenen Prinzip konnten sich die Experten/innen sehr gut vorstellen und schätzen es so als realisierbar ein. 24

25 Analyse Arbeitszeitsysteme Themenfeld 7: Analyse Arbeitszeitsysteme (Demografierobustheit) Einführung in das Themenfeld Um zu überprüfen, in wieweit die betrieblich vorhandenen Arbeitszeitsysteme aktuell und zukünftig die demografische Situation im Unternehmen angemessen berücksichtigen, können die vorangegangenen Themenfelder 2 6 systematisch vor dem Hintergrund der derzeitigen Altersstruktur und deren zukünftiger Entwicklung analysiert werden. So kann geprüft werden, ob die vorhandenen Arbeitszeitsysteme lebensphasengerecht für die derzeitigen Beschäftigten sind die älteren Mitarbeiter/innen zu belastungsärmeren Arbeitszeiten eingesetzt werden belastende Arbeitszeiten bei einer Zunahme Älterer problemlos abgedeckt werden können die Pausengestaltung gesundheitsförderlich ist Jüngere durch die bestehenden Arbeitszeitsysteme überbeansprucht werden. Durch diese regelmäßigen Analysen kann die Nachhaltigkeit der geplanten und umgesetzten Maßnahmen überprüft und rechtzeitig neuer Handlungsbedarf festgestellt werden. Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten der Manfred Müller Metall GmbH Die bestehenden Arbeitszeitsysteme aus einem demografischen Blickwinkel zu analysieren, ist für die Manfred Müller Metall GmbH ein neues Themenfeld, wozu keinerlei Erfahrungen vorliegen. Abbildung 11: Bestandsaufnahme und Einschätzung der Realisierbarkeit von Analysen vorhandener Arbeitszeitsysteme hinsichtlich deren Demografierobustheit (alle Befragten) 25

26 Analyse Arbeitszeitsysteme Zwei Analysen werden im Betrieb diskutiert und deren Durchführung als hoch realisierbar beurteilt: Überprüfung, ob Jüngere durch die bestehenden Arbeitszeitsysteme überbeansprucht sind Hier könnte z. B. anhand der realisierten Schichtpläne und der Arbeitszeitkonten analysiert werden, ob jüngere Mitarbeiter/innen überdurchschnittlich häufig schlechte Schichtfolgen haben oder überdurchschnittlich viel Mehrarbeit leisten. Darüber hinaus hält die Expertenrunde es angesichts der in einigen Bereichen fortgeschrittenen Überalterung der Belegschaft für wichtig und hoch realisierbar zu überprüfen: ob ältere Mitarbeiter/innen zu Zeiten mit geringeren Belastungen eingesetzt werden können, ob belastende Arbeitszeiten bei einer wachsenden Anzahl Älterer künftig problemlos abgedeckt werden können, ob die Pausengestaltung gesundheitsförderlich ist, inwieweit Nachtschichten zukünftig abgedeckt werden können, wenn ein wachsender Anteil Älterer nachts weniger oder gar nicht mehr arbeiten würde und wie sich das für den Betrieb verfügbare Beschäftigungsvolumen bei der Einführung von Modellen eines gleitenden Ausstiegs Älterer zukünftig verändern würde. Entscheidungen über die Einführung einzelner Maßnahmen alternsgerechter Arbeitszeitgestaltung können auf der Grundlage derartiger Analyseergebnisse fundiert werden. Durch die Berücksichtigung möglicher Auswirkungen von zu erwartenden demografischen Veränderungen im Betrieb können geeignete Ansätze entsprechend "demografierobust" und damit nachhaltig wirksam ausgestaltet werden. Darüber hinaus sind regelmäßige Analysen ein Mittel zur Erfolgs - kontrolle und Weiterentwicklung bereits umgesetzter Ansätze einer alternsgerechten Arbeitszeitgestaltung. 26

27 Stufe 3: Die Arbeitszeit-Werkstatt Was nun? Die Arbeitszeit-Werkstatt als Instrument zur Erarbeitung eines Handlungsplans Um die Ergebnisse des Arbeitszeitchecks zu einem Handlungsplan zu gießen müssen alle betrieblichen Experten eingebunden werden. Die Darstellung der Auswertungsergebnisse erfolgt mittels des EDV-Tools "Arbeitszeit-Check"; die Diskus sionsergebnisse werden unter Zuhilfenahme von Moderations- und Visualisierungstechniken erarbeitet und gesichert. Dafür werden zunächst alle Ergebnisse der Experten/innen einer gemeinsamen Betrachtung unterzogen, unterschiedliche Einschätzungen diskutiert und Prioritäten sowie Schwerpunkte für die Handlungsoptionen festgelegt. Bei der Umsetzungsplanung können im Bedarfsfall vertiefende Analysen vereinbart werden, die für die Ausarbeitung konkreter Arbeitszeitmodelle notwendige Daten und Informationen liefern. Zudem ist in Abhängigkeit von den betrieblichen Gegebenheiten und den ausgewählten Ansätzen häufig eine Fokussierung auf bestimmte Organisationseinheiten sinnvoll, um passgenaue Modelle und Maßnahmen zu entwickeln oder auch einen Pilotbereich für eine Testphase auszuwählen. Schließlich werden verantwortliche Personen(gruppen) und ein Zeitplan für die Umsetzung der Maßnahmen festgelegt. Die Arbeitszeit-Werkstatt bei der Manfred Müller Metall GmbH Nach einer Präsentation der Gesamtergebnisse des Arbeitszeit-Checks haben sich die Teilnehmer/innen des Arbeitszeitworkshops darauf geeinigt, diejenigen Themenfelder mit einem gewichteten Handlungsbedarf von unter 70 Punkten zunächst nicht weiter zu betrachten. Dadurch blieben vier Themenfelder übrig, die auch als diejenigen mit der höchsten Priorität angesehen wurden. Abbildung 12: Prioritäre Themenfelder mit der höchsten Punktzahl beim gewichteten Handlungsbedarf 27